Уизерс Б. Управление конфликтом

Подождите немного. Документ загружается.

Продолжительность. 15 минут.

Комментарий. Это упражнение — своего рода пьеса, предназначенная для того, чтобы показать

участникам вашего семинара наиболее типичный подход к посредничеству. Она должна

восприниматься беззаботно, чтобы вы могли начать день в хорошем расположении духа и настроиться на

творческую работу.

Перед началом представления пьесы «Брат, сестра и один апельсин» объясните группе, что вы не

собираетесь играть роль, аналогичную роли матери в истории «Две сестры, один апельсин» (модуль 1). Вы

будете выступать в роли посредника, иными словами, будете таким образом облегчать общение между

двумя людьми, для того чтобы они смогли найти собственное решение. Хотя решение, принятое матерью,

и было хорошим, посредник работает наилучшим образом, если помогает людям самим найти собственное

решение. Иногда такой подход «срабатывает», а иногда — нет.

Продемонстрируйте группе процесс посредничества, показав ей инсценировку приложения 2.3.3

(«Брат, сестра и один апельсин», вариант первый). Решение проблемы: сценарий для посредника.

Дискуссия. По окончании демонстрации поблагодарите исполнителей ролей Джерри и Сэнди и позвольте

им вернуться на свои места.

Объясните, что следующие стадии процесса посредничества часто включают написание соглашения,

которое подписывают обе стороны: «В конце концов брат и сестра пришли к соглашению по поводу

апельсина, которое устраивает их обоих. Могли ли мы поговорить и о других проблемах, кроме "проблемы

апельсина"?»

Некоторые группы отвечают на этот вопрос, некоторые — нет. Если у вашей группы есть ответы,

запишите их по мере поступления на лекционном плакате. Если нет, скажите, что, помимо «проблемы апель-

сина», в ходе беседы всплыли и другие проблемы.

• Один обзывает другого.

• Джерри всегда выступает первым.

• Похоже, что Джерри не всегда ценит то, что Сэнди печет.

• Сэнди кричит и перебивает.

• Сэнди говорит, что Джерри игнорирует ее нужды.

• Сэнди очень гордится своими кексами.

• Однажды Джерри признал, что Сэнди печет «потрясающие кексы».

• Джерри и Сэнди имеют несколько отличные друг от друга ценности.

Объясните, что некоторые из этих обстоятельств или все могут способствовать достижению братом

и сестрой соглашения но «проблеме апельсина», но могут и помешать ему. Посредники должны решить, на

каких аспектах им следует сосредоточиться.

Приложение 2.3.2 СОХРАНЕНИЕ НЕЙТРАЛИТЕТА

Иногда нас просят помочь людям, оказавшимся в конфликтной ситуации. Нас могут попросить принять

чью-либо сторону или, сохраняя нейтралитет, помочь уладить недоразумение.

Способны ли мы на самом деле сохранять нейтралитет? Для большинства из нас слово «нейтралитет» означает

«не становиться ни на чью сторону». И мы можем вести себя именнотак. Мы не перестанем верить в то, во что

верим, и у нас может сложиться собственное мнение о том, кто прав в данном конфликте, а кто — виноват. Решив

не становиться ни на чью сторону, мы внешне сохраняем нейтралитет, но это не мешает нам иметь собственные

убеждения и точки зрения. Иными словами, речь идет о «видимости» нейтралитета, т.е. о том, что мы только

кажемся нейтральными. «Видимость» нейтралитета обеспечивается тем, что посредник не высказываетсвоих

суждений, гарантирует всем участникам конфликта безопасность и возможность быть услышанными. Чтобы

сохранять «внешний» нейтралитет, нужно тщательно выбирать слова: они не должны поддерживать ни одну из

сторон. Поддержание «внешнего» нейтралитета может также включать и сохранение конфиденциальности: нельзя

говорить одному то, что другой сообщил вам на условиях конфиденциальности. В сохранении видимости

нейтралитета нет ничего бесчестного. Помогая людям,у которых возникли трудности, вы не перестаете оставаться

самими собой. Однако вам нужно вести себя так, чтобы люди были уверены: вы будете настолько беспристрастны,

насколько это возможно.

Один способ быть уверенным в том, что в глазах тех, кому вы помогаете, вы выглядите нейтральным,

заключается в том, чтобы соответствовать представлениям этих людей. Когда люди обращаются к вам за помощью

и просят вас выступить в качестве нейтрального посредника, поинтересуйтесь, совпадают ли ваши представления

о том, что значит «быть нейтральным». Когда все согласны с тем, что значит«быть нейтральным», вам будет более

понятно, как вы можете помочь.

Ниже приводятся вопросы, над которыми стоит задуматься, когда ищешь собственный ответ на вопрос:

«Что значит быть нейтральным?»

• Какие из моих точек зрения могут затруднить сохранение моего «внешнего» нейтралитета?

о Известно ли мне нечто такое о людях или о ситуации, что затруднит мой контроль над

собственными реакциями?

о Знаю ли я свои уязвимые места, которые могут заставить меня реагировать эмоционально?

о Есть ли у меня какие-нибудь предвзятые идеи относительно тех людей, которые попросили меня

помочь им?

о Есть ли у меня какие-нибудь предвзятые идеи относительно той ситуации, в которой потребовалась

моя помощь?

• Какие мои связи,титулы или служебное положение могут'помешать мне выглядеть

нейтральным? Если даже я буду очень стараться быть справедливым и выглядеть

нейтральным, сможет ли кто-нибудь обвинить меня в том, что я переживаю конфликт интересов?

о Вовлечен ли в конфликт мой близкий родственник или друг? о Помешают ли мне мое служебное положение или должность

выглядеть нейтральным?

о Помешает ли мне принадлежность ктой или иной группе выглядеть нейтральным? о Как мне следует поступить с этими связями или

должностями, чтобы все чувствовали: несмотря на них, я могу помочь?

• Есть ли какие-нибудь секреты, которые я не готов хранить?

о Что если кто-нибудь признается мне в совершении преступления?

о Что если кто-нибудь станет угрожать мне?

о Что если кто-то причинил ущерб политике, которую проводит компания?

• Существует ли такой человек или такая группа, которые, по-моему, всегда нужда

ются в защите от любых других людей или групп?

о Испытываю ли я потребность защищать неудачника?

о Есть ли у меня потребность защищать политику компании?

• Если конфликтующие стороны предложат план, который я считаю неверным или

вредным, скажу ли я об этом?

о Если я сочту, что план не «сработает» или долго не просуществует, должен ли

я сказать об этом? о Если я чувствую, что план несправедлив по отношению к одной из сторон,

должен ли я сказать об этом? о Если план предполагает совершение опасных или криминальных действий,

должен ли я попытаться предотвратить его реализацию? о Должен ли план вписываться в политику, проводимую

компанией?

• Должен ли я ответить людям на эти вопросы, прежде чем помогать им?

На все эти вопросы нет ни верных, ни неверных ответов. Речь идет лишь о том, что чем больше вы узнаете о самом себе и о своих точках

зрения до того, как решите «выглядеть» нейтральным, тем лучше.

Приложение 2.3.3

БРАТ, СЕСТРА И ОДИН АПЕЛЬСИН (ВАРИАНТ ПЕРВЫЙ): СЦЕНАРИЙ

ПОСРЕДНИЧЕСТВА, ОСНОВАННЫЙ НА РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМЫ

Посредник

Действующие лица Тони — посредник; Джерри — брат; Сэнди — сестра

Сиблинги

Поставьте стол и три стула. Стулья, предназначенные для брата и сестры, должны стоять по разные стороны стола, напротив друг друга. Место

Тони — между ними. Когда брат и сестра входят,Тони приветствует их и предлагает сесть. Тони садится послето-го, как сядут брат и сестра.

Тони. Насколько мне известно, у вас возникла какая-то проблема из-за апельсина? Джерри. Конечно! Эта соплячка знает, что мне нужен

апельсин, и... Сэнди (перебивает). Как это похоже на Джерри! Всегда думает только о том, что нужно ему...

Тони (перебивает). Не спеши, Сэнди. И ты тоже, Джерри. Сначала я расскажу вам о том, чем нам предстоит заниматься. Самое важное, что

нужно знать вам обоим, — я здесь не для того, чтобы принимать за вас какие бы то ни было решения. Сейчас у вас есть возможность сесть,

вместе обсудить свою проблему и найти решение, которое устроит вас обоих. Как вы к этому относитесь? Джерри. У меня уже есть

решение. И очень простое.

Тони. В данный момент мне нужно знать, готовы ли вы оба работать над решением этой проблемы, У тебя будет возможность высказаться,

Джерри. А сейчас скажите, готовы ли вы обсуждать свою проблему? Джерри. Конечно. Я останусь, если Сэнди останется.

Тони. Сэнди?

Сэнди. Я останусь. Но пусть Джерри перестанет обзываться. Тони. Отлично. Почему бы нам не сделать теперь это основным правилом

нашей встречи: «Не обзывать друг друга»? Джерри и Сэнди соглашаются и кивают головами.

Тони. Теперь я расскажу вам о том, как мы будем работать. Все, что вы расскажете мне, останется между нами. Если вы не захотите, никто

неузнает, о чем мы здесь беседовали. Возможно, я буду делать кое-какие записи, чтобы не упустить ничего из виду, но перед уходом я при вас

разорву их. Я не буду становиться ни на чью сторону. Я здесь для того, чтобы каждый из вас имел возможность высказаться и чтобы помочь вам

решить вашу проблему.

Начнем с того, что каждый из вас расскажет мне о том, в чем на сегодняшний день заключается ваша проблема. Сначала будет говорить один, потом

— другой. Прошу вас не перебивать друг друга. Когда один говорит, другой слушает. Если есть нечто такое, что вы обязательно должны сказать,

запишите и скажите об этом, когда наступит ваша очередь.

После того как вы оба выскажетесь, мы будем задавать вопросы и обсуждать разные точки зрения. Если мы придем «решению, которое устраивает

вас обоих, то запишем его и распишемся. Вы согласны? Сэнди и Джерри кивают головами. Тони. Кто хочет высказаться первым? Сэнди.

Наверное, Джерри. Он всегда первый. Джерри. Хорошо. Могу. Тони. Ты действительно не против, Сэнди? Сэнди. Да.

Джерри. Сэнди считает себя большим начальником или кем-то в этом роде. Я вернулся домой после пробежки и захотел свежего апельсинового

сока. В нем много анти-оксидантов и витамина С. После пробежки мне это нужно, но нет! Сэнди нужно печь! Мне жарко и хочется пить, я

устал... Я взял апельсин и собрался выйти из комнаты. Больше я ничего не сделал... Сэнди. Я уже собиралась чистить его! Тони (спокойно).

Дождись своей очереди, Сэнди.

Джерри. Видите?! Так всегда! Она всегда перебивает и вопит! Как бы там ни было, я взял апельсин...

Сэнди. Я не перебиваю и не воплю!

Тони (по-прежнему спокойно, но более твердо). Сэнди, Пусть Джерри договорит. Чтобы ничего не забыть, запиши все, что хочешь сказать.

(Сэнди в ярости пишет на лежащем на столе блокноте: «Я не воплю!!!») Тони. Джерри?

Джерри. Я взял апельсин и собрался выйти из комнаты. Сэнди побежала за мной, крича, что апельсин не мой и что он ей нужен для какого-то

кекса! Пауза.

Тони: Что-нибудь еще, Джерри?

Джерри: Да нет. Вроде все. Я хотел приготовить себе сок, больше ничего. Тони. Спасибо. А теперь, Сэнди, почему бы тебе...

Сэнди. Я уже собралась чистить его! Джерри ввалился в кухню и схватил апельсин, ничего не спросив, а мне для моего кекса «Голубая

лента» нужна вся кожура! Джерри всегда так поступает, ему наплевать на мои нужды! И не потому что он сам не ест кексов! Нет! Но ему нужен

и сок! Зла не хватает!

Тони. Что-нибудь еще, Сэнди? Сэнди. Нет.

Тани. У вас есть вопросы друг к другу? Джерри. Да. Почему Сэнди должна быть таким ничтожеством? Сэнди. Он обзывается! Ты же сказал,

что не будешь обзываться! Тони. Мы договорились не обзывать друг друга. Ты можешь сформулировать свой вопрос как-нибудь иначе?

Джерри. Почему Сэнди всегда ведет себя так, словно важнее кексов ничего нет? Почему я не могу взять апельсин и приготовить себе сок, если я

хочу пить?! Тони. Я не знаю. Почему ты не задашь этот вопрос Сэнди?

Сэнди. Я знаю, что ты хочешь сока, но ты хочешь и моего кекса... Если не будет апельсиновой кожуры, не будет и кекса «Голубая лента». Я

ужасно разозлилась, когда ты влетел в кухню, нарушил все мои планы и схватил апельсин, просто потому что тебе понадобился сок! Кексы

«Голубая лента» не растут на деревьях. Джерри. Ты печешь потрясающие кексы, но я вернулся домой разгоряченный и очень хотел пить.

Мне правда нужен был свежий апельсиновый сок. Я не мог ждать, пока ты очистишь его!

Тони. Не могла бы ты кое-что объяснить мне? Сэнди, зачем тебе нужен апельсин для кекса «Голубая лента»? Сэнди. Он придает пикантность

вкусу. Джерри. Ну, завелась!

Сэнди. Так говорят. Я очищаю апельсин с помощью терки и кладу тертую кожуру в тесто. Она придает моим кексам особенный вкус. Тони.

Спасибо. Джерри, как ты делаешь сок?

Джерри. Срезаю кожуру и кладу очищенный апельсин в соковыжималку. Тони. Есть какие-нибудь идеи?

Сэнди. Да! Если Джерри хочет есть кекс, пусть обходится без сока! Джерри. Какая глупость! Я приготовлю себе сок, а ты можешь вытащить

кожуру из мусорного ведра и печь свой дурацкий кекс!

Пауза.

Сэнди. У меня предложение получше: я использую кожуру, а когда я испеку кекс, можешь делать свой сок.

Джерри. Я не могу ждать. После пробежки я хочу пить.

Тони. Итак, что мы имеем? (Просматривает свои записи.) Сэнди, тебе нужна кожура, а тебе, Джерри, — сам апельсин.

Сэнди. Но я не собираюсь р.ытаскивать кожуру из г.счойки.

Джерри. Тебя никто не заставляет это делать. Я могу оставить ее на столе. Но сначала мне нужно приготовить сок.

Сэнди. Иными словами,я не могу испечь кекс, пока ты на вернешься. Так депо на пойдет. Тони. Минуточку, Сэнди. Можно ли сделать та>{, что сок

будет готов к тому времени, когда он нужен Джерри, а тебе не придется ждзть, чтобы начать печь? Сэнди. Я не буду выжимать Джерри сок,

если вы это имеете в виду.

Джерри. Возьми кожуру и оставь апгльсин в холодильнике. Я сам приготовлю себе сок, когда вернусь.

Тони. Такой вариант вас устраивает?

Сэнди. Меня — да.

Джерри. А кекс я при этом получу?

О Фасилитатор. Если вы следуете сценарию двухдневного семинара, сейчас вам предстоит заняться практикой

посредничества. Если у вас нет для этого времени, можете сразу же приступить ко второму показу — «Брат и сестра и один

апельсин» (вариант второй).

Скажите участникам семинара, что позднее вы вкратце коснетесь поиска возможностей для личного

роста во время решения проблем, а сейчас им нужно помогать людям решать их проблемы.

Групповая деятельность.

Практические занятия по посредничеству

Тип. Ролевая игра.

Цель. Это упражнение знакомит членов группы с основами посредничества третьей стороны в решении

проблемы. Это упражнение не превратит с ходу членов вашей группы в посредников, однако оно даст

им возможность попробовать себя в этой роли и решить, стоит ли прибегать к этому подходу в их

организациях. Необходимые пособия:

• лекционный плакат 2.3.1 («Расписание практических занятий по

посредничеству» );

• приложение 2.3.4 («Случай из практики № 1. Шум из двух ниж

них офисов»);

• приложение 2.3.5 («Случай из практики № 1. Шум из двух ниж

них офисов: памятка для Лилли/Лайла»);

• приложение 2.3.6 («Случай из практики № 1. Шум из двух ниж

них офисов: памятка для Мартина/Марты»);

• приложение 2.3.7 («Случай из практики № 2. Дублер»);

• приложение 2.3.8 («Случай из практики № 2. Дублер: памятка для

Джины/Джина» );

• приложение 2.3.9 («Случай из практики № 2. Дублер: памятка для

Клода/Клодетты»);

• приложение 2.3.10 («Случай из практики № 3. Никогда больше не

разговаривай со мной в таком тоне!»);

приложение 2.3.11 («Случай из практики № 3. Никогда больше не

разговаривай со мной в таком тоне! Памятка для Томаса/Там -

ми»);

• приложение 2.3.12 («Случай из практики М- 3, Нико! да больше не

разговаривай со мной в таком тоне! Памятка для Л если/Л орен-

цш>);

« приложение 2.3.13 («Случай из практики № 4. Мои старый друг стал моим новым начальником»);

• приложение 2.3.14 («Случай из практики № 4. Мой старый друг

стал моим новым начальником: памятка для Дуга/Долорес»);

• приложение 2.3.15 («Случай из практики № 4. Мой старый друг

стал моим новым начальником: памятка для Кей/Кена»);

• приложение 2.3.16 («Случай из практики № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е»);

• приложение 2.3.17 («Случай из практики № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е:

памятка для Паломы/Пита»);

• приложение 2.3.18 («Случай из практики № 5: У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е:

памятка для Хайена/Ханны»).

Подготовка. Приготовьте лекционный плакат 2.3.1 и сделайте копии приложений 2.3.4—2.3.18.

Продолжительность. 2 часа 45 минут.

Инструкция. Разделите группу на подгруппы по 3-5 человек в каждой. В каждой группе выберите одного

человека на роль посредника и двух — на роли конфликтующих сторон. Остальные члены группы будут

наблюдателями. Вариант: если участников семинара больше устраивает не столь структурированная

ролевая игра, можно вместо случаев из практики использовать примеры, приведенные ими во время

дискуссии по поводу истории «Две сестры и один апельсин».

Реализуйте «Расписание практических занятий по посредничеству», приведенное в приложении 3.1,

так, как написано ниже. Сообщите участникам семинара, что в реальной жизни встреча посредника с

конфликтующими сторонами может потребовать двух или более часов, но вам придется напоминать им о

времени, поскольку это только практическое занятие. Выполните все пункты, предусмотренные

«Расписанием».

1. Подготовка. Выбор случая, распределение ролей, чтение описания случая. Скажите

участникам семинара: «Каждому посреднику дается пять минут на то, чтобы познакомиться с

описаниями случаев, которые даны в разделе «Случаи из практики» ваших приложений. Выберите

любой из них, распределите роли и быстро прочитайте описание. Читать нужно только то, что

относится непосредственно к исполняемой роли».

2. Посредник. Приветствие участников. Скажите посреднику: «В ва

шем распоряжения одна минута на то, чтобы взять верный тон,

приступая к исполнению своих обязанностей. Посредник должен

поздороваться с конфликтующими сторонами и попросить их

сесть. Разговаривать нужно спокойно. Не позволяйте никому на

чинать разговор до вступительного слова посредника».

3. Посредник. Вступительное слово. Посредник должен вкратце объ

яснить стадии процесса посредничества, написанные на лекцион

ном плакате: вступительное слово посредника, поочередное вы

ступление участников конфликта, обмен мнениями, выбор реше

ний и написание соглашения. Посредник должен сказать участни

кам конфликта, что все сказанное в ходе встречи будет сохранено

в тайне, если они сами не захотят другого, и что он не будет решать

их проблему так, как судья решает дело, а поможет им принять ре

шение. Чтобы быть уверенными в том, что участники конфликта

понимают вас и готовы двигаться вперед, время от времени све

ряйте свою позицию с их позициями.

О Фасилитатор. Скажите участникам семинара: «Это первая практика, так что не будьте слишком суровы к нашим

посредникам. Скоро вы сами окажетесь в их шкуре, и тогда вам понадобится их помощь».

4. Поочередное выступление участников конфликта. Скажите чле

нам группы: «Сначала участники конфликта будут выступать по

очереди. У каждого из вас есть возможность изложить свою вер

сию событий без риска, что его прервут». Если кто-то в это время

теряет самообладание и перебивает выступающего, посредник

должен твердо, но вежливо напомнить, что надо записать то, что

он хочет сказать и дождаться своей очереди. На этой стадии по

средник должен записывать все решения, предлагаемые участни

ками конфликта.

5. Обмен мнениями. Скажите посреднику: «После того как обе сторо

ны высказались, наступает время, когда они могут задавать друг

другу вопросы». Позвольте участникам конфликта задавать во

просы, спорить и перебивать друг друга. На этой стадии они могут дать волю своему гасиу. Не

мешайте учн>г .гайкам конфликта <-.вы-гшариваться>. На этой стадии посредник должен задавать

вопросы, чтобы помочь прояснить то, что говорится, ИЛЕ-! чтобы помочь людям понять друг друга.

Внимательно прислушивайтесь к таким фразам, как «Что нам нужно сделать, так это,,.», <-Я

согласен (согласна)...» или «Я понимаю, что...», которые МОГУТ оказаться полезными при выработке

решето?.

6. Выбор решений. Посредник должен спросить участников конфликта о том, какие у них есть идеи.

Нередко в реальных ситуациях посредничества вы узнаете о том, что обмен мнениями закончен, когда

люди без всякого «подталкивания» начинают предлагать решения. Будьте внимательны: этот

процесс не должен начаться слишком быстро, решения можно предлагать только после того, как все

высказались и были услышаны. Если у участников конфликта нет никаких идей, посредник должен

просмотреть записи, сделанные им. когда предлагалось какое-то решение. Например, посредник

может сказать: «Несколько минут назад Руди сказал, что нужно попробовать что-нибудь новое.

Давайте поговорим об этом и посмотрим, устроит ли вас обоих подобное решение».

7. Посредник. Написание соглашения. Скажите группе: «Если какие-либо решения (или часть их)

приемлемы для обоих участников конфликта, посредник должен написать соглашение». Возмож-

но, для написания всего соглашения не хватит времени, но начать нужно. Не пользуйтесь

юридической лексикой. Пишите так, как говорят сами участники конфликта. Например, «Оба — и

Руди, и Морган — согласны с тем, что будут играть в "подковки"

по очереди».

О Фасилитатор. Следите за временем. Предупреждайте посредника, когда истекает время, отведенное на каждую стадию.

Скажите участникам семинара, чтобы они не ждали ваших сигналов, если готовы двигаться дальше. Если время вышло,

а они не готовы идти дальше, пусть переходят к следующей стадии, сделав вид, что у них все в порядке. Напомните

всем, что цель подобной практики — всего лишь почувствовать, что такое посредничество.

8. Посредник. Благодарность и похвала участников конфликта. В конце сессии посредник должен

поблагодарить участников конфликта за серьезную работу и похвалить за доверие друг к другу. Он

также должен напомнить им о том, что они могут вновь обратиться к нему, если им понадобится

помощи и этой или в какой-либо другой ситуации.

9. Подведение итогов работы группы. Участники инсценировки должны выйти из своих ролей. Потратьте

5—10 минут для разговора о том, как прошла практика. Следуйте таг за шагом за «Расписанием»,

которое написано на лекционном плакате. Что сработало? Что не сработало? Как чувствовали себя

посредник и участники конфликта? Воспользуются ли они полученным опытом в реальной жизни?

10. Начните еще раз с новым посредником. Когда дебрифинг закончится, скажите группе, что настала

очередь другого участника семинара выступить в роли посредника. Члены группы должны знать,

что вы следите за временем, когда они выполняют упражнение. Следующий посредник может взять

тот же самый случай или выбрать другой.

О Фасилитатор. Скажите участникам семинара, что они могут обратиться к вам, если во время выполнения

упражнения у них возникнут трудности или вопросы.

Дебрифинг. После окончания практики по посредничеству узнайте, что думают о ней члены всех

подгрупп. Начните с мнений участников конфликтов и спросите, были ли решены их проблемы. Затем

попросите наблюдателей поделиться своими соображениями. Завершите этот разговор, спросив у

посредников, как они относятся к своей миссии и что можно было бы сделать по-другому.

Организуйте дискуссию на тему о том, что участники семинара узнали. Если их нужно

«разговорить», спросите:

•у всех участников семинара: понравились ли им практические за

нятия;

•у посредников и у участников конфликтов: что «работало», а что —

нет;

у всех участников семинара: станут ли они в будущем использо

вать этот подход, и попросите их пояснить свой ответ.

Лекционный плакат 2.3.1

Расписание занятий по посредничеству

1. Подготовка. Выбор случая, распределение

ролей, чтение описания случая (3-5 мин)

1. Посредник. Приветствие участников

2. Посредник. Вступительное слово

(2-3 мин):

а) конфиденциальность

б) «сохранение нейтралитета»

в) краткое описание всего процесса

4. Поочередное выступление участников

конфликта (по 5 мин каждый)

4. Обмен мнениями (5-7 мин)

5. Выбор решений (5-7 мин)

5. Посредник. Написание соглашения

(3-5 мин)

6. Посредник. Благодарность и похвала

участников конфликта

7. Подведение итогов работы группы

(5-10 мин)

8. Начало работы с новым посредником.

Приложение 2.3.4 (раздать всей участникам семинара)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ №1. Шум из двух нижних офисов

Дилли/Лайя и Мартин/Марта — клерки, принимающие оплаченные счета клиентов. Всего в кх отделе пятнадцать таких работников. Все они

сидят в отдельных неболь-аик помещениях и звонят по телефону, напоминая о том, что наступил срок платежа. За те полгода, что Лилли/Лайл

трудится в компании, она (он) стала (стал) лучшим «сборщиком счетов» в своем отделе. Ежемесячно она (он) выполняет свой индивидуальный

план на 97%, в то время как средний показатель по отделу — 92%. Мартин/Марта работает в компании три с половиной года. Во время

последней аттестации руководство отдела оценило его (ее) весьма высоко, особо отметив «глубокое знание существа дела, профессионализм

и позитивные отношения с клиентами». У Мартина/Марты проблемы с Лилли/Лаилом. Он (она) признает, что коллега работает результативно,

но во время телефонных бесед с клиентами она (он) шутит, смеется и вообще разговаривает громко. Мартину/Марте это мешает. Он (она) сам

(сама) общается с клиентами более сдержанно. Мартин/Марта говорит, что Лилли/Лайлу разговаривает громко, потому что ей (ему) не хватает

профессионализма, в результате чего он сам (она сама) струдом слышитто,что клиенты говорятему (ей) по телефону. «Иногда, — говорит

Мартин/Марта, — я и себя-то едва слышу». Три раза Мартин/Марта обсуждал (обсуждала) с Лилли/Лайлом эту проблему. Каждый раз Лилли/

Лайл обещала (обещал) разговаривать тише. Мартин/Марта говорит, что какое-то время это обещание выполняется, а потом все начинается

сначала. Лилли/Лайлу надоели жалобы Мартина/Марты. «Может, я громко разговариваю, но у меня хорошие результаты».

Никто из них не хочет обращаться по этому поводу к менеджеру. Их огорчает то, что они сами не могут решить эту проблему. К тому же они не хотят

посвящать в нее никого. Рита (или Рон), их приятельница (приятель) из другого отдела, недавно посещала интересный семинар «Навыки управления

конфликтом». И Мартин/Марта и Лилли/Лайл обратились к ней (нему) с просьбой помочь им разрешить эту конфликтную ситуацию.

Приложение 2.3.5 (предназначается только для Лилли/Лайла)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ №1. ШУМ ИЗ ДВУХ НИЖНИХ ОФИСОВ: ПАМЯТКА ДЛЯ ЛИЛЛИ/ЛАЙЛА

Вы работаете в компании с-сего полгода, но уже стали лучшим сборщиком счетов. Пять месяцев из шести вы перевыполняли свой план как

минимум на У/а. Вам нравится ваша работа, вы гордитесь своими успехами. Менеджер сказал вам, что у вас хорошие шансы на продвижение по

служебной лестнице. Она сказала буквально следующее: «Администрация наблюдает за вами».

Хотя у вас нет специального бухгалтерского образования, вы сообразительны и способны выполнять разные обязанности. У вашей семьи —

медицинский бизнес, и вы работали менеджером стоматологического кабинета неполный рабочий день. Вы и свою работу получили потому,

что ваш нынешний босс знал о том, как вы там работали с клиентами. Когда вы пришли в компанию, менеджер сказала вам, что «вы — при-

рожденный сборщик и не нуждаетесь ни в каком обучении». «Вот ваши документы. Действуйте на свое усмотрение», — только и сказала

она.

Вы чувствуете, что не стоит никому говорить о том, что вам, возможно, предстоит продвижение по службе. Вы не хотите портить отношения с

Мартином/Мартой, но никогда не сделаете ничего, что может ухудшить ваши производственные показатели. Вам кажется, что Мартин/Марта

просто завидует вашему успеху.

Приложение 2.3.6 (предназначается только для Мартина/Марты)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 1. ШУМ ИЗ ДВУХ НИЖНИХ ОФИСОВ: ПАМЯТКА ДЛЯ МАРТИНА/МАРТЫ

Меньше всего на свете вам хочется конфликтовать с кем-нибудь из коллег. Обычно вы очень сдержанны и немногословны. И вы вообще не стали

бы ничего говорить Лил-ли/Лайлу, если бы это не было так важно для вас.

За три с половиной года работы в компании вы обучили нескольких сотрудников. Вы рады тому, что один из вашихучеников продвинулся в

менеджеры, а второй успешно работаете клиентами. «Само существование компании зависит от того, как работают сборщики счетов», —

говорите вы своим ученикам.

Лилли/Лайл — единственная (единственный) из новичков, пришедших в компанию более чем за два года, которую (которого) вы не обучали.

Все остальные новички — это обычно люди, которые закончили либо школу бизнеса, либо бухгалтерские курсы. Единственная практика,

которая была у Лилли/Лайла, — работа менеджером в стоматологическом кабинете, принадлежащем ее семье. Менеджер сказала, что видела,

как Лилли/Лайл работает, и считает, что ей не нужно ничему учиться. «Вот ваши документы. Действуйте на свое усмотрение», — только и сказала

она. Вы боитесь, что успех Лилли/Лайла всего лишь случайная удача новичка и что другие новые сотрудники усвоят такой же шумный и

несдержанный стиль общения с клиентами. Вы также боитесь, что ваши собственные показатели могут ухудшиться. Вам становится все труднее

и труднее сосредоточиться из-за шума, доносящегося из двух нижних офисов.

Приложение 2.3.7 (предназначается для всех участников семинара) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 2. ДУБЛЕР

В течение семнадцати лет Джина/Джин была (был) единственным оператором сверлильной установки, работавшим в третью смену, Никому

никогда не приходилосьука-зывать ей (ему), что делать. Как говорит Джина/Джин, «работа есть, ее нужно выполнить».

За все эти годы Джина/Джин превратилась (превратился) в своего рода департамент, состоящий из одного человека. Она (он) никогда не

опаздывает, а перерывы устраивает в зависимости от того, как идут дела. Если работы много, она (он) может вообще работать без перерыва. Если

ситуация спокойная, Джина/Джин выходит покурить на погрузочную платформу. «Все когда-нибудь заканчивается», — говорит Джина/Джин.

Две недели назад супервизор привел на установку Клода/Клодетту, и сказал, что он (она) — новый оператор, дублер Джины/Джина. «Если

случится запарка, или что-то непредвиденное, или если ты заболеешь».

Обучить Клода/Клодетту — обязанность Джины/Джина. Обучение его/ее проходило на новой машине, в то время как старая машина Джины/

Джина нередко «капризничала».

Поначалу отношения Джины/Джина с новым учеником складывались хорошо. Приятно, когда рядом есть человек, с которым можно поговорить.

По мнению Джины/Джина, проблема заключается в том, что на одном рабочем месте для двоих мало работы. Так что пока Клод/Клодетта работает

на установке, Джина/Джин занимается подготовительными делами. Закончив их, Джина/Джин становится к машине и комментирует

действия Клода/Клодетты.

Подобное поведение раздражает Клода/Клодетту. Джина/Джин сказала, что Клод/Клодетта работает хорошо, но она/он чувствует, что должна

(должен) комментировать все, что делает другой работник.

Супервизор настаивает на том, чтобы они работали вместе. Он направил их к Тэду/Та-не в службу персонала. Тэд/Таня недавно посещал (посещала)

семинарские занятия, на которых участники практиковались в решении проблем, и полагает, что приобретенные им (ею) знания могут помочь

двум операторам сверлильной установки.

Приложение 2.3.8 (предназначается только для Джины/Джина)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ N2 2. ПАМЯТКА ДМ ДЖИНЫ/ДЖИНА

Никто во всей компании столько не работая в третью смену, сколько вы. В течение семнадцати лет вы проработали на сверлильной установке.

Никто не помнят, чтобы кто-нибудь другой работал на ней в ночную смену. Все называют ее установкой Джины/Джина.

Вам не нужно никакого начальника. Вы привыкли работать в определенном темпе и гордитесь качеством своего труда. За семнадцать лет, в

течение которых вы управляете своей установкой, вы пропустили всего 8 рабочих дней. Однажды в годовом отчете компании была помещена

ваша фотография, которую коллеги вырезали, поместили в рамку и повесили возле вашей машины.

Вы не понимаете, зачем компании понадобился дублер, но решили «молчать и делать то, что велено». Клод/Клодетта — славный человек, и он

(она) очень быстро приспособился (приспособилась) к капризам старой машины.

Прошло три недели, и необходимости в вашей помощи больше нет, но вы тем не менее следите за всем. Однажды в деталях, изготовленных Клодом/

Клодеттой, были обнаружены грубые ошибки. Их вернули на ваш участок, и вы чувствуете, что это плохо отразилось на вас.

Вы знаете, что Клода/Клодетту раздражает то, что вы постоянно смотрите за его (ее) работой, но вы не хотите иметь неприятностей из-за чьих

бы то ни было ошибок. На прошлой неделе Клод/Клодетта накричал (накричала) на вас и потребовал (потребовала), чтобы вы ушли. В ответ

вы пробормотали непристойное ругательство, и Клод/Клодетта пошел (пошла) к супервизору. Теперь вам предстоитучаствовать в собрании

в службе персонала, на котором будет разбираться этот эпизод. Вы не знаете, зачем нужно это собрание, но решили «молчать и делать то, что

велено».

Приложение 2.3.9 (предназначается только для Ююда/Ююдетгы)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 2. ДУБЛЕР: ПАМЯТКА ДЛЯ

КЛОДА/КЛОДЕТТЫ

Джина/Джин просто сводит вас с ума. От того, что Джина/Джин все время следит за вами, когда вы работаете, у вас даже дыхание

перехватывает. Джина/Джин сказала (сказал), что вы работаете на сверлильном станке, как никто другой, но с тех пор как однажды вы

неправильно поняли задание, вам нет покоя. Вашу работу вернули обратно, и вы переделали ее, но Джина/Джин никак не может успокоиться.

Вы любите это работу. Работать вам легко. Когда на станке работает Джина/Джин, вы занимаетесь уборкой и подготовительной работой.

Прежде, когда нечего было делать, вы нередко читали, нос недавних пор — чтобы Джина/Джин на своей шкуре почувствовали, что это такое,

— вы стоите рядом и смотрите на нее (него). Вы убеждены, что именно из-за этого Джина/Джин теперь стала (стал) даже ближе подходить к

вашему станку, чем раньше. На прошлой неделе вы утратили контроль над собой и крикнули: «Убирайся отсюда!»

Вы знаете, что поступили неправильно, но Джина/Джин еще усугубила (усугубил) ситуацию, когда непристойно выругалась (выругался). Вы

не привыкли никому спускать подобные выходки, а потому пошли и рассказали обо всем супервизору. Супервизор сказал, что если вы сами не

можете найти выход из положения, он найдет того, кто сможет это сделать. Вам придется встретиться с Тэдом/Таней в службе персонала.

Приложение 2.3.10 (предназначается для всех участников семинара)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 3. НИКОГДА

БОЛЬШЕ НЕ РАЗГОВАРИВАЙ СО МНОЙ В ТАКОМ ТОНЕ!

Лесли/Лоренцо — вице-президент по продажам компании Нот1у Соя/— компании, выпускающей поздравительные открытки.

Томас/Тамми руководит службой персонала. Похоже, что между ними никогда не было хороших отношений. Ни один из

подчиненных Лесли/Лоренцо не участвовал в ориентационной программе Томаса/Тамми, и они разговаривают друг с другом

только тогда, когда возникает необходимость выплатить компенсацию одному из продавцов. На последнем собрании топ-

менеджеров Томас/Тамми представил график участия сотрудников компании в ориентационной программе. Отдел продаж был

выделен красными блестящими чернилами, и было написано: «Нулевое участие продавцов». После демонстрации этого слайда

наступило неловкое молчание. Потом Лесли/Лоренцо сказала (сказал): «Должно быть, у нас было слишком много работы, чтобы

попусту тратить время на всякие программы».

«Даже небольшое участие программе было бы очень полезно, — парировал (париро-• вала) Томас/Тамми. — Все устали от

высокомерия продавцов. Словно общие правила на них не распространяются».

«Послушайте, — сказала (сказал) Лесли/Лоренцо, — правило заключается в том, что решения об участии сотрудников в

обучающих программах принимаются в отделах. Возможно, будь ориентационная программа не такой скучной, люди сами хотели

бы участвовать в ней, и мне не пришлось бы давить на них. Но как бы там ни было, мы предпочитаем делать деньги, а не

бросать их на ветер».

Эта реплика не на шутку рассердила Томаса/Тамми. «Такие люди, как вы, мешают компании двигаться вперед».

Лесли/Лоренцо помолчала (помолчал), подумала (подумал) и наконец сказала (сказал): «Это уже слишком», — после чего

покинула (покинул) собрание. Томас/Тамми попросил (попросила) Бэрри/Бэрил, профессора бизнеса из местного колледжа,

помочь им «разрулить» ситуацию. После нескольких попыток Бэрри/Бэрил удалось дозвониться до Лесли/Лоренцо.

«Я приду на встречу, — сказала (сказал) она (он), — но Томас/Тамми впредь никогда не должен (должна) позволять себе

разговаривать со мной в таком тоне».

Приложение 2.3.11 (предназначается только для Томаса/Тамми)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 3. НИКОГДА БОЛЬШЕ НЕ РАЗГОВАРИВАЙ СО МНОЙ В ТАКОМ ТОНЕ! ПАМЯТКА ДЛЯ

ТОМАСА/ТАММИ

Как глава службы персонала Ношйу Саге! вы потратили немало усилий на то, чтобы в компании произошли важные изменения к

лучшему. Ваша ориентационная программа для новичков помогает людям освоиться в активной и творческой атмосфере бизнеса,

связанного с производством и продажей поздравительных открыток. Вы убеждены в том, что именно благодаря ориентационной

программе люди осваиваются на работе быстрее, чем это было раньше.

На то, чтобы заинтересовать этой программой своих коллег,увасушел целый год. Поначалу никто не хотел вас слушать. Когда о

программе стали приходить восторженные отзывы, ее начали посещать сотрудники. Один отдел за другим. Теперь в компании не

представляют, как они жили без этой программы. Она — одно из самых важных ваших достижений.

Вы оскорблены легкомысленным отношением Лесли/Лоренцо к тем услугам, которые предоставляет ваша группа. Вастакже

беспокоит, что продавцы отстанут в своем развитии от остальных сотрудников компании. Это может привести к групповщине.

Лесли/Лоренцо ни разу не ответила (ответил) на все ваши просьбы встретиться и поговорить об ориентационной программе.

Отдел продаж не пользуется услугами вашей службы и сам ищет себе новых сотрудников. Чаша вашего терпения переполнилась,

когда Лесли/Лоренцо стала (стал) искать возможности для обучения своих сотрудников за пределами компании, хотя ваш

менеджер по производственному обучению прежде вел занятия с продавцами у самого крупного вашего конкурента.

Приложение 2.3.12 (предназначается только для Лесли/Лоренцо)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 3. НИКОГДА БОЛЬШЕ НЕ РАЗГОВАРИВАЙ СО МНОЙ В ТАКОМ ТОНЕ! ПАМЯТКА ДЛЯ

ЛЕСЛИ/ЛОРЕНЦО

Вы руководите отделом продаж в компании НошЛу Саги три года. За это время ежегодный прирост количества продаж составил более

35%. Принимая на работу новых сотрудников и решая другие вопросы, связанные с бизнесом, вы полагаетесь на свою интуицию и не

хотите, чтобы служба персонала мешала вашим успехам и успехам компании. Вы тратите минимум времени на собрания и обучение, и

в вашем случае такой подход оправдывает себя. Вы говорите своим продавцам: «Если вы ничего не продаете, то не зарабатываете

денег ни для себя, ни для компании. Если вы не зарабатываете для себя, зачем вы ходите на работу? А если вы не зарабатываете для

компании, почему мы разрешаем вам приходить сюда?»

Вы хотите, чтобы служба персонала оставила вас в покое. Вы даже послали кое-кого из своих подчиненных на курсы повышения

квалификации за пределами своей компании, хотя и знаете, что преподаватель менеджмента из службы персонала когда-то обучал

продавцов в компании, которая является вашим основным конкурентом. Единственная причина, по которой вы согласились

встретиться с Томасом/Тамми и Бэрри/Бэрил, заключается в следующем: вы думаете, что слишком категорично отказались от

программы обучения, поэтому у главного администратора компании может сложиться нелестное мнение о вас.

Возможно, вы согласились бы попробовать послать своих подчиненных учиться, если бы для занятий можно было бы найти место в

их напряженном рабочем графике, но вы даже не собираетесь общаться с Томасом/Тамми до тех пор, пока он (она) не извинится

перед вами.

Приложение 2.3.13 (предназначается для всех участников семинара)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 4. МОЙ СТАРЫЙ ДРУГ СТАЛ МОИМ НОВЫМ НАЧАЛЬНИКОМ

Дуг/Долорес и Кей/Кен работают в ювелирном отделе универмага Йорка четыре года, с момента окончания средней школы. Учась в

школе, они были мало знакомы друг с другом, но за время работы стали добрыми друзьями. Они вместе играют в софт-больной

команде компании и иногда проводят вместе свободное время. На минувшей неделе менеджер отдела, Хайна Хендерсон,

уволилась. И Дуг/Долорес, и Кей/Кен претендуют на освободившуюся должность. Директор-распорядитель сказал, что ему

было нелегко выбирать из двух хороших работников, но он предпочел Дуга/Долорес. Что оказало наибольшее влияние на его

решение? То, что Дуг/Долорес вечерами по средам занимается в бизнес-колледже.

Менеджер сказал Кей/Кену: «Если хотите продвигаться вверх по служебной лестнице, берите пример с Дуга/Долорес».

Дуг/Долорес ищет себе замену, а пока Кей/Кен работает в отделе одна (один). В первый день работы Дуг/Долорес в качестве

менеджера Кей/Кен опоздала (опоздал). Прежде, если кто-то из друзей опаздывал, второй сам готовился к открытию: раскладывал

товар и настраивал кассу. В то утро, когда в магазине появились первые покупатели, в ювелирном отделе ничего не было готово к

работе.

Дуг/Долорес сказал (сказала) Кей/Кену, что опоздания недопустимы, хоть они и друзья. Каждый понедельник Кей/Кен стала

звонить и говорить, что она больна (он болен). Дуг/Долорес беспокоится, что у Кей/Кена могут быть неприятности из-за мно-

гочисленных пропусков. И он (она) сказал (сказала) об этом. «Если у вас проблемы, босс, можете на меня пожаловаться

начальству».

Нгуен/Нора, работающий (работающая) в кафетерии, недавно занимался (занималась) в семинаре «Навыки управления

конфликтом». Выслушав жалобы Кей/Кена на Дуга/Долорес, он (она) смог (смогла) убедить двух друзей сесть и поговорить. Они

согласились встретиться в учебном классе универмага после закрытия.

Приложение 2.3.14 (предназначается только для Дуга/Долорес)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 4. МОЙ СТАРЫЙ ДРУГ СТАЛ МОИМ НОВЫМ НАЧАЛЬНИКОМ: ПАМЯТКА

ДЛЯ ДУГА/ДОЛОРЕС

Кей/Кен — ваш лучший друг. Вы волнуетесь, потому что она (он) уже почти исчерпала весь запас дней, которые можно пропускать по болезни,

и вам, возможно, действительно следует пожаловаться начальству, если она (он) и впредь будут отсутствовать по понедельникам. Когда ее (его)

нет на месте, ваша собственная нагрузка увеличивается, и вы плохо выглядите в глазах своего собственного шефа. Это вас злит. Вы ждали от

своего друга совсем другого поведения.

Вы думаете, что одна из возможных причин нервозности Кей/Кена заключается в том, что вы вместе собирались купить современные роликовые

доски, но потом вы решили потратить деньги на занятия в колледже.

У вас уже был небольшой спор по этому поводу, но вы сами считали этот вопрос решенным. А теперь менеджер поднял ваше обучение «на щит»,

объяснив именно им факт вашего назначения на освободившуюся должность. Вы уверены, что это обстоятельство подливает масла в огонь.

Приложение 2.3.15 (предназначается только для Кей/Кена)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 4. МОЙ СТАРЫЙ ДРУГ СТАЛ МОИМ НОВЫМ НАЧАЛЬНИКОМ: ПАМЯТКА

ДЛЯ КЕЙ/КЕНА

Дуг/Долорес — ваш лучший друг. В старые времена вы стали бы выгораживать друг друга. А теперь вы чувствуете, что Дуг/Дуглас ведет себя

слишком официально.

Вы сердитесь, и у вас такое чувство, будто ваш друг вас предал. В прошлом году вы копили деньги на покупку современных роликовых досок, а

потом Дуг/Долорес решил (решила) потратить эти деньги на оплату занятий в колледже.

В первый день работы Дуга/Долорес в новой должности вы опоздали на работу, и с тех пор все полетело кувырком. Вы не хотите терять ни друга,

ни работы, но не знаете, что вам делать. По воскресеньям вы изучаете объявления о приеме на работу, а по понедельником, сказавшись больной

(больным), ходите на интервью. Вы боитесь, что вас уволят, если это станет известно «новому» («новой») Дуг/Долорес.

Приложение 2.3,16 (предназначается для всех участников семинара) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е

Хайен/Ханна и Палома/Пит вместе работают в диспетчерской компании Сютп СаЬ & Ито Со. Под началом Паломы/Пита — Хаейн/Ханна и еще

два диспетчера. Компания Сгои'Л СаЬ имеет парк машин, работающих как такси, и дает напрокат лимузины. В последнее время компания стала

организовывать чартерные автобусные рейсы для доставки из аэропорта пассажиров, прибывающих в город на съезд или конгресс. Компания

не только обеспечивает их транспортом, но и содержит штат сотрудников, которые встречают прибывающих клиентов, помогают им при

получении багажа и провожают в автобус. Иногда в течение двадцати часов приходится встречать более тысячи пассажиров.

В подобных ситуациях Палома/Пит сама (сам) едет в аэропорт, чтобы проследить за работой встречающих и обеспечить все, что требуется.

Тогда старшим в диспетчерской остается Хайен/Ханна.

Палома/Пит беспокоится, что новые обязанности супервизора могут оказаться для него (нее) чрезмерными. Ей (ему) кажется, что Хайен/Ханна

слишком лаконично разговаривает с водителями, а другие диспетчеры жалуются, что он (она) кричит на них. Когда Палома/Пит завела (завел)

разговор об этом с Хайеном/Ханной, тот (та) ответил (ответила): «Мне надоело твое неуважительное отношение ко мне и то, что ты

подрываешь мой авторитет». Палома/Пит не понимает, о чем говорит Хайен/Ханна, но боится продолжать этот разговор, потому что знает, что

Хаейн/Ханна, рассердившись, может накричать.

«Я многое могу выдержать, — говорит Палома/Пит, — но если Хейн/Ханна начнет кричать на меня, я за себя не ручаюсь».

Компания Сюшп СаЬ располагается по соседству с местным центром посредничества. Палома/Пит попросила сотрудника центра Ольгу/Омара

поинтересоваться уХайе-на/Ханны, не согласится ли он (она) встретиться и поговорить.

«Я считаю это пустой тратой времени, — сказал (сказала) Хайен/Ханна, — но я готов (готова) сделать все что угодно, лишь бы работать с

Паломой/Питом».

Приложение 2.3.17 (предназначается только для Паломы/Пита) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-

И-Е: ПАМЯТКА ДЛЯ ПАЛОМЫ/ПИТА

Вы много работаете и устаете. Компания развивается, и теперь вам нужно командовать не только диспетчерами, но и людьми, работающими

в аэропорту. В известной мере вам нравится это состояние постоянной занятости, но совсем не все васустраи-вает. Вы считаете, что ваша

зарплата не соответствует той ответственности, которая лежит на вас. У вас есть восьмилетняя дочь, которая проводит с вами два уик-энда в

месяц. Два последнихуик-энда вам уже пришлось пропустить. Вам кажется, что вы — плохая мать (плохой отец) и что ваш бывший супруг

(ваша бывшая супруга) уже начинает терять терпение.

И в довершение всех неприятностей Хайен/Ханна как-то странно ведет себя. Вы не знаете, с чем это связано, но только этот прекрасный

работник жалуется всем, кто готов выслушать его (ее), что вы не уважаете его (ее).

Когда вчера вы подошли к Хайену/Ханне и спросили, в чем дело, он (она) ответил (ответила): «Мне надоело твое неуважительное отношение ко

мне и то, что ты подрываешь мой авторитет».

Вы торопились в аэропорт, и вам не хотелось начинать спорить, поэтому вы ушли, не сказав ничего. Вы попросили Ольгу/Омара, волонтера,

работающую (его) в местном центре посредничества, помочь вам. Поколебавшись, Хайен/Ханна согласился (согласилась) прийти на встречу.

Приложение 2.3.18 (предназначается только для Хайена/Ханны)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е: ПАМЯТКА ДЛЯ ХАЙЕНА/ХАННЫ