Трахтенгерц Э.А. Компьютерные методы реализации экономических и информационных управленческих решений

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 10. Компьютерные методы коррекции … решений …

331

Такое решение требует от фирмы больших маркетинговых и фи-

нансовых усилий, чтобы с данным типом продукции и услуг завое-

вать лучшие позиции на уже освоенном рынке.

Как всегда для оценки реализации стратегий компьютерная сис-

тема должна сгенерировать и согласовать критерии. Эти критерии

могут не совпадать или совпадать только частично с критериями

оценки оперативных воздействий. Не производя обоснования выбора

критериев, будем считать, что руководители и эксперты с помощью

компьютерной системы сформулировали следующие критерии:

 синергетическое взаимное влияние стратегий;

 изменение объемов услуг и продаж;

 изменение доходов фирмы от продаж товаров и услуг;

 изменение курса акций.

Оценку влияния стратегий на эффективность функционирования

фирмы будем производить по критерию – «% захвата рынка продук-

ции и услуг».

Поскольку выше уже много раз говорилось о методах генерации

и согласования критериев, здесь их рассматривать не будем.

Выше уже отмечалась необходимость взаимного влияния раз-

личных факторов. Рассмотрим оценку взаимного влияния стратегий.

Оценка этого влияния может осуществляться через определение

величины физических параметров, например, чем больше увеличе-

ние объемов продаж в результате смены стратегий, тем меньшее зна-

чение имеет стоимость изменения стратегий. Соответственно изме-

нятся и значения критериев, поскольку само значение критерия, на-

пример, «окупающиеся расходы», сильно зависит как от изменения

объема продаж, так и от уровня рентабельности. Так, при благопри-

ятных условиях, скажем, 100 000 долл. могут быть вполне окупаю-

щимися расходами, а при низком уровне продаж и невысокой рента-

бельности – достаточно серьезными потерями. В то же время неко-

торые критерии, например, критерий «изменение уровня специали-

зации» может совершенно не зависеть от других критериев.

Взаимозависимость стратегий может быть оценена критерием

«Синергетика». По первоначальному смыслу концепция синергизма

представляла собой переход от принципа экономии на масштабах

производства в обрабатывающей промышленности к более широко-

му принципу стратегической экономии на масштабах деятельности

Компьютерные методы реализации экономических … решений

332

за счет использования одних и тех же производственных мощностей

или общефирменных служб, например, общей сбытовой сети [10.2,

10.10].

Преимущества синергизма определяются как «2 + 2 = 5», то есть

суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма

показателей отдачи по всем ее отделениям. Если говорить о роли си-

нергизма, то чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость кон-

куренции, тем большую роль играет синергизм для достижения ус-

пеха.

В нашем случае синергизм можно оценивать в зависимости от

того, насколько усиливает (или уменьшает) каждая оцениваемая

стратегия эффективность других. Характер этого влияния, как и в

разд. 7.2.С, можно представить в виде таблицы, в которой знак «+»

означает взаимное усиление влияния этих двух параметров (увеличе-

ние их интегральной эффективности), знак «-» – уменьшение и знак

«0» – отсутствие влияния. На табл. 10.6 показано взаимное влияние

стратегий на эффективность функционирования фирмы. Заметим,

что в зависимости от создавшейся ситуации, влияние стратегий друг

на друга может меняться, а значит – будет меняться и таблица типа

табл. 10.6.

Для построения табл. 10.6 компьютерная система высвечивает

на дисплеях бланки таблицы и просит экспертов их заполнить. Затем

компьютерная система согласовывает оценки экспертов. Напомним,

что стратегия

информационного управления, заключается в игно-

рировании информационных воздействий оппонентов.

Таблица 10.6

Идентификаторы

стратегий

–

Критериальную оценку синергетики можно давать в зависимо-

сти от % критериев, улучшающих интегральную эффективность, на-

пример, 100% – «отлично», 50% – «хорошо», 25% – «удовлетвори-

тельно», меньше 25% – «плохо». Тогда оценки синергизма стратегии

Глава 10. Компьютерные методы коррекции … решений …

333

– отлично, а стратегий L

, L

и L

– «хорошо». Как уже было ска-

зано, эти оценки в динамике реализации стратегий могут меняться.

Например, сокращение объемов производства при условии, что про-

изводственные мощности приобретенной фирмы слишком малы,

может помешать реализации стратегии L

– изменению технологии

функционирования производимой продукции.

Во многих случаях, в том числе и в нашем примере, трудно, если

вообще возможно, установить строгую функциональную зависи-

мость между усилением позиций фирмы на рынке и изменением зна-

чений критериев. Дела в фирме зависят не только от реализации этих

четырех стратегий, но и от других факторов, в том числе оценивае-

мых по критериям, приведенным в начале этой главы. С другой сто-

роны, усиление позиции фирмы на рынке определяется объективно в

процентах захвата рынка, и в каждый данный момент оно известно,

так что интегральная оценка возможна.

В отличие от анализа оперативных воздействий при анализе эф-

фективности стратегий не будем рассматривать данные по отдель-

ным типам продукции. Будем считать, что стратегические решения,

связанные со стратегиями L

, L

и L

касаются всех типов про-

дукции. Даже когда оценки делаются только по нескольким ее типам,

при оценке эффективности реализации стратегии нас интересует ре-

зультат, характеризующий фирму целиком. Это связано также с тем,

что есть критерии, в нашем примере это – «изменение курса акций»,

когда сделать оценку по отдельным видам продукции технически

сложно, а иногда и невозможно.

В табл. 10.7 показан фрагмент мониторинга результата выпол-

нения каждой из реализуемых экономических стратегий (столбцы 6 –

9) за 6 периодов от t

r-1

до t

r+4

, и отдельно за период t

r+13

. В последнем

периоде виден результат модификации стратегий. Таблица 10.7 пред-

ставлена как процесс компьютерной игры: реакция («ход») рынка на

действия фирмы-производителя, реакции (экономический информа-

ционный «ход») фирмы на действия рынка.

Из табл. 10.7 видно, что фирма-производитель осуществляла

стратегии в два этапа. Сначала она начала реализацию стратегии L

то есть сокращать собственное производство (столбец 6 табл. 10.7),

бурно реагируя на информационные воздействия оппонентов (стол-

бец 9) и это отрицательно сказалось на положении фирмы – сокра-

Компьютерные методы реализации экономических … решений

334

тился объем продаж и услуг, упала цена акций, уменьшилась доля

захваченного рынка. По мере того как осуществлялись новые страте-

гии L

, L

, и изменялась стратегия информационных воздействий,

вводились производственные мощности приобретенной фирмы

(столбец 7). В связи с этим, изменялось функционирование произве-

денной продукции (столбец 8), а также сокращалось число ответных

публикаций на критику фирмы (столбец 9), ситуация стала меняться

и на r+13-ом этапе было захвачено более 20% рынка. Результат –

безусловно хороший.

Таблица 10.7

«Ход» рынка

% изменения

Экономический и

информационный «ход» фирмы

зультат фун

к-

ционирования

фирмы

Период

объема продаж, услу

г и

товаров

доходов от продаж

курса акций

кол

ва критических

публикаций

% сокращения

собств.

производства (

)

% ув

лич

ния пр

з-

дства за счет

пр

обр

тений фи

мы

(

)

% продукции с и

мен

е-

ем техн

гий фун

к-

ционир

ния (

)

% изменения ответных

публика

ций

% за-

хвата

рынка

r-1

-2

-0.8

-1

-6

-4

-1.2

-0.5

-8

+1.5

r+1

-4

-1.2

-0.5

-10

+0.5

r+2

-2.3

-0.9

-1

-20

+15

-0.1

7.9

r+3

-35

+29

+12

9.1

r+4

+2.9

+1.7

+0.4

+1.5

-30

+56

+37

12.3

…………………………………………………

r+13

+2.1

21.2

При первом взгляде на табл. 10.7 кажется, что ее достаточно для

оценки правильности действий фирмы и никакой дополнительный

анализ не нужен. Однако руководителю может помочь дополнитель-

Глава 10. Компьютерные методы коррекции … решений …

335

ный анализ и явное представление тренда. Он может быть представ-

лен в виде компьютерной игры фирмы-производителя и рынка.

10.6. Оценка коррекции стратегических решений посредством

игры фирмы-производителя и рынка

Будем считать, что доля рынка U*, которую хочет захватить

фирма-производитель, установлена, тогда ее целевую функцию мож-

но представить в виде

)U*U(FminE



,...,r 21

, (10.7)

где U

– % захвата рынка в период r.

Рынок «хочет» все время увеличивать прибыль, поэтому его це-

левую функцию (10.7) можно представить

)(fmaxE



1

,...,r 21

. (10.8)

где μ

– изменение цен на продукцию фирмы в период r.

Заметим, что у целевой функции (10.7) есть предел U* - процент

рынка, который фирма-производитель хочет захватить. По ряду при-

чин, например, в силу антимонопольного законодательства, больше

она захватывать не стремится, по крайней мере, в рассматриваемые

фазы времени. Если считать, что целью фирмы-производителя явля-

ется захват 23% рынка, т.е. целевая функция (10.7) примет вид:

)U%(FminE

 23

,...,r 21

У целевой функции (10.8) предела нет, но в ней предполагается,

что на каждой следующей фазе прибыль рынка будет увеличиваться,

по крайней мере, такова цель рынка. Теперь рассмотрим «игру» ры-

нок-фирма с использованием данных разд. 10.4 и табл. 10.7.

Представим «игру» фирмы-производителя и рынка в виде рис.

10.5, на котором показаны четыре «хода», отображающих реакции

рынка и фирмы-производителя. Оба стараются достигнуть своих це-

лей, и эти цели не антагонистичны или, по крайней мере, не полно-

стью антагонистичны.

Компьютерные методы реализации экономических … решений

336

Рис. 10.5

Примечание. 1. Комбинацию стратегий L

и L

назовем стратеги-

ей L

. 2. На рис. 10.5 не показаны возможные варианты выбора стра-

тегий L

и L

и методы их оценки. 3. Величина увеличения (или со-

кращения) объема производства в процессе реализации стратегии

определяется успешностью функционирования фирмы. В нашем при-

«Ходы» рынка

«Ходы» фирмы

%2.21



r

Стабилизация спроса и

предложения

%8.3*

1313



 rr

UUE

Стратегии L

и L

принадлежат

классу 1. Захват рынка практиче-

ски осуществлен.

Стратегии не меняются, реализа-

ция стратегии L

закончена, стра-

тегии L

и L

продолжают реали-

зовываться, но динамика L

не-

значительна, L

=+2%

%3.12



r

Заказ на продукцию и услу-

ги фирмы увеличиваются

%7.12*



 rr

UUE

Стратегии принадлежат классу 2.

Энергичная реализация стратегий

и L

и окончание реализации

стратегий L

, L

= -30%, L

+56%, L

=+37, L



r

Продолжает сокращаться

заказ на продукцию и услу-

ги фирмы

%18*



 rr

UUE

Стратегии L

и L

принадлежат

классу 3. Их реализация заканчи-

вается. Начало реализации стра-

тегий L

. L

= -10%, L

=+8%,

=+0.5%

%U*UE





Реализуемые стратегии L

и L

принадлежат классу 3.

Требуется смена стратегий. L

-6, L

=+2



r

Сокращается заказ на про-

дукцию и услуги фирмы

Период

13r

Период

4r

Период

1r

Период

1r

Глава 10. Компьютерные методы коррекции … решений …

337

мере – это увеличение доли рынка, но не более 23%. Поэтому в фазах

последующих за периодом t

r+13

значительный рост объемов произ-

водства не происходит, т.к. цель стратегии близка к достижению.

Из рис. 10.5 видно, что:

 в период t

r-1

«ход» фирмы-производителя заключается в пе-

ресмотре своих стратегий. Начало реализации стратегии L

и L

–

сокращение своего производства. «Ход» рынка (его реакция) преж-

ний – сокращение продаж продукции и услуг фирмы и количества

ответных публикаций;

 в период t

r+1

«ход» фирмы-производителя – новые стратегии

фирмы начинают реализовываться (процесс выработки стратегий на

рис. 10.5 не показан). Продолжает сокращаться свое производство,

увеличилось производство приобретенной фирмы и продолжает со-

кращаться количество ответных публикаций. Изменяется технология

функционирования производимой продукции. Ослабляется острота

реакции фирмы в СМИ на критику со стороны конкурентов. Однако

рынок этих изменений еще не почувствовал (сказалась эластичность

спроса). «Ход» рынка – продолжение сокращения продаж продукции

фирмы;

 в период t

r+4

«ход» фирмы – продолжение энергичной реали-

зации новых стратегий L

и L

, увеличение производства приобре-

тенной фирмы. Значительная часть продукции и услуг функциониру-

ет по новым технологиям. Продолжение реализации стратегии L

резкое сокращение своего производства и прекращение полемики со

СМИ конкурентов. «Ход» рынка – ощутимое увеличение роста про-

даж продукции и услуг фирмы-производителя и, как следствие, –

увеличение доли рынка, захваченного фирмой;

 в период t

r+13

«ход» фирмы – приближение к поставленной

цели – захвату 23% рынка, поэтому значение E

r+13

невелико – 3.8%.

Положение на рынке и на фирме стабилизировалось, стратегии L

реализуются, но динамика уже не такая энергичная, а стратегия L

– выполнена, сокращение производства собственной продукции и

услуг закончено. «Ход» рынка – ощутимое увеличение доли продаж

фирмы и ее доли захваченного рынка.

Компьютерные методы реализации экономических … решений

338

Таким образом, последовательной реализации стратегий L

, L

значение целевой функции

уменьшается: % захвата рынка

приближается к намеченным 23%. Доходы рынка от продукции и

услуг фирмы в результате ее эффективных действий возрастают. Это

вызывает увеличение заказов.

Глава 11. Компьютерные технологии корррекции целей …

339

Глава 11

КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

КОРРЕКЦИИ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ В ДИНАМИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

11.1. Взаимосвязь целей и стратегических решений

Деятельность любого предприятия определяют цели его функ-

ционирования и стратегические методы их реализации, поэтому

формирование целей и стратегий является одной из важнейших со-

ставляющих процедуры принятия управленческих решений. Задача

формирования цели и реализующих ее стратегий в значительной

степени – семантическая. Сегодня эффективных методов формализа-

ции семантик нет. Тем не менее, компьютерная система может по-

мочь руководителю за счет использования методов генерации целей

и стратегий, их оценки и ранжирования, расширить множество вари-

антов, которые окажутся в его поле зрения. Варьируя методы оценок,

она может влиять на субъективные предпочтения руководителя, спо-

собствуя принятию лучших решений.

Экономические и информационные цели тесно связаны друг с

другом. Информационная цель должна способствовать или даже

обеспечить выполнение экономической цели.

Для достижения одной и той же цели различные организации

могут выбирать даже противоположные стратегии. Например, для

обеспечения своих стран энергоресурсами Германия и Швеция отка-

зываются от атомной энергетики, предпочитая другие источники

энергии, а Франция, наоборот, развивает эту отрасль форсированны-

ми темпами, стремясь довести до 90% долю электричества, выраба-

тываемого на АЭС [11.1]. Правильный выбор стратегии может ока-

заться решающим для успешного достижения цели.

Мир стал чрезвычайно динамичным. Выбрать «правильную»

цель и стратегию ее реализации с учетом быстро меняющейся обста-

Компьютерные методы реализации экономических … решений

340

новки и большого числа факторов, требующих учета, без использо-

вания средств вычислительной техники становится все сложнее. По-

этому она находит все более широкое применение в компьютерной

поддержке принятия решений и их важной составляющей – форми-

ровании целей и стратегий их реализации.

В этой главе будем считать, что экономические и информацион-

ные цели, и реализующие их стратегии выбраны, они выполняются,

поэтому вопросы формирования целей здесь не рассматриваются.

Они подробно освещены в гл. 7.

После того как цели сформулированы, компьютерная система

должна определить стратегии их реализации. Отметим, что цель, вы-

бранная и сформулированная руководством, придает уникальность и

оригинальность выбору стратегии ее реализации. В целях отражено

стремление руководства. Если, например, цели не предполагают ин-

тенсивного развития фирмы, то и не могут быть выбраны соответст-

вующие стратегии роста, несмотря даже на то, что для этого есть все

предпосылки, как на рынке, так и в потенциале фирмы. Соответст-

венно не может быть выбрана и агрессивная информационная стра-

тегия.

Интересы и отношение руководства играют очень большую роль

в выборе стратегии. Например, бывают случаи, когда высшее руко-

водство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже

если и открываются новые перспективы. Руководство может любить

рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избе-

гать риска. Например, отношение руководства к риску играет ключе-

вую роль в выборе стратегии разработки нового продукта или освое-

ния новых рынков, а также рискованности информационной страте-

гии. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей так-

же могут очень сильно влиять на выбор стратегии, особенно инфор-

мационной. Например, может быть взят курс на компрометацию ру-

ководства другой фирмы, исходя только из того, чтобы свести лич-

ные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное

влияние на выбор экономических и информационных стратегий.

Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход

на новые рынки, разработка нового продукта, переход в новую от-

расль, а также агрессивная рекламная компания и, тем более, инфор-