Іванілов О.С. Економіка підприємства

Подождите немного. Документ загружается.

491

льних вкладень, матеріальних ресурсів. До числа цих показників від-

носяться: темпи зростання виробництва чистої і товарної (валової)

продукції; загальна рентабельність; витрати на 1 грн товарної продук-

ції; темпи зростання продуктивності праці й інші показники.

План капітального будівництва передбачає будівництво нових,

розширення та реконструкцію діючих підприємств, будівництво й

розширення великих цехів і об’єктів на діючих підприємствах, техніч-

не переозброєння діючого виробництва — модернізацію устаткування,

заміну застарілого устаткування новим, більш продуктивним, вдоско-

налення технології виробництва, механізацію і автоматизацію вироб-

ничих процесів.

Основні показники плану капітального будівництва — це введення

в дію основних фондів і виробничих потужностей, окремих об’єктів і

споруд виробничого призначення; приріст виробничих потужностей на

діючих підприємствах за рахунок їх технічного переозброєння і здійс-

нення організаційно-технічних заходів; обсяг капітальних вкладень і

будівельно-монтажних робіт; обсяг незавершеного будівництва.

План матеріально-технічного забезпечення являє собою систему

матеріальних розрахунків, які відображають виробництво і споживан-

ня найважливіших видів продукції, планів її реалізації. Основне за-

вдання цього плану полягається в тому, щоб вирішити проблеми оп-

тимізації виробничих запасів, сировини, інструментів, напівфабри-

катів, окремих деталей і т. п.

При розробці плану щодо праці і кадрів головне завдання — пе-

редбачити систематичне підвищення продуктивності праці як основної

умови збільшення обсягу виробництва і підвищення його ефективнос-

ті. Показник продуктивності праці розраховується як річне виготов-

лення нормативно-чистої, товарної (валової) продукції у порівнянних

цінах у розрахунку на одного середньоспискового робітника промис-

лово-виробничого персоналу. Другий найважливіший показник цього

плану — фонд заробітної плати. Тут також обліковується і середня за-

робітна плата робітників.

Узагальнюючим видом плану, в якому знаходять відображення основні

результати попередніх планів, є план з витрат на виробництво і реалізацію

продукції. При розробці його ставиться завдання всіляко підвищувати ефек-

тивність виробництва, найбільш раціонального використання матеріальних,

трудових і фінансових ресурсів. Безпосередня ціль планування собівартос-

ті — це визначення економічно обґрунтованої величини витрат на вироб-

ництво, необхідних для виготовлення продукції, яка передбачена планом

виробництва, а завдання планування прибутку — обчислення величини до-

ходу, який буде отримано внаслідок виробничої діяльності.

План щодо витрат виробництва складається на основі плану вироб-

ництва і реалізації продукції, впровадження досягнень науки і техніки

і т. п.

492

У фінансовому плані встановлюються найважливіші фінансові по-

казники: розрахунок потреби у власних оборотних коштах і завдання

прискорення їх обігу; взаємодія підприємства з державним бюджетом;

створення та використання основних виробничих фондів; завдання з

прибутку. Важливою частиною фінансового плану є кредитний план.

У плані соціального розвитку колективів підприємств і об’єднань

передбачаються заходи щодо вирішення найбільш актуальних для ко-

лективу даного підприємства, об’єднання, окремих регіонів завдань

соціального розвитку, поліпшення умов праці, відпочинку та побуту.

Передбачається посилення впливу соціальних заходів на розвиток ви-

робництва і підвищення його ефективності.

Важливе значення щодо попередження забруднення довкілля, а також

раціонального використання природних ресурсів має план заходів з охо-

рони природи і раціонального використання природних ресурсів, який

включає такі напрями: охорона і раціональне використання водних ресур-

сів; охорона повітряного басейну; охорона і раціональне використання зе-

млі; охорона і раціональне використання мінеральних ресурсів. Цей план

передбачає широке впровадження маловідходних і безвідходних техноло-

гічних процесів, розвиток комбінованих виробництв, які забезпечують

повне та комплексне використання природних ресурсів, сировини і мате-

ріалів, яке виключає або істотно знижує шкідливий вплив на довкілля.

В ринковій економіці розрізняють два методи планування діяльності і

розвитку підприємства: «зверху донизу» і «знизу доверху». За методом

«зверху донизу» вся робота щодо складання плану починається «зверху»,

тобто керівництво підприємства визначає цілі і завдання, зокрема планові

показники прибутку. Після цього ці показники за системою руху на більш

низькі рівні структури підприємства все в більш деталізованій формі

включаються до планів підрозділів. За методом «знизу доверху» роблять

навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі

збутові підрозділи, а вже потім керівник відділу реалізації підприємства

зводить ці показники до єдиного плану, який пізніше може увійти складо-

вою частиною до загального плану підприємства.

Методи планування «зверху донизу» і «знизу доверху» складають

дві протилежні тенденції. На практиці недоцільно використовувати

тільки один із цих методів. Формування планів підприємства — це по-

точний процес, у якому необхідно постійно здійснювати координацію

планів різних підрозділів.

Таким чином, ми докладно розглянули сутність прогнозування і

планування на підприємстві.

20.2. О

СНОВНІ ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

У перехідний період до ринкової економіки в Україні відсутнє єди-

не поняття завдань та змісту стратегічного планування. Тому багато

493

малих підприємств працюють, не маючи офіційно прийнятих планів.

На недавно створених підприємствах керівники виявляються настільки

зайнятими, що в них просто немає часу займатися плануванням. На

раніше створених підприємствах керівники часто заявляють, що вони

досі прекрасно обходилися і без формального планування, тобто це не

може мати істотного значення. Вони не бажають витрачати час на під-

готовку плану в письмовому вигляді. За їх словами, ситуація на ринку

змінюється швидко, тому від плану не буде ніякої користі, і врешті

решт він буде просто пилитися на полиці. Саме за цими і рядом інших

причин багато підприємств і не застосовують у себе формального пла-

нування.

Міжнародний досвід демонструє, що планування дає багато зруч-

ностей. По-перше, планування заохочує керівників постійно мислити

перспективно. По-друге, воно веде до більш чіткої координації зусиль

підприємством. По-третє, воно веде до встановлення показників діяль-

ності з метою подальшого контролю. По-четверте, воно примушує

підприємство більш чітко визначити свої завдання і політичні установ-

ки. По-п’яте, воно робить підприємство більш підготовленим до мит-

тєвих змін. По-шосте, воно більш наочно демонструє взаємозв’язок

обов’язків усіх посадових осіб.

Оскільки стратегічне планування слугує плацдармом для всього

іншого планування в межах підприємства, розглянемо його насампе-

ред. В літературних джерелах стратегічне планування визначається та-

ким як управлінський процес створення і підтримки стратегічної від-

повідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і

шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформовану

програмну заяву фірми, викладення допоміжних цілей та завдань, здо-

ровий господарський портфель і стратегію зростання.

Схематично основні етапи стратегічного планування подано на

рис. 20.1.

Програма

підприємства

Завдання і цілі

підприємства

Плани розвитк

господарського

портфеля

Стратегія

зростання

фірми

Рис. 20.1. Основні етапи стратегічного планування

Багато підприємств розробляють офіційну програмну заяву, яка

відповідає на такі питання:

— що таке наше підприємство;

— хто наші клієнти;

— що цінують наші клієнти;

— яким буде наше підприємство;

— яким воно повинне бути.

494

Правильно сформульована програмна заява дозволяє співробітни-

кам підприємства відчути себе учасниками загальної справи щодо

освоєння виникаючої можливості, дає їм ціль і підкреслює їх значу-

щість. При розробці програмної заяви керівництво повинне прагнути

до того, щоб програма не була занадто вузькою або занадто широкою.

Найчастіше вдаються до розширеного уявлення підприємства. При

цьому кожен етап розширеного уявлення припускає відкриття нових

можливостей, але може підштовхнути підприємства до ризикованих,

відірваних від реальності кроків, не підкріплених їх можливостями.

Програму підприємства необхідно розгорнути в докладний перелік

допоміжних цілей і завдань для кожного ешелону керівництва. Перед

кожним керівником повинні бути поставлені завдання, за вирішення

яких він несе відповідальність. Такий підхід називають методом

управлінням вирішення завдань.

Основним засобом розвитку господарського портфеля сфери стра-

тегічного планування є аналіз господарського портфеля фірми, в ході

якого оцінюється стан усіх виробництв, що входять до складу фірми.

Під виробництвом може розумітися відділення фірми, товарний асор-

тимент або один із товарів. Такий аналіз вимагає виявити менш рента-

бельне виробництво, а також прийняте рішення про долю кожного з

них. Фірма прагне вкласти основні ресурси в найбільш рентабельне

виробництво і скоротити або зовсім припинити вкладення у слабке.

Стратегію зростання підприємства можна розробити на основі ви-

явлення можливостей, якими підприємство може скористатися при су-

часних масштабах діяльності (можливості інтенсивного зростання),

можливостей інтеграції з іншими елементами маркетингової системи

галузі (можливості інтеграційного зростання), а також можливостей,

які відкриваються за межами галузі (можливості диверсифікаційного

зростання).

Під економічною стратегією підприємства розуміються довгостро-

кові, найбільш принципові, важливі установки, плани, наміри керівни-

цтва підприємства по відношенню до виробництва, доходів і витрат,

капіталовкладень, цін, соціального захисту. Існує декілька різновидів

стратегії: виживання, стабілізації, зростання.

Стратегія виживання характерна для більшості підприємств країн з

економікою перехідного періоду від адміністративно-командної сис-

теми управління до ринкової. У цей період спостерігається спад про-

мислового і сільськогосподарського виробництва продукції. На під-

приємствах спостерігається нестача власних оборотних коштів, яка

приводить до кризи неплатежів.

Стратегія стабілізації передбачає гальмування економічного спаду,

закріплення і підтримку показників функціонування економіки на пев-

ному рівні, оздоровлення господарства. Часто стабілізація економіки

досягається завдяки заходам, які передбачені програмою стабілізації.

495

Остання передбачає сукупність заходів, які застосовує уряд країни та

керівництво підприємств щодо стабілізації економіки, виходу з еконо-

мічної кризи.

У стратегії зростання підприємство вимагає признання покупцем

свого товару, швидко зростає попит на нього; в стадії зростання обсяг

продаж і прибуток зростають.

У цій ситуації підприємство прагне залучити на свій бік наявних,

незалежних агентів по збуту, організовує власні канали збуту. Ціни

звичайно не змінюються. Підприємство прагне підтримати швидке

зростання продажу і скористатися сприятливою ситуацією. Для цього:

— поліпшує товар, модернізує його, щоб закріпити відрив, що на-

мітився, від конкурентів;

— виходить з модифікованим товаром на нові сегменти ринку;

— посилює рекламу, щоб сформувати в тих, хто придбав товар,

почуття задоволення від покупки (акцент на модність і високу якість) і

підштовхує до повторних покупок.

У рамках обраної базової стратегії може бути декілька спрямова-

них дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.

Реалізація базової і альтернативних стратегій забезпечується в по-

дальшій їх конкретизації і розробці функціональних і ресурсних суб-

стратегій. З цією метою здійснюється процедура декомпонування: мі-

сія і цілі, базові і альтернативні стратегії повинні знайти своє

відображення у відповідних планах діяльності підприємства, які пе-

редбачали функціональне і ресурсне забезпечення їх реалізації.

Велика кількість факторів (функціональних і ресурсних) потенцій-

но може впливати на досягнення стратегічної мети. Склад функціона-

льних і ресурсних субстратегій, як і зміст, і перелік показників кожно-

го з них, залежить від обраних місій, цілей, базових і альтернативних

стратегій.

У загальному випадку до функціональних стратегій (субстратегій)

відносять:

— стратегію науково-дослідницьких і експериментально-впро-

ваджених робіт;

— виробничу стратегію;

— маркетингову стратегію.

До групи стратегій ресурсного забезпечення включають:

— стратегію кадрів і соціального розвитку;

— стратегію технічного розвитку;

— стратегію матеріально-технічного забезпечення;

— фінансову стратегію;

— організаційну стратегію;

— інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить: а) цілі, умови і основні

напрями діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеві результати за функці-

496

ональними стратегіями або вплив на ці результати, який треба

обов’язково використати при впровадженні ресурсних стратегій; б)

порядок і послідовність (у просторі і часі) у вирішенні якісних і кількі-

сних завдань довгострокових планів, ряд заходів, адекватних визначе-

ній субстратегії, що забезпечують досягнення управлінської мети.

Субстратегії є органічною складовою частиною єдиного цілого —

загальної стратегії розвитку підприємства. Тому їх необхідно розроб-

ляти і реалізовувати, як взаємозв’язані, взаємообумовлені і узгоджені

елементи інтегрального комплексу. Такі ув’язки переслідують ціль за-

стосування ітеративного способу розробки і уточнення стратегії розви-

тку підприємства.

20.3. Т

АКТИЧНЕ І ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ

ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Тактичне планування — короткочасна економічна поведінка, лі-

нія економічних дій, яка розрахована на відносно короткочасний пері-

од, виходячи з поточної ситуації. Розробка середніх і короткостроко-

вих планів відноситься до тактичного планування будь-якого підпри-

ємства.

Оперативне планування діяльності підприємства — це поточне

виробничо-фінансове і виконавче планування на короткий період часу,

орієнтоване на доповнення, деталізацію, внесення коректив до накрес-

лених раніше планів і графіків робіт.

Відмінність тактичного планування від стратегічного вписується в

три аспекти.

Перший — тимчасовий: чим більш віддалені наслідки має план,

тим складніше від нього відмовитися, тим він є більш стратегічним. Це

значить, що стратегічне планування пов’язане з рішеннями, наслідки

яких даватимуть про себе знати протягом тривалого періоду часу і які

складно виправити. Тактичні ж плани коригують і доповнюють його.

Другий — в охопленні сфер впливу: стратегічне планування шир-

ше і глибоко впливає на діяльність підприємства, а тактичне є вузько

спрямованим.

Третій — істотно-змістовний: якщо стратегічні плани окреслюють

місію та підпорядковані їй цілі діяльності підприємства, а також прин-

ципово важливі способи їх досягнення, то тактичні мають визначити

всю сукупність практичних способів, необхідних для здійснення намі-

чених цілей.

Визначаючи зміст планів, слід обґрунтувати логіку розділів та

склад показників, через які виражаються планові завдання. Показники

характеризують зміст планів, умови їх виконання; вони є також осно-

вою для оцінювання діяльності підприємства.

497

Уся система показників планів може бути розподілена за певними

ознаками на групи. Найбільш суттєвою із цих ознак є економічний

зміст, призначення та спосіб характеристики предмета.

За економічним змістом показники поділяються на натуральні та

вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речовин-

ного виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що виробля-

ється, необхідні матеріали за їх видами, устаткування і т. ін. Вартісні

показники використовуються для характеристики загальних обсягів

виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів та ін. Між

натуральними та вартісними показниками існує тісний зв’язок та взає-

мозалежність. Вартісні показники розраховуються на основі натураль-

них, але в той же час за допомогою узагальненої вартісної оцінки ви-

трат та результатів стимулюють використання ресурсів, зростання

ефективності виробництва.

За економічним призначенням показники поділяються на кількісні

та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ре-

сурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фон-

ди, кількість працюючих тощо. Другі показують ефективність викори-

стання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва. Це такі

показники, як продуктивність праці, матеріалоємність, фондовіддача,

собівартість продукції тощо.

Дещо подібні результати класифікації планових показників дає їх

розподіл за способом характеристики предмета. За цією ознакою виді-

ляють абсолютні та відносні показники. Перші характеризують те чи

інше явище абсолютно, без порівняння з іншими показниками. Прове-

сти таке порівняння дають змогу відносні величини. Наприклад, кіль-

кість працюючих, як абсолютна величина, дає інформацію про розмір

використання фактора живої праці, але, якщо цей показник співвіднес-

ти до обсягу виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю

працюючих, то ми отримаємо відносний показник трудомісткості оди-

ниці продукції або продуктивності праці одного працюючого.

Вибір системи планових показників діяльності підприємства є од-

нією з найголовніших проблем методології планування. І ця проблема

стає ще більш важливою при зміні місця, ролі і характеру планування в

господарському механізмі при переході до ринкових принципів.

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в

системі планування діяльності підприємства, а з іншого — виступає як

засіб виконання довго-, середньо-, та короткострокових планів — один

із важелів поточного управління виробництвом. Вимоги до оператив-

ного планування в динамічних умовах ринкового середовища суттєвим

чином зростають.

У процесі оперативного планування виконується детальна розробка

планів підприємства та його підрозділів — окремих виробництв, цехів,

виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць, на короткі промі-

498

жки часу — місяць, декаду, виробничий тиждень, добу, зміну. При

цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань ор-

ганізації їх виконання та поточного регулювання. Таким чином, опера-

тивне планування являє собою важливий важіль повсякденного керів-

ництва виробничою діяльністю підприємства.

Оперативне планування поєднує в собі два напрями роботи. Пер-

ший напрям, у рамках якого розробляються оперативні плани та графі-

ки виготовлення та випуску продукції, називається календарним пла-

нуванням. Другий напрям включає в себе роботи, які необхідні для

безперечного оперативного обліку, контролю та регулювання вико-

нання оперативних планів та ходу виробництва. Цей напрям дістав на-

зву диспетчеризації.

При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні за-

вдання:

— забезпечення виконання плану виробничої діяльності з випуску

планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх

підрозділів підприємства;

— встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш

ефективному та повному використанню устаткування та робітників;

— максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обся-

гів незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприєм-

ства по цехах (міжцехове) та окремих цехах — по дільницях і робочих

місцях (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має за мету забезпечити скоор-

диновану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами під-

приємства відповідно до послідовності технологічних процесів (заготі-

вельних, обігових, складських) та з урахуванням їхніх функцій —

основні, допоміжні, обслуговувальні та побічні цехи. Але головним за-

вданням міжцехового оперативного планування має бути погодження

номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їх пересування між

цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає в себе розроб-

ку календарних планів виробництва для дільниць та контроль за їх ви-

конанням, розподіл робіт по дільницях, доведення до робочих місць,

оперативне регулювання виробничих процесів.

Основними елементами оперативного планування є: планово-

облікові одиниці виміру продукції; планово-облікові періоди, на які

розробляються оперативні плани; нормативи просування виробництва

(партії запуску-випуску деталей, необхідні запаси незавершеного ви-

робництва та тривалість випереджень).

У практиці господарювання розрізняють три основні системи опе-

ративного планування: подетальну, комплектну та на замовлення. Ви-

бір застосування кожної системи оперативно-виробничого планування

499

визначають типом виробництва, складом і особливостями продукції

тощо. При цьому перевага віддається тій системі, яка дозволяє най-

більш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.

Подетальна система за планово-облікову одиницю використовує

деталь певного найменування. Залежно від особливостей інших елеме-

нтів та організації самого процесу оперативного регулювання най-

більш поширеними різновидами подетальної системи є:

а) складська система, за якої рівень завантаження та рівномірність

випуску продукції визначаються необхідністю підтримання складсь-

ких запасів певних розмірів. Ця система має сенс при значній кількості

застосовуваних при виготовленні продукції стандартних (уніфікова-

них) вузлів та деталей;

б) система планування за нормами технологічних запасів, яка пе-

редбачає встановлення насиченості всіх стадій виробничого процесу

необхідними запасами напівфабрикатів (деталей, вузлів) і суворе дотри-

мання розрахункового рівня цих запасів для кожного цеху. Ця система

застосовується в умовах серійного та крупносерійного виробництва;

в) система планування за строками подачі, в основі якої знаходять-

ся встановлені строки запуску та випуску партій деталей з урахуван-

ням їхніх технологічних запасів та строків міжцехових подач. В умо-

вах серійного та багатосерійного виробництва строки можуть

переглядатися кожного разу при розробці оперативних планів.

У масовому виробництві встановлюються стандартні строки; сис-

тема планування за тактом потоку грунтується на синхронізації діяль-

ності всіх виробничих підрозділів і встановленні єдиного такту випус-

ку готової продукції. Така система застосовується в масовому виро-

бництві з широким використанням поточних методів організації виро-

бничих процесів.

Комплектна система. За своєю суттю відрізняється від інших тим,

що в ній за планово-облікову одиницю обирається об’єднаний за пев-

ними ознаками комплект деталей (вузлів). Найбільш поширеними її

підсистемами є комплектно-вузлова, комплектно-групова, машиноко-

мплектна.

Комплектно-вузлова підсистема за планово-облікову одиницю має

вузловий комплект, до якого входять деталі одного складального вуз-

ла. Ця система характерна для виробництва складної продукції з три-

валим виробничим циклом.

Комплектно-групова підсистема може застосовуватися в тих випа-

дках, коли виготовляються деталі (вузли), що мають загальний техно-

логічний процес, однакову періодичність запуску-випуску та строки

подачі до наступної стадії.

Машинокомплектна підсистема — найпростіша, тому що її плано-

во-обліковою одиницею є машинокомплект, тобто повний комплект

деталей, що виробляється тим чи іншим цехом для певного виробу

500

(машини). Ця система може застосовуватись при виробництві нескла-

дних виробів з невеликою кількістю деталей.

Система оперативного планування на замовлення характеризується

встановленням конкретних строків запуску-випуску виробів по кож-

ному замовленню. Замовлення і є планово-обліковою одиницею для

підприємства в цілому, а для окремих цехів — комплекти деталей, ву-

злів для певних замовлень. Застосовується ця система в одиничному та

дрібносерійному виробництвах, де практикуються дрібні й різноманіт-

ні замовлення. Її особливість полягає в тому, що охоплюється весь

процес виконання замовлення — від підготовки виробництва до випу-

ску готового виробу.

Розробку та реалізацію оперативного плану здійснює диспетчерська

служба (виробничо-диспетчерський відділ) підприємства. На неї (нього)

покладені завдання: забезпечення виконання графіків виробництва в

усіх підрозділах; контроль за ритмічним і достатнім завантаженням усіх

робочих місць; своєчасне виявлення та швидке усунення, а по можливо-

сті, запобігання простоїв, перерв у роботі; використання технологічних

та страхових запасів у випадку виникнення перебоїв у виробництві.

Проблеми вдосконалення внутрішньофірмового планування в умо-

вах ринкової системи господарювання зводяться до наступного:

1. Багато малих і середніх приватних підприємств в Україні не ма-

ють офіційно прийнятих планів. Їх керівники стверджують, що вони до

цих пір обходилися без формального планування і тому сьогодні не

бажають витрачати час на підготовку плану в письмовому вигляді. Во-

ни підкреслюють, що ситуація на ринку змінюється занадто швидко,

тому від плану не буде ніякої користі. Саме з цих та інших причин бі-

льшість підприємств не застосовують у себе формального планування.

До того ж гнітюча більшість малих і середніх підприємств не має мож-

ливості здійснювати планування самотужки. Їх плани є похідними від

планів крупних корпорацій.

2. В умовах ринкової економіки внутрішньофірмове планування

засновується лише на можливостях даної фірми передбачити події на

стихійному ринку, протистояти йому і нав’язати свою волю конкурен-

там, постачальникам, покупцям. Підприємства прагнуть до оптимізації

своєї діяльності, як правило, за рахунок своїх конкурентів, що створює

диспропорції і протиріччя в процесі відтворення товарів.

3. Хаотичність ринкової економіки, розвиток якої періодично пере-

ривається дефіцитом окремих видів товарів і оборотних засобів, кри-

зами неплатежів і перевиробництва, хронічними застійними тенденці-

ями в окремих ведучих галузях — усе це знижує ефективність плану-

вання, накладає на нього відбиток обмеженості і суперечливості.

Щоб усунути названі проблеми внутрішньофірмового планування,

розглянемо методи і принципи державного регулювання економіки

країни в умовах ринку.