Украинец П.П. Социальная работа: теория и организация

Подождите немного. Документ загружается.

171

нарастание сетевой структуры; усиление групповой работы; усиление внимания

связям с потребителем; инновационность по разным направлениям.

Предпринимательская организация (ею может быть любая организация)

характеризуется поиском новых возможностей, определяющим здесь является

тип поведения, стиль работы, действия, осуществляемые для поддержки пред-

принимательства Она гибка, с небольшим числом иерархических уровней, де-

централизована, с невысокой формализацией, сетевым построением. Все ра-

ботники – предприниматели, работают на достижение целей организации, об-

ладают высокой нравственностью, профессионализмом, инициативой.

Эдхократическая организация (от англ. Adhocracy) – организация с труд-

ноопределяемой и быстроменяющейся структурой, применяемая в нестандарт-

ных ситуациях при выполнении сложных работ. Компетентность – главная

ценность, цели напряженны, выбираются самими исполнителями, ими же и

контролируются, каждый отвечает за свои действия... Риск и вознаграждение

делится между участниками. Высокая свобода действий, но и качество высокое.

Отрасли так называемой третьей волны – электроника, лазерная техноло-

гия, оптика, связь, информационная технология, генетика, альтернативная энер-

гетика, океанология, космонавтика, экологическая инженерия и др. изменяют

роль человека как в производстве, так и в потреблении, неизменно расширяют

применение умственного труда, человек как потребитель часто выступает и как

производитель того же продукта (совместно с производителем). Появление ин-

теллектуальных предприятий (фирм, полностью зависящих от умственных

способностей персонала). Такое предприятие описано, в частности, Свейби и

Рислингом в их одноименной книге существенно повлияло на их структурные

по строения, управленческие отношения внутри организации. Продукция: (ус-

луга) интеллектуальной организации нестандартна, разрабатывается и произво-

дится очень быстро, тут же продается. Ценятся два вида компетенции: профес-

сиональная, основанная на глубоких знаниях, и предпринимательская. В интел-

лектуальной организации четко проявляется уважение к знаниям, очень высока

требовательность к качеству, характерно сосредоточение на конкретных облас-

тях знаний, а не всеохватность, предприятие обладает высокой культурой, тес-

ным сотрудничеством, взаимным обучением, заботой о развитии членов кол-

лектива [36, с. 59-63].

В системе социальной защиты используются преимущественно линейные,

программно-целевые, бригадно-групповые (оказание помощи нуждающимся по

отдельным направлениям) структурные построения организаций. Центры соци-

ально-психологической помощи, другие формирования подобного плана впол-

не можно отнести к интеллектуально-ориентированным организациям. Важную

роль в системе социальной защиты могли бы сыграть структуры, ориентиро-

ванные на рынок, предпринимательские организации, через функционирование

которых люди, материально нуждающиеся, могли бы посильным трудом по-

полнить свой бюджет, ощутить свою причастность к общественным делам.

В социальной работе, как и в других видах деятельности, особого внима-

ния в современных условиях заслуживают демократические, партисипатив-

ные формы взаимодействия руководителя и подчиненных. Этого требует новая

172

философия менеджмента, новые организационные формы управленческой дея-

тельности. Однако внедрение партисипативного (соучаствующего) управления

в других сферах управления встречает ряд сложностей, противостояний. По

мнению А.В. Кузнецова, это: поведение руководителя, не желающего делиться

властью с подчиненными и вследствие этого вводить элементы соучастия в по-

вседневную организационную практику; б) низкий профессиональный уровень

подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного вы-

полнения заданий; в) плохое информационное обеспечение членов организа-

ции, препятствующее выработке необходимых решений; г) недостаток органи-

зационных стимулов для включения в процесс соучастия: д) дефицит времени,

отводимого на работу над заданием; е) специфика задачи, требующей примене-

ния более жестких методов руководства. Правомерно предположить, что мно-

гие подобные противостояния имеют место в организационно-управленческой

деятельности и в системе соцзащиты.

6.9. Управленческий персонал социальных служб: назначение и

специфика труда

1. Понятие управленческого персонала.

2. Разделение труда управленцев, специфика их функций.

В организационно-управленческой деятельности министерства и его

структурных подразделений особая роль принадлежит аппарату. Кстати, среди

министерств Республики Министерство труда и социальной защиты самое

крупное, в его штате более 300 человек. От их профессионализма, управленче-

ского опыта и мастерства зависит успех слаженной работы всех структурных

подразделений, всех работников социальной системы, а также реализация госу-

дарственной политики в области труда и социальной защиты.

Современный менеджмент системы социальной защиты населения Респуб-

лики Беларусь существенно меняет свой облик, постепенно освобождаясь от

устаревших стереотипов и подходов, адаптируя лучшие образцы отечественно-

го и зарубежного опыта. На его развитие оказывают влияние мировые теорети-

ческие концепции, отражающие перемены в теории и практике менеджмента

как социального явления, а также эволюцию научных поисков, изменения в со-

держании и практике социальной работы. Прежде всего это такие теории и мо-

дели, как социолого-ориентированные, психолого-ориентированные и ком-

плексно-ориентированные (см. п. 2.1).

Формирование современной национальной модели социальной защиты в

Республике Беларусь базируется на использовании тех концептуальных посы-

лок каждой из названных моделей, которые в наибольшей мере соответствуют

белорусскому менталитету и могут быть адаптированы с учетом происходящих

в Республике социально-экономических перемен, новых управленческих тех-

нологий.

173

Прежде всего национальная модель управления и организации социальной

защиты тяготеет к социолого-ориентированной модели, в основе которой –

опора на структурные компоненты системы, признание особой роли социаль-

ной политики, оптимизация деятельности учреждений и организаций социаль-

ной сферы, социальных работников, создание условий, предпосылок эффектив-

ной социальной работы среди различных категорий нуждающихся, развитие

самопомощи и др.

Кого же относят к управленческому персоналу и какова специфика его

деятельности в системе менеджмента социальной защиты?

Управленческий персонал (руководители, специалисты, другие служа-

щие) — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-

менеджеров, главная цель и содержание труда которых – управление челове-

ческими ресурсами, обеспечение наиболее эффективного их использования и

развития в соответствии с миссией организации.

Управленческий персонал во всех сферах жизнедеятельности человека

осуществляет особый объем управленческой деятельности, без которой немыс-

лима никакая общественно-полезная работа. Специфика труда профессиональ-

ного управленца любой отрасли состоит в том, чтобы создать необходимые ор-

ганизационно-технические и социально-экономические предпосылки и условия

для эффективного труда и развития людей, непосредственно занятых выполне-

нием соответствующих производственных, воспитательных функций. Без этих

условий их труд практически невозможен. Менеджер воздействует на подчи-

ненных путем использования информации как в документальной форме (проек-

ты, чертежи, бизнес-планы, распоряжения и т.п.), так и в устной. Предмет и

продукт его труда носит информационный характер. Это преимущественно ум-

ственный труд. В этом особенность управленческого труда.

С учетом характера и содержания труда управленческих кадров их подраз-

деляют на три группы: руководители, специалисты, другие служащие (техни-

ческие исполнители). Каждой из этих групп присущи свои виды труда и кон-

кретные управленческие операции. В целом управленческому аппарату прису-

щи три вида умственного труда: эвристический труд; административный

труд; операторный труд.

Эвристический труд – это прежде всего труд руководителей и специали-

стов. Он наиболее полно отражает природу творческой умственной деятельно-

сти, ее психофизиологическую сущность. По своему функциональному назна-

чению эвристический труд характеризуется как труд по исследованию и разра-

ботке различных управленческих вопросов: перспективное и текущее планиро-

вание, анализ деятельности, определение направлений совершенствования дела

и т.д. Результатом этой деятельности являются выработка, принятие и реализа-

ция управленческих проектов, человедческих технологий.

Два вида операций включает эвристический труд.

Аналитические операции заключаются в получении и восприятии соци-

альной, психологической информации, необходимой для принятия решений,

коррекционной деятельности: это – рассмотрение и изучение различных доку-

ментов и литературных источников; исследовательских материалов, проведе-

174

ние устных бесед, опросов и непосредственных наблюдений; изложение ре-

зультатов анализа в соответствующих документах (справках, докладах, анали-

тических обзорах); постановка или уточнение диагноза существующего поло-

жения.

Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием разного

рода решений, разработкой коррекционных технологий и т.д. Эти операции

различаются в зависимости от содержания, характера и сложности проблем, а

также от соответствующих методов их индивидуального и коллективного поис-

ка.

Административный труд – труд руководителей, а также других работ-

ников, на которых помимо их исполнительных функций возложены функции

руководства. Это специфический вид умственного труда, функциональным на-

значением которого является непосредственное управление действиями и пове-

дением людей в процессе их трудовой деятельности, координация деятельности

подразделений коллектива.

Административный труд включает следующие операции:

Служебно-коммуникационные (передача и прием устной информации – те-

лефонные переговоры, обход рабочих мест, прием сотрудников и посетителей и

т.д.).

Распорядительные (доведение решений до исполнителей: устные распо-

ряжения, письменные приказы, указания, задания исполнителям, утверждение

составленных ими личных планов, устные инструктажи, составление и утвер-

ждение письменных инструкций и др.).

Координационные (взаимная увязка работы подразделений и служб: сове-

щания и заседания, план-график работ с указанием исполнителей и сроков реа-

лизации и др.).

Контрольно-оценочные операции (контроль исполнения планов, приказов,

решений совещаний, заседаний, поручений, оценка работы коллективов под-

разделений и исполнителей, поощрения и взыскания).

Операторный труд. Это главным образом труд технических исполните-

лей по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций де-

терминированного характера, необходимых для информационного обеспечения

процессов производства, труда и управления. Особенность этого вида труда –

сочетание наиболее простых элементов умственной работы с действиями, тре-

бующими некоторых физических усилий.

По содержанию операторный труд можно характеризовать как информа-

ционно-технологическую работу, включающую следующие виды операций: до-

кументационные (письменная работа, оформление документов, их копирова-

ние, размножение, транспортировка, хранение, прием и выдача, обработка кор-

респонденции); первично-счетные и учетные (счет материалов, заготовок, по-

луфабрикатов, деталей, готовой продукции, документов, регистрация и кон-

троль времени, табельный учет, учет работы и простоев оборудования и др.);

коммуникационно-технические (восприятие, преобразование, кодирование и

декодирование информации, звуковая и оптическая сигнализация, передача ви-

зуально воспринимаемых сообщений, ввод информации в ЭВМ и другие техни-

175

ческие средства); вычислительные и формально-логические (арифметические и

алгебраические действия, инженерные и диагностические расчеты, а также дру-

гие операции переработки информации по заранее составленной программе)

[46, с. 12-16].

Содержание труда служащих изменяется, требует высокого уровня образо-

вания, профессионализма, знания информационных процессов и технических

средств.

С учетом больших объемов труда управленческого персонала в аппаратах

системы соцзащиты как и в других сферах, можно выделить три уровня их дея-

тельности: институциональный уровень (управление высшего звена); управлен-

ческий уровень (управление среднего звена); технический уровень (управление

низового звена). Работники каждого уровня управленческой иерархии реализу-

ют присущие им задачи.

На различных уровнях управленческой деятельности (высший, средний,

низовой) менеджерам требуются различные виды знаний и опыта (концепту-

альные, человеческие, технические) и разные объемы затрачиваемого времени

на выполнение основных управленческих функций (планирование, организа-

ция, контроль).

Важно понять одну истину: реализация управленческих функций, выпол-

нение конкретных управленческих операций руководителями разных уровней –

есть процесс взаимодействия субъектов и объектов управления, процесс соци-

ального взаимодействия. Социальное взаимодействие связывает в «единую

связку», «единый блок» индивидов и организационные системы, призванные

осуществлять управление данной сферой, регионом, коллективом, регулировать

совместную жизнь и деятельность людей. Социальный менеджмент реализует

эти функции в социальной сфере и социальной среде в разных масштабах: на

уровне общества в целом, на уровне территориальных образований, представ-

ляющих собой разные социальные общности населения (нации, социальные

группы и др. виды человеческих общностей) – вплоть до малых их образований

– трудовых, учебных и др. коллективов, семьи, групп по интересам и т.д. Соци-

альное управление – есть воздействие и взаимодействие людей, социальных об-

разований по поводу развития и удовлетворения их материальных и духовных

потребностей, осуществляющееся на основе информации.

Социальный менеджмент исходит также из общетеоретических представ-

лений о менеджменте как социальном явлении, как исключительно важном

практическом способе рационального влияния на совместную деятельность

людей в различных сферах их существования.

Социальное управление, чтобы быть эффективным, должно предусматри-

вать наличие определенных качеств социально-управленческих взаимодействий

и воздействий. Оно будет результативным, если эти воздействия станут систе-

матическими, целенаправленными, научно обоснованными, опирающимися на

прогрессивные тенденции развития субъектов и объектов социального ме-

неджмента.

Исследования показывают, что управленческий труд сильно отличается от

неуправленческого. Его главные приметы: интеллектуальная насыщенность,

176

опора на информационный материал, целенаправленность и систематичность.

Управленческий труд дает простор, создает условия для всех других видов че-

ловеческой деятельности, для взаимодействия, скоординированности усилий

индивидов и социальных образований.

Содержание современных требований к профессиональной подготовке

служащих аппарата управления определяют перемены, которые происходят в

экономике, социально-политической жизни общества. Запад сейчас ориентиро-

ван на динамичность этих перемен по разным направлениям: перемен на рын-

ках, в интересах потребителя (маркетинговая концепция управления), ориента-

ция на особенности децентрализации и «горизонтального» управления (в про-

тивовес иерархическому), а самое главное – на перемены, касающиеся лично-

сти менеджера, его таланта, на человеческий фактор в целом, управленческую

культуру организации (коллектива). Наиболее известной здесь стала укрупнен-

ная классификация качеств менеджера: система знаний (концептуальные каче-

ства), система квалификаций (умение делать, реализовывать) и система ценно-

стей (отношение к себе, другим, обществу, работе и т.д.). Близкую, но более

подробную, предметную характеристику качеств современного руководителя

предлагает Дж. Брайенес. Он выделяет аналитические качества (умение видеть

организацию, предприятие в целом, определять его цели, оценивать окружаю-

щую среду, формулировать планы, намечать стратегию); социальные качества

(умение работать с людьми и через людей, влиять на них, общаться с ними, на-

лаживать между ними кооперацию, развивать человеческий потенциал, строить

хорошие взаимоотношения); эмоциональные качества (способность работать в

условиях стресса и неопределенности, идти на риск, управлять хаосом, быть

эмоционально сильным, контролировать себя) [58].

Особое место в системе качеств руководителя и его управленческой дея-

тельности занимает проблема ответственности. Это качество особо важно для

социальных работников всех уровней.

Немецкие специалисты предлагают развернутый вопросник, который на-

поминает руководителям о направлениях и объемах их ответственности за ус-

пех коллектива, за результативность работы и судьбы подчиненных. Назовем

некоторые из них:

Достаточно ли тщательно выбран каждый исполнитель?

Проверен ли сотрудник на предмет соответствия выполняемым задачам?

Какие принимались меры, чтобы научить сотрудников выполнять их рабо-

ту, чтобы они углубили и продолжили свою профессиональную подготовку?

Ясными ли были указания?

Достаточно ли основательным был инструктаж при решении новых задач?

Хватает ли сотрудникам времени для выполнения работы?

Есть ли соответствующие удобные средства труда и рабочие мес-

та? [33, с. 90]

Подобный вопросник (с учетом специфики социального управления) мо-

жет быть весьма полезен в самоопределении руководителей и работников

управленческих аппаратов социальной сферы разных уровней.

177

Динамика современной жизни предъявляет новые, повышенные требова-

ния к управленческой деятельности. Английские консультанты по управлению

М. Вудкок и Д. Фрэнсис, сформулировав на основе исследований одиннадцать

основных факторов, которые будут влиять на процесс управления в ближайшие

десятилетия, пришли к выводу, что современному управленцу объективно не-

обходимы следующие навыки и способности: способность управлять собой; ра-

зумные личные ценности; четкие личные цели; упор на постоянный личный

рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих; знание современных управленче-

ских подходов; способность руководить; умение обучать и развивать подчи-

ненных; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждый менеджер, каждый социальный работник способен оценить свои

возможности, соотнести их с требованиями времени и «побороть» потенциаль-

ные ограничения при их обнаружении. Такими ограничениями, по мнению М.

Вудкока и Д. Фрэнсиса, могут быть: неумение управлять собой; размытые лич-

ные ценности; смутные личные цели; остановленное саморазвитие; недостаточ-

ность навыка решать проблемы; недостаток творческого подхода; неумение

влиять на людей; недостаточное понимание особенностей управленческого

труда; слабые навыки руководства; неумение обучать; низкая способность

формировать коллектив [17].

Важность названных качеств и навыков для управленцев социальной сфе-

ры трудно переоценить.

6.10. Социальный менеджмент как процесс: моделирование

управленческой дельности – важный фактор повышения ее ре-

зультативности

1. Сущность социального управления как процесса.

2. Значимость моделирования управленческой деятельности.

Процессный подход в управлении явился важной вехой в эволюции управ-

ленческой мысли. Ему, как оказалось впоследствии, была дарована долгая

жизнь: он оправдывает себя и в настоящее время. Процессный подход рассмат-

ривает управленческую деятельность как непрерывный ряд взаимосвязанных

действий субъектов и объектов, дающих желаемый результат. Таких рядов, се-

рий взаимодействий в обществе бесчисленное множество. Но каждый из них

имеет свои задачи и свою специфику. Это зависит от того, в какой сфере осу-

ществляется управление. Цели и действия субъектов и объектов, скажем, Тер-

риториального центра социальной помощи населению данного района, безус-

ловно, будут отличаться от целей и содержания деятельности менеджеров и ра-

ботников промышленного или сельскохозяйственного предприятия этого же

района.

Однако логика, последовательность действий будет одинакова в каждом из

этих циклов, независимо от того, в какой сфере они реализуются. Иными сло-

178

вами – в практике и теории управленческой деятельности принято считать, что

каждый конкретный процесс управления расчленяется на относительно само-

стоятельные этапы, стадии, с необходимостью следующие друг за другом и со-

ставляющие сущность управленческих взаимодействий субъектов и объектов.

Ряд (серия) действий от постановки цели до ее достижения (в одиночной кон-

кретной ситуации) получила название управленческого цикла, а каждая из опе-

раций внутри этого цикла – функций управленческого цикла. Решение всякой

более-менее важной задачи включает множество циклов: об их количестве уче-

ные не спорят, все зависит от специфики задачи. Что же касается управленче-

ских функций (операций) внутри цикла, то здесь есть разные точки зрения по

поводу их количества и названий, однако по существу логика и содержание

управленческих действий остается неизменной.

В учебной литературе (отечественной и зарубежной) чаще сходятся на че-

тырех функциях: выработка и принятие управленческого решения (бизнес-

плана, проекта); организация; регулирование, коррегирование; учет и контроль

(В. Афанасьев) [15]. В американской литературе: планирование; организация;

мотивация; контроль (М. Мескон) [44]. Говоря о названных четырех функциях,

авторы рассматривают еще две характеристики управленческого цикла, кото-

рые связывают все четыре функции воедино. Этими связующими «силами» вы-

ступают принятие решений и коммуникация (они присутствуют внутри каждой

функции).

В системе категорий социального менеджмента особое место занимает категория

«управленческий процесс». Управленческий процесс не является простой суммой

управленческих циклов, как иногда его представляют. Он представляет собой своеоб-

разную целостную цепочку многих циклов-процедур, то продолжающих друг друга, то

набегающих друг на друга, образуя определенный пласт комплексных воздействий и

взаимодействий субъектов и объектов управленческой деятельности, целью которой

является всестороннее развитие социальной системы. Реализация задач управленче-

ского процесса предопределяет и многослойность технологий, обязывает строго сле-

довать той истине, что процесс - это не только последовательная смена состояний, но

и тесная связь закономерно следующих друг за другом этапов развитая, это непрерыв-

ное объемное единое движение, цель которого – развитие, совершенствование всех

компонентов системы.

В социальной работе разделение сложных проблем (задач на менее сложные

всегда имеет место. И «путь» от поставленной цели до ее достижения через це-

почку соответствующих операций также можно назвать циклом. На рисунке это

выглядит следующим образом (см. рис. 6.8).

179

Рис. 6.8 Общая модель управленческого цикла

Выработка и принятие управленческого решения, определение техноло-

гий взаимодействия с клиентом является начальным этапом осуществления

управленческого цикла, всякой деятельности по оказанию социальной помощи

клиенту. Эта функция базируется на глубоком аналитическом материале разно-

образного содержания, касающегося проблем клиента, возможностей и средств

их разрешения.

Организационная функция решает проблему включения в работу соответ-

ветствующих рычагов (организационных, медико-социальных, юридических,

личностно-этических, материальных и т.д.). Если это касается социальных про-

блем региона, отдельных или многих коллективов, то необходимо прежде всего

создать систему организационных отношений, усовершенствовать или реорга-

низовать (если задача требует) структурную композицию, решить кадровые во-

просы и т.д. Вторая функция управленческого цикла как бы расставляет всех и

всё по местам, обеспечивая тем самым готовность их к действиям.

Функция регулирования, коррегирования является фактическим активным

началом реализации управленческого решения. На этой стадии «задействован-

ные» на предыдущих этапах субъекты и объекты, средства и механизмы вклю-

чаются в активные управленческие действия, отношения, когда могут появить-

ся различные проблемы, может оказаться, что не все компоненты системы точ-

но «подогнаны» друг к другу, отрицательную роль могут сыграть и силы дезор-

ганизации. Вот тут-то и становится необходимым конкретный труд по регули-

рованию, коррекгированию, включению организационных и мотивационных

рычагов. Цель этой функции – преодолеть противоречия между организацией и

дезорганизацией, между состоянием порядка и факторами, нарушающими, воз-

мущающими этот порядок.

Функция учета и контроля – завершающая функция управленческого цик-

ла. Это работа по получению, обработке, анализу, систематизации сведений о

реализации поставленных целей, о фактических изменениях к лучшему соци-

альных ситуаций, удовлетворению материальных и моральных интересов и по-

требностей социально ущемленных слоев населения, о других социально зна-

чимых переменах и т.д. На основе полученных результатов принимается реше-

ние о дальнейших действиях социальных служб, социальных работников.

Признание однотипности управленческих шагов при решении различных

задач в разных системах позволяет сделать вывод о наличии наиболее общих

закономерностей организационно-управленческих циклов и процессов в соци-

альной работе (как и в других сферах человеческой деятельности). Важно пом-

нить, что моделирование различных систем опирается на глубокие научные

Функция 1

Функция 2

Функция 3

Функция 4

Искомый результат

(достижение цели)

Цель

Управленческий цикл

180

разработки.

Наиболее приближенной к практике социальной работы и социального ме-

неджмента представляется модель управленческого цикла, предложенная бол-

гарскими специалистами (см. рис. 6.9).

Рис. 6.9 Модель управленческого цикла (по М. Маркову)

Каждой из пяти стадий управленческого цикла присуще свое содержание,

свои конкретные задачи, решение которых требует осуществления определен-

ных операций, действий [42, с. 233].

На целевой стадии осуществляются следующие процедуры и операции:

узнавание проблемы, осознание необходимости ее решения, формулирование

цели. В основе этих действий – информация, отражающая проблемную ситуа-

цию. Если мы обнаружили, что в данном регионе, например, велика детская

беспризорность, нам необходимо более детально изучить информацию, осоз-

нать социальную опасность данной ситуации, обосновать и сформулировать

главные целевые задачи с тем, чтобы определить конкретные действия по ока-

занию помощи беспризорникам.

На дескриптивной (описательной) стадии работа с информацией продол-

жается: необходимо выявить ценность имеющейся информации, ее достовер-

ность и достаточность. Необходимо произвести ее селекцию, отбор, творчески

все переработать, памятуя, что на ее основе будет вырабатываться решение,

обоснованность которого зависит от качества информации. Здесь также необ-

ходимо изучить и охарактеризовать состояние и возможности субъектов соци-

альной работы, выявив, какие службы, кадры смогут включиться в решение

данной задачи, чем они располагают реально, какие формы и методы могут ис-

пользовать. Также важно наиболее полно и конкретно охарактеризовать и объ-

екты социального взаимодействия.

Третья (прескриптивная) стадия решает задачу превращения описываю-

щей информации в предписывающую информацию – в систему планируемых

действий социального работника, социальной службы, в управленческое реше-

ние, содержащее конкретные поручения конкретным работникам, службам, оп-

ределяющее сроки решения задачи, ответственных и т.п.

На реализационной стадии субъект управления прибавляет к силе идей, за-