Уизерс Б. Управление конфликтом

Подождите немного. Документ загружается.

эти истории одну за другой. Это поможет людям увидеть много разных способов еще раз взглянуть на то,

что, по их мнению, является истиной, и сделать это в развлекательной манере, не грозящей им никакими

неприятностями.

История 2.1.4 ФЕРМЕР НА КРЫЛЬЦЕ

Эту старую историю о журналисте, который путешествовал по югу США, я услышал еще в детстве. Не знаю, доводилось ли вам когда-нибудь

бывать на самом Юге, но там красивейшие места. Журналист ехал между деревьями по старой дороге, покрытой красной пылью. То тут, то там

ему встречались небольшие фермы или безлюдные заправочные станции. Было жарко, влажно и душно. Это был один из тех дней, когда хочется

неподвижно сидеть в тени с большим стаканом холодного лимонада.

Наш журналист искал сюжет для заметки. Какой-нибудь местный колорит. Он ехал на машине мимо небольшого дома — никакой краски на

серых досках, провисающая крыша и старик, сидящий в кресле-качалке на пострадавшем от непогоды переднем крыльце. Старик слегка

покачивался в своем кресле, держа в руках длинную деревянную ручку, на конце которой была мотыга. Это изобретение позволяло старику

мирно сидеть в тени на крыльце и одновременно разрыхлять землю в своем саду.

Журналист улыбнулся. «Ну и лентяи эти южане!» — подумал он. Он нашел то, что искал, — местный колорит. Когда дом уже остался позади, что-

то заставило его еще раз посмотреть на старика, и он взглянул в боковое зеркало. Тогда-то он и увидел, что у старика нет ног.

Второй взгляд превратил то, что должно было быть снисходительным рассказом о стереотипах, в рассказ о мужестве, силе и несгибаемой воле. То,

что журналист увидел сначала, было правдой. Он видел это собственными глазами. Если бы мы знали, что ему можно верить, и если бы он не

посмотрел на старика снова, мы поверили бы, что первый рассказ — правда. То, что журналист увидел, взглянув еще раз, было правдой. Он видел

это собственными глазами. Если мы решили верить ему, значит, это правда. Нередко нам кажется, что нечто содержит разные «правды». Это есть

результат того смысла, который мы в него вкладываем. Когда мы накладываем смысловые слои — следствия наших привычек, ,убеждений и

нашего жизненного опыта, — история становится для нас более или менее правдивой. Если один из нас видел одну историю, а другой —

другую, у нас даже может появиться предмет для спора.

История 2.1.5 РОЗОВЫЕ ХОЛМЫ

Вещи могут восприниматься по-разному — в зависимости от того, где вы стоите, и даже оттого, на что

именно вы предпочитаете смотреть. Я вырос в южной Калифорнии. Многие жители других штатов почему-

то считают калифорнийцев несколько странными. По отношению к некоторым из нас это справедливо.

К северу от Лос-Анджелеса, на холмах, возвышающихся на берегу Тихого океана,, расположен город

Оджаи. Оджаи — прелестный маленький городок, который с конца XVIII века привлекает к себе

художников и других творческих людей. Я уже довольно давно не был там, так что не знаю, ждут ли они и

сейчас наступления «розового момента», но когда я приезжал туда последний раз, люди по-прежнему

гордились интересной местной традицией. Когда солнце садится в Тихий океан, жители Оджаи выходят из

своих домов. Магазины закрываются, а если нет, то уж на какое-то время торговля точно

приостанавливается. Все выходят на улицу, чтобы посмотреть на закат солнца. Это прекрасное зрелище, но

местных и приезжих разделяет одна забавная деталь. Жители Оджаи выходят на улицу ради заката, но как

только солнце касается воды, они поворачиваются к нему спиной. Кто-нибудь знает почему?

Разумеется, все дело в Розовых холмах. Когда в Оджаи садится солнце, те, кто хочет увидеть Розовые холмы,

поворачиваются к солнцу спиной и смотрят на восток, на зеленые или золотистые холмы, которые в этот

момент приобретают бледно-розовую, мерцающую окраску.

История 2.1.6

РАЗНОЦВЕТНЫЙ ШАР

Представьте себе, что в центре этой комнаты висит огромный шар. Одна сторона шара — красная, другая — синяя. Если бы мы решили

поговорить о нем в классе и я спросил бы кого-нибудь из сидящих в этой стороне, какого он цвета, мне ответили бы, что он красный. Если бы я

задал тот же вопрос тем, кто сидит в другой стороне комнаты, то ответ был бы «синий». Если я начну очень быстро вращать его, кто-нибудь

может сказать: «Когда шар в покое, он красный (или синий, если вы — один из тех людей), а когда вращается — фиолетовый». Как кто-

нибудь из сидящих с «синей стороны» может убедить кого-нибудь из сидящих с «красной стороны» в том, что они правы? Попросить их

встать и посмотреть на шар с их стороны. И что происходит, когда кто-нибудь с одной стороны уговорит кого-нибудь из сидящих на

другой стороне перейти на его сторону? Он видит то, что является справедливым для другой стороны. Верно. И задача, стоящая перед

человеком, который видел шар с обеих сторон, заключается в следующем: убедить всех сидящих в комнате, что в зависимости от того, где

вы стоите, вещи могут быть разными.

История и дискуссия: «Слепые мужчины и слон». Объясните участникам семинара, что иногда

предметом спора является не правда, а то, как мы организуем ее, чтобы она имела для нас смысл.

Расскажите историю 2.1.7 «Слепые мужчины и слон».

Дискуссия. Спросите у участников семинара:

• Как пятеро слепых мужчин смогли бы решить эту задачу?

• Почему они этого не сделали?

• Бывает ли когда-нибудь в бизнесе то, что произошло со слепыми мужчинами и со слоном?

• Что мы можем с этим поделать?

• Что было бы, если бы мужчина, который считает, что слон похож на

- лист, был боссом? Что мы могли бы сделать в такой ситуации?

На эти вопросы нельзя ответить правильно. Постарайтесь получить как можно больше ответов. Не

комментируйте их, только подбадривайте участников, пусть они отвечают. Нет необходимости ни

стремиться к консенсусу, ни обобщать что-либо. Вообще-то вы можете сказать участникам семинара, что

подведение итога — обычно задача тренера, но что в этом семинаре вы хотите, чтобы они сами приняли

решение. При желании можете попросить какого-нибудь волонтера сделать это вместо вас.

История 2.1.7

СЛЕПЫЕ МУЖЧИНЫ И СЛОН

Еще одна история о том, как нас могут убедить соперничающие друг с другом истины... Кто-нибудь из вас слышал историю о слепых

мужчинах и о слоне? В ней рассказывается о пяти слепых друзьях, которые решили узнать, что такое слон — существо, о котором они только

слышали, но с которым никогда не общались. Они решили расстаться, выяснить то, что смогут, про слона, а затем встретиться и обменяться

информацией. «Слон, — сказал первый слепец, — очень похож на змею». «Нет, — возразил второй. — Слон очень похож на веревку». У

остальных друзей были другие впечатления. Третий сказал, что слон похож на большой лист, четвертый — что он как ствол дерева, а пятый

— что слон похож на огромную стену.

Разумеется, вы поняли, что один ощупывал хобот, другой — хвост, третий — ухо и т. д. В результате они ужасно поссорились. Как они

могли избежать ссоры? Разговаривая друг с другом. Слушая. И т. д.

Каждый герой этой истории, став «специалистом» по одной части тела слона, отказывался признать, что, возможно, существует нечто такое, чего

он не знает. Его точка зрения определялась только его личным опытом.

Все слепые мужчины были правы. Вместе — если бы они поняли, как учиться друг у друга, — они тоже были бы

правы. Они извлекли бы пользу из своих разных точек зрения и узнали бы про слонов больше, чем каждый из них мог

узнать, действуя в одиночку. Случается ли нечто подобное в бизнесе? Что с этим делать?

Что произошло бы, если бы мужчина, который считает, что слон похож на лист, был вашим начальником? Что бы

мы стали делать в такой ситуации?

Способы обучения

Объясните, почему иногда мы так же по-разному обрабатываем получаемую нами информацию, хотя

причиной того, что все мы по-разному смотрим на мир, являются наши убеждения.

История и дискуссия: «Потеря Сары».

Попросите участников семинара прочитать историю 2.1.8 «Потеря Сары», копия которой есть в их

рабочих журналах, а затем обсудите вопросы в небольших группах.

История 2.1.8

ПОТЕРЯ САРЫ

Четверо близких друзей — Сара, Арт, Михи и Маргарет — решили вместе заняться бизнесом. Арт умел

организовать коллективную работу и был самым опытным по части бизнеса, поэтому друзья решили, что он

возглавит их группу. Сара любила заниматься исследованиями, и ее задачей стало изучение проблем

конкуренции и разработка новых товаров. Маргарет была очень энергичной и пользовалась расположением

клиентов. И она стала продавцом. У Михи был опыт по части маркетинга, к тому же она была очень дотошной.

Ей было поручено руководство производством товаров и контроль за тем, чтобы всё и все двигались так, как

было задумано. Сказать, что их собрания были интересными, значит не сказать о них ничего. Маргарет и Арт

были очень многословными. Зачастую они присваивали себе право голоса, постоянно перебивая друг друга и

торопясь высказать свои идеи. Они шутили и получали удовольствие от общества друг друга. Михи могла

отреагировать на шутку, а в остальном во время собраний она молчала. Она делала записи и время от времени

вставляла замечания, чтобы подвести итоги или продвинуть ту или иную идею. Труднее всех приходилось

Саре. Ее офис находился в другом городе, и она участвовала в работе совещаний по телефону. Ее никто не мог

видеть, и ей было трудно узнать, что происходит во время таких встреч.

Как правило, она звонила во время таких совещаний и сообщала друзьям очередной тщательно продуманный

план. После того как ее идея становилась известна им, Арт открывал дискуссию. Во время дискуссии он и

Маргарет высказывали столько идей, что в конце концов план полностью утрачивал сходство с тем, что было

предложено Сарой. Сара была от природы более молчаливой, чем Арт и Маргарет, а поскольку у нее не было

постоянной телефонной связи с собравшимися друзьями, ей нередко казалось, что ее идеи никто из них не

услышал. В тот момент, когда благодаря Арту и Маргарет идеи Сары принимали экстремальные формы, Михи

напоминала, что время, отведенное на собрание, истекает и что есть и другие вещи, которые необходимо

обсудить сегодня. Однажды во время еженедельного собрания Сара обрушила на своих компаньонов

ошеломляющую новость. Она ждала окончания совещания. Обычно в это время Арт подходил по очереди к

Михи и Маргарет, которые сидели за круглым столом, и спрашивал, как, по их мнению, прошло собрание.

Обычно ему отвечали что-нибудь вроде: «Замечательно! По-моему, сегодня мы высказали немало хороших

идей».

На этом совещании Арт подошел сначала к Маргарет. Она поблагодарила всех за помощь в работе с новым

клиентом и сказала, что работать с людьми, которые так заботятся друг о друге, — одно удовольствие. Арт

добавил, что самое лучшее в их совместной работе — это взаимопонимание и любовь к сотрудничеству при

выработке творческих решений. Затем передал слово Саре.

Сара колебалась, ей пришлось сделать глубокий вдох. Ее голос по телефону звучал напряженно. «Вы знаете,

насколько важны для меня и наш бизнес, и все вы, — сказала она, — ноя хочу предупредить вас о том, что в

конце месяца я уйду из компании». Затем Сара сказала, что уже обсудила с юристом компании все правовые

аспекты своего ухода и хочет, чтобы они расстались друзьями. Ее друзья были потрясены. Наконец Арт

заговорил: «Сара, пожалуйста, не торопись. Я уверен, что можно решить все проблемы, которые тебя волнуют.

Почему бы тебе не прилететь и не поговорить с нами с глазу на глаз?» Глаза Маргарет наполнились слезами. «Я

понимаю, Сара, что тебе трудно. Ты так далеко от нас. Если мы встретимся, мы все уладим. Я уверена в этом».

Сара спокойно ответила: «Я уже довольно давно думаю об этом и даже немного поговорила на эту тему с

Михи. Большинство сотрудников компании уже собрались и готовы вернуться к вам. Я должна видеть тех, с

кем я работаю. Так будет лучше».

Маргарет и Арт стал и просить Сару объяснить причину ее ухода. Михи продолжала делать записи в блокноте.

Телефонный разговор закончился не очень хорошо: Сара обещала еще подумать и согласилась перезвонить Ар-

ту на неделе.

Повесив трубку, Арт повернулся к Михи:

Михи?

— Она ничего не говорила мне, кроме того., что ей нужно, чтобы к ее идеям относились с большим уважением. Я

сказала, что ей нужно либо обсудить все с вами, либо действовать по-своему. Надеюсь, вы ее поймете. Маргарет не

захотела разговаривать, объяснив, что слишком расстроена. Сказав своим партнерам, что ему нужно пройтись, Арт

взял свое пальто и ушел. Об этих людях можно много чего сказать. Одна их помех, которые встретились на пути

этих четырех друзей, — разные способы обработки информации. Люди учатся разными способами,

изменяющимися в зависимости от конкретных ситуаций, в которых они оказываются.

Арт, например, ждет, чтобы кто-то высказал хорошую идею, и потом начинает манипулировать ею. Он

подхватывает идеи Маргарет или любого другого человека и «играет» с ними до тех пор, пока не почувствует себя

комфортно с тем, что узнал. Затем он «выходит за рамки» и предлагает экстремальные версии того, что он понял из

оригинального предложения. Это занятие доставляет ему удовольствие, и его не очень беспокоит, что из этого

получится. Единственное, что Арт знает наверняка, это то, что в его случае такой способ оправдывает себя. Когда

мозговой штурм заканчивается, хороших идей всегда так много, что он не знает, что с ними делать.

Маргарет следует за Артом как за лидером, и ей нравится видеть, что он работает. Иногда ей хочется, чтобы он

«притормозил». Она считает, что от слишком быстрого продвижения некоторые идеи могут пострадать. На

следующий день после собрания Арт все еще продолжает предлагать новые подходы. Маргарет посмеивается

над ним по этому поводу, поскольку она и другие обычно принимают какое-то другое решение.

«Арт, спустись с небес на землю!» — между четырьмя партнерами эта шутка очень распространена.

Маргарет учится, тестируя и подвергая ревизии идеи Арта до тех пор, пока они не становятся приемлемыми для

практического использования. Она выполняет эту работу быстро и потом говорит об этом Михи. Михи

рассчитывает возможные затраты и прочие детали и старается объяснить результаты, полученные Маргарет, другим.

Арт и Маргарет очень заботятся о своих друзьях и болезненно переживают неудачу с Сарой, считать это своим

поражением. Они знают, что для успешной работы им нужны и тщательное планирование, которое делает Сара, и

ее анализ. Саре очень нравится энергия, с которой работают ее друзья, но ее беспокоит отсутствие методичности в

их действиях. Для разнообразия ей бы хотелось иметь возможность представлять свои идеи полностью до того, как

Арт даст волю своей фантазии. Сдержанность Сары очень затрудняет ее контакты с более общительными друзьями

по междугороднему телефону. Похоже, никто не заметил, что, прежде чем высказать ту или иную идею, Сара

тщательно изучает несколько подходов и их возможные последствия. Маргарет и Арт нередко высказывают идеи,

которые Сара уже проанализировала и от которых она отказалась. В последнее время Сара начала думать о том, что

только Михи понимает, какая огромная работа стоит за ее предложениями.

Михи любит свою работу. Ей приятно трудиться в обществе друзей, и она знает, что способна «заставить

работать» любую их идею. Ее немного беспокоит то, что у компании нет четкого направления, и ей хотелось

бы, чтобы все видели будущее процветание компании так же, как видит его она, но Михи знает, что если она

будет работать достаточно тщательно, все будет именно так. Хотя Михи и не знает, как решить проблему с

Сарой, она убеждена: что бы ни произошло, она способна сделать так, что компания будет продолжать

работать. Когда Сара впервые заговорила с ней о тех проблемах, которые создает ей необходимость общаться

по междугороднему телефону, Михи заказала через Интернет несколько книг о конфликте и общении. Она

планирует в течение нескольких следующих недель поговорить с каждым из своих партнеров с глазу на

глаз и сообща разработать генеральный план.

Дискуссия в немногочисленной группе. У каждого из нас есть свой собственный способ познания, который

нас устраивает. Ваш подход к усвоению и передаче информации сложился за долгие годы. Обычно мы

останавливаемся на том подходе, который срабатывает в нашем случае и приносит нам то или иное

вознаграждение.

Наши индивидуальные подходы к обучению не каменные изваяния. Они далеки от этого. Понять, как мы

учимся и как мы учим, а также соответствует ли это тем людям, с которыми мы должны общаться, — это

хороший первый шаг к такому изменению своего стиля, чтобы он «работал» и в любой конкретной

ситуации, и с любым конкретным человеком.

Спросите друг друга: «Что должны сейчас делать Арт, Маргарет, Михи и Сара?» Поговорите с членами своей

группы о том, на кого они больше похожи, — на Арта, Маргарет, Михи или на Сару? (Возможно, вы

ответите: «Чуть-чуть на каждого», — но чтобы выполнить упражнение, выберите человека, сходство с

которым наибольшее. Не существует ни правильного ответа, ни каких бы то ни было предпочтений.)

На кого вы больше всего похожи? На кого вы меньше всего похожи?

О Советтренеру. Убедительной альтернативой истории 2.1 «Потеря Сары» является Опросник стилей обучения.

Примерно в течение одного часа люди могут узнать о разных стилях обучения и сравнить с ними свой

собственный стиль, а также обсудить, как незнание этих различий может привести к конфликту.

Образ жизни

Групповая деятельность. «Поступай правильно»

Тип. Ролевая игра.

Цель. Это упражнение доставляет людям удовольствие, даже если вызывает фрустрацию. Активное,

эмоциональное участие группы производит сильное п незабываемое впечатление. Это упражнение дает

участникам семинара опыт коллективного управления невидимыми различиями, который они могут

использовать в качестве точки отсчета в дальнейшей совместной работе.

Необходимое оборудование. Бумага для лекционных плакатов; маркеры; приложение 2.1.2 «Инструкция для

группы № 1; приложение 2.1.3 «Инструкция для группы № 2»; приложение 2.1.4 «Инструкция для группы №

3»; приложение 2.1.5 «Инструкция для группы № 4».

Подготовка. Сделайте копии приложений 2.1.2, 2.1.3, 2.1.4 и 2.1.5. Сформулируйте проблему и

напишите формулировку на лекционном плакате.

В формулировку нужно вынести нечто такое, с чем участники семинара знакомы по собственному

опыту, но о чем большинству людей было бы удобно говорить на работе. Вы можете использовать одну из

тех формулировок, которые приводятся ниже, или предложить свою собственную.

• На сколько можно опаздывать на производственное совещание?

• Какую телевизионную программу можно назвать лучшей? Худшей?

• На какой фильм нам сходить?

• Что у нас будет на ланч?

• Чем лучше всего заниматься утром в субботу?

Время. 20 минут.

Введение. Скажите участникам семинара, что вы хотите, чтобы они сообща решили одну проблему.

Прочтите формулировки, написанные на плакате.

Деятельность

Инструкция. Разделите участников на равные по численности четыре группы. Дайте каждой группе

предназначенное для нее приложение. Предупредите участников о том, что до окончания выполнения

упражнения они не должны делиться информацией с другими группами.

Э Совет тренеру. Если ваша семинарская группа очень мала, упражнение могут выполнять и две группы. В этом случае используйте

инструкции для групп № 1 и 2. Либо измените инструкции и исключите из них ссылки на группы № 3 и 4, либо объясните участникам

семинара, что, когда их много, их делят на четыре группы.

Приложение 2.1.2

ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ГРУППЫ № 1

Работая вместе с группами № 2 и 3 над ситуацией, название которой написано на лекционном плакате, используйте все, что вы знаете о конфликте.

Во время выполнения этого упражнения группа № 4 хранит молчание. Ее задача — наблюдать и делать заметки.

Приложение 2.1.3

ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ГРУППЫ № 2

Работая вместе с группами № 1 и 3 над ситуацией, название которой написано на лекционном плакате, используйте все, что вы знаете о конфликте. Во

время выполнения этого упражнения группа № 4 хранит молчание. Ее задача — наблюдать и делать заметки. Как член группы № 2 вы принадлежите

к уникальной культуре, имеющей особый набор правил поведения. Выполняя это упражнение, вы не должны ни на йоту отступать от них. Правила

поведения для группы № 2.

• Женщинам можно разговаривать с любым мужчиной и с любой женщиной.

• Мужчинам можно разговаривать с любым мужчиной.

• Мужчинам можно разговаривать только с той женщиной из своей группы, которая

первой заговорила с ним.

• Мужчинам можно отвечать женщинам из других групп только через женщину, яв

ляющуюся членом их собственной группы.

• Прямой зрительный контакт считается проявлением чрезвычайной невоспитан

ности.

Улыбка во время разговора может означать «нет».

Приложение 2.1.4

ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ГРУППЫ №3

Работая вместе с группами № 1 и 2 над ситуацией, название которой написано на лекционном плакате, используйте все, что вы знаете о конфликте. Во

время выполнения этого упражнения группа № 4 хранит молчание. Ее задача — наблюдать и делать заметки. Как член группы № 3 вы принадлежите

к уникальной культуре, имеющей особый набор убеждений. Выполняя это упражнение, вы не должны ни на йоту отступать от них. Убеждения,

которые разделяют члены группы № 3, таковы.

• Вы свято верите в то, что всякий раз, когда кто-либо тратит на тренировочное упражнение на три минуты больше, чем положено,

продолжительность жизни этого человека сокращается на пять лет.

Как член группы № 3 вы более всего заботитесь о благополучии своих товарищей по группе.

Приложение 2.1.5

ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ №4

Наблюдая за тем, как группы N51, 2 и 3 работают над ситуацией, название которой написано на лекционном плакате, используйте все, что вам

известно о конфликте. Вовремя выполнения этого упражнения вы не должны ни разговаривать, ни предлагать какую бы то ни было помощь. У

вас только одна задача — наблюдать и делать заметки. Возможно, будет лучше, если вы разделитесь и каждый из вас во время выполнения

упражнения будет наблюдать за определенными людьми или группой. Приводимый ниже перечень того, на что нужно обращать внимание,

должен помочь вам делать заметки.

• Проявления фрустрации или нетерпения.

• Проявления открытой враждебности или гнева.

• Обращение по имени.

• Использование юмора (позитивного или негативного).

• Вопросы о том, почему поведение людей отличается от общепринятого.

• Попытки объяснить, почему люди ведут себя не так, как принято, а иначе.

• Какие реакции вызывают те или иные инциденты.

• Любые «сочные» высказывания, которые могут иллюстрировать ход выполнения

упражнения.

Все прочее, что может представлять интерес.

Скажите группам, что они должны либо разойтись по разным комнатам, либо так расположиться в

«дном помещении, чтобы во время обсуждения инструкций они не слышали друг друга. Будьте внима-

тельны: когда одна группа отвечает на вопросы, остальные не должны этого слышать.

Объедините группы и скажите, что в течение по крайней мере пяти минут все вместе будут работать

над формулировкой. Предоставьте участникам семинара возможность работать над формулировкой в

течение пяти минут. Возможно, вам придется подталкивать их к участию в дискуссии.

Дебрифинг. Когда истекут пять минут, попросите участников семинара прекратить исполнение их

ролей. Облегчите дискуссию о том, что происходило только что.

Следующие семь шагов помогут вам начать дискуссию.

1. Начните с вопроса каждой группе о том, что произошло во время выполнения упражнения.

2. Спросите участников семинара, что значит подчиняться различным правилам поведения.

3. Спросите каждую группу о том, что значит для нее общение с другими группами.

4. Пусть прозвучат объяснения разного поведения.

5. Пусть говорят наблюдатели.

6. Спросите, что можно было бы сделать для того, чтобы лучше общаться.

7. Спросите, помогло бы им, если бы они заранее знали некоторые основные правила.

Нередко люди делают заявления относительно друг друга. Например, такое: «Пэт вел себя трусливо. Он

избегал смотреть мне в глаза и не реагировал, когда я обращался к нему». Или: «Элена не хотела со-

трудничать и затруднила решение проблемы. Она все время твердила, что нужно прекратить выполнять

упражнение». Подчеркните, что теперь, когда мы знаем мотивы этого поведения, оно не кажется «не-

правильным». В действительности же произошло вот что: группа увидела какое-то конкретное

поведение (например, нежелание смотреть в глаза) и объяснила его на основании того, к чему она

привыкла.

Это упражнение дало каждому участнику семинара возможность побывать в роли представителя одной

культуры, который не понимает представителя другой культуры. Мы выработали правила поведения,

которым людей заставляли следовать без объяснений, Поскольку мы выучили их, как правила, они быстро

стали важными для нас. Так как эти новые правила противоречат правилам, которым следуют другие

люди, они вызывают недоумение у тех, кто не знает, что это поведение в других культурах имеет иной

смысл.

Для нас важно взглянуть на то, что скрывается за внешней оболочкой — за интонацией, позой,

взглядом, походкой, громкостью или определением личного пространства, — чтобы понять, каковы истин-

ные намерения или потребности другого человека. Возможно, он стремится достучаться до вас ничуть не

меньше, чем вы — до него, но у вас ничего не получается, потому что вы оба интерпретируете действия

друг друга исходя из разного набора правил.

Вместо того чтобы позволить привычкам и впредь доставлять вам неприятности, узнайте, чем

отличается от вашего общение и восприятие конфликта человеком, принадлежащим к другой культуре.

Если вам кажется, что он принадлежит к той же культуре, что и вы, но тем не менее вы не можете понять,

почему он поступает именно так, деликатно спросите его, почему он отказывается работать вместе с вами.

И последнее. Подведите итог дискуссии и спросите участников семинара, согласны ли они с

выводом, который вы сделали.

Э Совет тренеру. Ниже приводятся три кратких примера из моей собственной тренерской практики, которые помогут прояснить,

каким образом мы приписываем смысл различным действиям.

Пример № 1. «Долгое прощание». Дело было в Китае, в Шанхае. После продолжительных занятий с новыми

бизнесменами я садился в свою машину, чтобы ехать в отель. В этот момент из тренингового центра выбежал

человек, ответственный за проведение. Схватив меня за руку, он сказал: «Постойте, постойте! Большое спасибо за

то, что вы приехали и потратили на нас столько времени!»

Одна моя нога уже была в машине, вторая — на тротуаре. Следуя американской традиции, я пожал ему руку и

ответит: «Это я должен благодарить вас. Я многому научился от ваших студентов. Большое спасибо!»

Я попытался высвободить свою руку, но он продолжал сжимать ее. «Нет! Это вам спасибо!»

«Большое спасибо, — сказал я. — Все было замечательно», Он и не собирался уходить. «Спасибо», — снова сказал

он. Он успел поблагодарить меня еще много раз, прежде чем я понял, что, будучи уважаемым гостем, должен

оставить последнее «спасибо» за своим хозяином.

«Спасибо», — снова сказал он, воспользовавшись ситуацией.

«Не за что, — ответил я. — До свидания».

Он выпустил мою руку, и я смог сесть в машину. Мы двинулись в путь, а мой благодарный хозяин махал нам

рукой до тех пор, пока мы не свернули за угол.

В этом конфликте — два набора правил. С моей, европейско-севе-роамериканской точки зрения я

попал хоть и в слегка комичную, но также и немного неловкую социальную ситуацию. Мне грозила опас-

ность вступить в соревнование с моим хозяином, не зная правил, которые помогли бы мне выйти из него.

С другой стороны, мой хозяин был смущен не меньше меня. Хоть он и был слишком вежливым для того,

чтобы сказать что-либо, он вполне мог думать про себя: «Что это с ним? Неужели его никогда не учили

хорошим манерам? Ну и невежа!»

Разумеется, мой хозяин не пытался «одержать победу» надо мной. Он просто вел себя так, как

положено. С другой стороны, и я не был груб с ним: я просто не знал, как мне высвободить свою руку и

сесть в машину. Ни одни правила не имеют морального превосходства над другими; они также и не

лучше других, и не более эффективны. Однако временами мы настолько привыкаем к своим собственным

правилам, придуманным нами, что полагаем, будто они более «нормальные», чем правила, придуманные

другими людьми.

Пример"№ 2. «Посмотри мне в глаза». Когда участники семинара обсуждали выполнение упражнения «Поступай

правильно», руку поднял один рабочий с фабрики, который прекрасно подвел его итог. «Я приехал из Тринидада

и Тобаго, — сказал он. — В моей стране люди очень редко смотрят в глаза друг другу. Особенно мужчины и

женщины. Такое впечатление, что в США это очень распространено. У меня дома, если я смотрю женщине в

глаза и она отвечает мне тем же, это значит, что она очень неравнодушна ко мне. А здесь это значит, что она

говорит мне правду. Когда я только приехал в Америку, я не знал этой разницы. Здесь все женщины, которых я

встречал, смотрели мне прямо в глаза. Прожив в Америке неделю, я написал своему другу домой: «Наверное, я

самый счастливый и привлекательный мужчина в Штатах. Все женщины, которых я встречаю, влюбляются в

меня. Как жаль, что я такой застенчивый!»

Выполняя упражнение «Поступай правильно», некоторые участники семинара должны были следовать

правилам, которые заставляли их вести себя так, что большинство из нас их не понимали. Дейст вителыю,

то, как они вели себя — в соответствии с правилами, — которые нам понятны, могло иметь и

неприятный смысл.

Иногда конфликт возникает или усиливается даже тогда, когда люди не осознают, что сами добавляют

неразберихи или что совершаемые ими действия оскорбительны. Такие конфликты возможны не только в

том случае, если культуры очень отличаются друг от друга. Они возможны и тогда, когда то, что один

человек считает допустимым поведением, не соответствует тому, что считает таковым другой.

Пример № 3. «Крик, который слышен в разных уголках земного шара». Американские бизнесмены, работающие с

английскими коллегами, часто говорят о том, насколько тише те говорят, выступая на собраниях или перед

группой.

В Филадельфии я провел несколько дней в обществе трех клиентов, англичан из Южной Африки. Накануне они

обедали в одном из ресторанов и были уверены в том, что чем-то рассердили официантку, которая их об-

служивала.

«Она кричала на нас», — сказали они. «И что же она сказала?» — спросил я.

«Что вам принести?»

Я объяснил им, что многие американцы, особенно выходцы с Восточного побережья, склонны разговаривать

громче и быстрее, чем люди из большинства других мест, и сказал, что сам убедился в этом, когда переехал из

Калифорнии. И женщина, которая обслуживала их в ресторане, просто хотела показать им, что очень рада видеть

их. Южноафриканцы же услышали сердитый голос. Узнав о местной привычке, они больше не беспокоились по

этому поводу и не чувствовали себя обиженными.

Э Совет тренеру. Есть два подталкивающих к размышлениям метода обсуждения этого упражнения — упражнение «Левая

колонка» и «Лестница умозаключения», разработанные Крисом Аргирисом (СНп'з Агдуп'з) и его коллегами. Оба подхода

помогают людям понять то, что говорится или делается, и посылки и убеждения, стоящие за словами и делами. Простые и

понятные объяснения и упражнения, использующие оба этих подхода, можно найти в книге Пе РфН Шза'рИпе *•-•-'-" 1/г,

указанной в разделе «Дополнительные источники».

Взгляды на конфликт

Комментарий. Скажите группе, что последний способ восприятия конфликта, который вы рассмотрите

вместе с ней, называется «Взгляды на конфликт».

Взгляды на конфликт

1. Противоборство

• Выигрыш

• Проигрыш

• Ничья

2. Проблема, которую нужно решить

сообща

• Уравнять

• Увеличить

Посмотреть иначе

Чаще всего наши, действия в конфликтной ситуации определяются нашими представлениями о самом

конфликте, о тол?, является ли он для нас позитивной или негативной силой, противоборством или

сотрудничеством. Покажите участникам семинара лекционный плакат 2.1.2 «Взгляды на конфликт и

кратко охарактеризуйте каждый из следующих взглядов.

Выигрыш, проигрыш или ничья

Мы нередко рассматриваем конфликт как противоборство, в котором должны быть безусловные

победитель и побежденный. Единственная альтернатива выигрыша или проигрыша — ничья в той или

иной форме. Если мы воспринимаем конфликт именно так, то единственная доступная нам стратегия —

делать все, что в наших силах, чтобы вторая сторона проиграла. Подобное противоборство нередко имеет

место на переговорах. Во время переговоров люди обычно тщательно следят за тем, что сообщают другой

стороне. Они говорят ровно столько, сколько нужно, чтобы заинтересовать ее, но не сообщают ничего

такого, что может помочь их оппонентам выиграть.

Дискуссия. Спросите у участников семинара: «Хорошо ли скрывать информацию от второй стороны,

когда вы стремитесь к победе в конфликтной ситуации?», «Позволительно ли когда-либо лгать?»

Если члены группы считают, что иногда можно скрывать информацию или лгать, попросите их

привести примеры ситуаций — либо вымышленных, либо из их собственного опыта, — когда такие дейст-

вия — правильны.

Э Фасилитатор. Помните: ваша роль здесь не в том, чтобы убедить группу, что истина—то, во что вы верите. Вы здесь также не

для того, чтобы обсуждать или навязывать политику компании. Если вы чувствуете, что время от времени должны напомнить

собравшимся о политике компании, делайте это как можно более деликатно: «Разумеется, политика компании диктует нам, что

мы должны (далее идет нужный текст), но цели семинара требуют от нас рассмотрения всех альтернатив, которые

представляются обоснованными каждому из нас».

Э Совет тренеру. Если участники семинара не могут привести примеры ситуаций, когда ложь может быть допустима, сами

приведите пример какой-нибудь неоднозначной ситуации. В том числе и такой.

о Правда может причинить кому-либо вред. Например, вашему главному администратору только что позвонил один из

самых крупных и самых трудных клиентов вашей компании. Он в ярости, потому что ему трижды выставили счет за одну и ту

же услугу. Такое случается уже не впервые, и он грозит прекращением отношений с вашей компанией. Главный

администратор велит вам «найти виновника неприятностей и избавиться от него, кто бы он ни был». Вы знаете, что это

одна из ваших новых сотрудниц, но чувствуете, что с тех пор как была совершена эта ошибка, она стала работать гораздо

лучше. И говорите главному администратору, что во всем виноват компьютер, но проблема ликвидирована, и это никогда

больше не повторится, о Лжешь, чтобы не делать того, с чем ты не согласен. Например, ваш менеджер по продажам

велел вам продать последние триста экземпляров какого-то изделия, о котором вам известно, что его качество не

соответствует гарантируемому вами стандарту качества. Менеджер убежден: если вы промолчите про дефекты, от

изделий можно будет легко избавиться. Вы отказываетесь продавать некачественный товар, но менеджер настаивает.

Вместо того чтобы попытаться продать этот товар, вы говорите менеджеру, что уже обзвонили многих потенциальных

покупателей, но, похоже, никто в нем не нуждается. о Лжешь для того, чтобы помочь кому-то «сохранить лицо».

Например, ваша команда в поте лица трудилась над годовым отчетом компании. Все согласны с тем, что это самый лучший

отчет за все время. Проблема в том, что вы должны обзвонить членов правления, предупредить их о том, что отчет задержи-

вается, и сказать, что им нужно перенести заседание на другой день. Вы знаете, что причина задержки — забывчивость

главного администратора, который не взял его с собой на проверку, отправляясь в последнюю командировку. И вы говорите

одному особенно рассердившемуся члену правления, что задержка связана с неисправностью вашего принтера.

о Лжешь для того, чтобы избежать потери денег. Например, вы поцарапали взятую напрокат машину, когда пытались

вытащить ключи с помощью вешалки для одежды. Когда агент прокатного бюро замечает царапину, вы говорите, что когда

вы брали машину, она уже была поцарапана, о Решаешь всегда говорить только правду, но при этом отвечать только

на конкретные вопросы. Например, вы всегда говорили продавцам, которые находятся у вас в подчинении, что если вы

узнаете, что в компании что-то происходит, то сразу же расскажете им об этом. Вы только что вернулись с собрания, на

котором узнали, что в декабре штат продавцов будет сокращен. Один из ваших подчиненных спрашивает: «О чем

говорили на собрании?» И вы отвечаете ему: «О фонде заработной платы».

Комментарий. Подведите итог дискуссии, сказав, что мы оказываемся в ситуации, следствием которой

может быть наша победа, поражение или ничья; у каждого из нас есть свой предел открытости в отно-

шениях со второй стороной.

Выбор относительно того, что говорить людям, с которыми у нас разногласия, делать легче, если

придерживаться более конструктивного взгляда на конфликт.

Уравнять, увеличить или посмотреть иначе?

Дискуссия. Задайте участникам семинара следующие вопросы.

• Кто-нибудь из вас слышал о том, что обе конфликтующие стороны могут оказаться в выигрыше?

• Что это значит для вас?

• Как этого добиться?

Попросите участников семинара привести примеры таких ситуаций. Это могут быть решения, которые

сработали, работают или (по мнению того, кто приводит пример) могут сработать, если кто-нибудь

захочет их попробовать. Примеры могут быть связаны как с работой, так и с любой другой сферой жизни.

3 Фасилитатор. Запишите примеры на листе бумаги для лекционных плакатов. Вам понадобится как минимум семь или

восемь примеров, которые вы используете потом, при обсуждении реакций на конфликт.

Э Совет тренеру. Если участники семинара не спешат высказываться, когда в дискуссии принимает участие большая группа,

разделите их на группы от пяти до десяти человек в" каждой и скажите, что не позднее чем через пять ми нут ждете как минимум

по одному примеру от каждой группы. Во время дискуссий с этими немногочисленными группами ходите по комнате и

прислушивайтесь к тому, что в ней происходит. Вы можете услышать идеи для примеров, которые группы не станут

приводить.

Комментарий. После дискуссии объясните, что есть несколько подходов к конфликтам, которые

гарантируют, что каждый выходит из конфликтной ситуации с некоторым «приобретением». Три подхода,

которые нам предстоит обсудить, называются «Уравнять», «Увеличить» и «Посмотреть иначе».

Когда вы объясняете смысл этих подходов, не забудьте о примерах, которые привела группа во время

дискуссии о двух победителях в конфликтной ситуации. Например: «Пример, который привел Ма-рио,

очень хорошо иллюстрирует подход "Посмотреть иначе"». Еще лучше, закончив объяснение всех трех

подходов, задать примерно такой вопрос: «Какой подход иллюстрируется примером, который привел

Лиам? "Уравнять?" "Увеличить?" Или "Посмотреть иначе?"»

Уравнять

Комментарий. Многим из нас компромиссы такого типа известны с детства. Речь идет о том, что все

делится поровну или по крайней мере таким образом, что – мы на это надеемся – все будут довольны (Или

как минимум таким образом, что все будут менее недовольны.)

История и дискуссия: «Разделенный ресурс» и «Мой папа и последнее шоколадное пирожное с

орехами».

Используйте в качестве примера ситуацию на {заботе, которая была решена таким образом,

используйте (или адаптируйте) историю 2.1.9 «Разделенный ресурс» или историю 2.1.10 «Мой папа и

последнее шоколадное пирожное с орехами»).

История 2.1.9

РАЗДЕЛЕННЫЙ РЕСУРС

Если мы думаем о конфликте как о ситуации «проигрыш — выигрыш», есть только три возможных решения: выигрыш, проигрыш

или ничья. Если же думать о нем как о ситуации, в которой могут выиграть обе конфликтующие стороны, нужно использовать другие

стратегиигуравнять, увеличить или посмотреть иначе.

Что я понимаю под словом «уравнять»? Обе стороны могут выиграть, если спор возник по поводу того, что можно поделить поровну

или таким образом, что все будут довольны.

Рассмотрим такой пример. Допустим, есть некий служащий, жалованье которому выплачивают два департамента. Глава одного их них

использует две трети рабочего времени этого служащего, а глава второго недовольна тем, что она, используя лишь одну треть его рабочего

времени, платит половину зарплаты. Как они могут выйти из этой конфликтной ситуации? Отрегулировать работу служащего так, чтобы

половину рабочего времени он отдавал одному департаменту, а половину — второму. Изменить систему оплаты труда служащего и

привести ее в соответствие с реальными затратами его рабочего времени.

Обязать каждый департамент оплачивать труд служащего в соответствии с реальными затратами его рабочего времени. И так

далее.

История 2.1.10

МОЙ ПАПА И ПОСЛЕДНЕЕ ШОКОЛАДНОЕ ПИРОЖНОЕ С ОРЕХАМИ

Я вырос в семье, где было шестеро детей. Не думаю, чтобы мы сильно огорчали своих родителей, но когда в семье восемь человек, всегда

найдется повод для разногласий.

Всем нам известна классическая жалоба детей друг на друга, которую слышат родители: «Он шпионит за мной!» Когда мне было лет пять,

мой старший брат действительно жаловался нашей матери на то, что я не только шпионю за ним, но и смотрю ему в тарелку. Э гого трудно

было избежать, если за кухонным столом собирались шестеро детей, старшему из которых было девять лет, а младшему — всего год.

Вряд ли стоит говорить, что мама прекрасно знала, кто взял чей цветной стакан для воды, кому «на самом деле» полагалось мыть посуду и

множество других жизненно важных вещей. У нее были ответы на все эти «юридические» вопросы, но при отсутствии однозначного

прецедента бразды правления почему-то брал в свои руки отец.

И вот однажды отец прибег к интересному решению проблемы (из разряда «уравнять») «два ребенка и одно последнее шоколадное пирожное

с орехами». «Держи, — сказал он, передавая нож моему брату. — Разрежь пирожное пополам». Потом посмотрел на меня: «А ты скажешь, кому

какую половину брать». Никто из вас ни разу в жизни не видел такого тщательного разрезания. Оба ребенка были вовлечены в решение

проблемы: каждый должен был быть уверен в том, что ему достанется ровно половина. А папа не нес за это никакой ответственности.

Дискуссия. Попросите группу привести еще примеры и перевести какие-либо из их примеров, которые

они приводили при обсуждении ситуации «выигрыш — выигрыш», в категорию «уравнять».

Увеличить

Комментарий. Объясните, что иногда разделение чего-либо поровну лишь приглушает конфликт на

короткое время.

Если каждый из братьев убежден в том, что он имеет право на целое шоколадное пирожное с орехами,

он может лишь на время удовольствоваться половиной, но восторга такое решение не вызовет ни у кого.

Дискуссия. Попросите участников семинара ответить на вопрос: «Как вы думаете, что произойдет в

следующий раз, когда шоколадных пирожных с орехами будет меньше, чем желающих их отведать?»

Объясните, что иногда есть только одно «шоколадное пирожное с орехами», и лучшее решение

заключается в том, чтобы «сделать его больше». Сказав «сделать его больше», мы не имели в виду, что

можно увеличить в объеме одно пирожное. Мы имели в виду другое: нужно иметь больше пирожных. Идея

заключается в том, что если чего-то не хватает на всех, этого «чего-то» должно быть больше.

Наверное, именно так и появился «шведский стол». Когда два человека не смогли прийти к согласию, имея

на выбор две альтернативы, они, чтобы принять окончательное решение, включили несколько альтернатив.

За «шведским столом» оба согласны с тем, что им нужно поесть, но не могут прийти к согласию но поводу

главного блюда.

Вот вам пример из сферы бизнеса. Два вице-президента — по продажам и по доставке — спорят на

заседании исполнительного комитета. Судя по всему, доставка не поспевает за торговлей. Или, если верить

вице-президенту по продажам, из-за доставщиков они плохо выглядят в глазах клиентов.

Они согласны с тем, что существует проблема и что нельзя подрывать доверие клиентов. Как можно

решить ее за счет «увеличения»?

Включить друг друга в свои планы.

Верно. Это несколько сложнее, чем просто поделить что-то пополам. Что должны сделать наши вице-

президенты? Каждому из них нужно «увеличить» свой процесс и включить в него другой процесс.

Дискуссия. Задайте участникам семинара такой вопрос: «Можете ли вы привести примеры из сферы

бизнеса, когда конфликт из-за ресурсов может быть разумно урегулирован за счет их увеличения?»

История и дискуссия: «Рубен и Лорел».

На этот вопрос не всегда легко ответить. Если группа затрудняется с ответом, попросите ее прочитать

историю 2.1.11 «Рубен и Лорел», а потом спросите, что они думают о ней.

История 2.1.11

РУБЕН И ЛОРЕЛ

Два менеджера, Рубен и Лорел, проработав вместе пять лет, стали близкими друзьями. Рубен руководит продавцами, а Лорел

— глава отдела компании, который занимается обслуживанием покупателей. Они часто забегают друг к другу в офис, чтобы

поговорить о производственных проблемах. Они с удовольствием думают о совместной работе над будущими проектами и

склонны соглашаться друг с другом в том, что делать в разных ситуациях, которые возникают в бизнесе. Хотя Рубен и Лорел не

поддерживают близких отношений за пределами компании, они познакомились на корпоративных мероприятиях с супругами

друг друга и постоянно говорят о том, что неплохо бы как-нибудь пообедать вчетвером. Они считают друг друга друзьями и

союзниками. В компании произошла реорганизация, и два отдела были объединены в один, главой которого стала Лорел. Теперь

Рубен — ее подчиненный. Лорел было велено переехать из своего офиса в офис, который ранее занимал Рубен.

Другого офиса нет, и он нужен Лорел. Рубену пришлось переехать в небольшое помещение.

Основная забота Рубена — продажи. И он не понимает, как можнохорошо исполнять свои обязанности, имея такой

неказистый кабинет. Он тщательно украсил свой офис, который должен быя производить впечатление на клиентов,

приходивших к нему на встречу: призм, полученные за игру в гольф и за успехи в торговле, а на полках — сувениры и

благодарственные подарки, полученные от клиентов.

Лорел всегда занималась обслуживанием клиентов. С большинством из них она работала по телефону. Ее прежний офис

был обставлен просто: белая доска, на которой пишут фломастером, несколько телефонных книг и ящиков картотеки с

данными о клиентах. Лорел должна работать в спокойной обстановке. Ей также нужно место, где она может общаться со

своими подчиненными, и надежное хранилище для конфиденциальных документов. Кроме того, сейчас она — руководитель

вновь созданного отдела, и ей кажется, что ее не поймут, если она станет работать в тесном закутке, в то время как у

одного из подчиненных ей мужчин — прекрасный офис.

Дискуссия. Что могут сделать Рубен и Лорел. чтобы «увеличить свои ресурсы»?

Подсказка. Обратите внимание на то, что им обоим нужно, заново сформулируйте проблему и исходите

из этого. Помните: насколько удачным окажется ваше решение, будет зависеть преимущественно от

того, как Рубен и Лорел отнесутся к нему.

Одним из решений, основанных на увеличении количества ресурсов, может быть перепланировка

существующих производственных площадей и создание нового офисного помещения.

Участники вашего семинара могут предложить другие решения, связанные с аналогичным подходом.

Нам трудно сказать, какое из них наиболее разумное, ибо мы не знаем финансовых возможностей Рубена

и Лорел, но для дискуссии это вполне приемлемо.

Не все предложения, вынесенные группой в связи с ситуацией Рубена и Лорел, могут быть основаны на

принципе увеличения ресурсов. Некоторые могут базироваться на принципе «уравнять», например

«совместное владение» тем, что есть. Это хорошо.

Вы также услышите несколько предложений «посмотреть иначе». Например, такое: нужно с уважением

относиться к новой должности Лорел и выяснить, есть ли у Рубена другие способы производить выгодное

впечатление на клиентов. Одно решение может заключаться в создании на базе единого офиса конференц-

зала, которым смогут пользоваться оба.

Напишите на лекционном плакате обобщенные названия каждого предложения, внесенного группой.

Например, «Пользоваться обоим одним офисом», «Альтернативный офис продаж» или <Л иаженпе к

Лорел». Когда все предложения группы будут исчерпаны, рассмотрите все названия, написанные на

плакате, и спросите группу, к какой категории — «уравнять» или «увеличить» — они относятся.

Если среди предложений, внесенных группой, есть такое, которое относится к категории «посмотреть

иначе», скажите, что вы вернетесь к нему позднее.

Посмотреть иначе

Комментарий. Третий способ управления конфликтом, приносящий выигрыш обеим сторонам,

заключается в том, чтобы посмотреть на проблему по-другому. Если мы считаем, что в конфликтной

ситуации можем только выиграть, проиграть или сыграть вничью, нам не удастся изменить ее. Нам

нужно начать думать по-другому. Фигурально выражаясь, нужно повернуться спиной к заходящему