Толочек В.А. Современная психология труда

Подождите немного. Документ загружается.

11.1. Подбор, наим и расстановка кадров 311

Рис. 11.1. Временная динамика качества работы частного охранника

на одном рабочем месте

Увольнение — это решение одной из сторон трудового соглаше-

ния (администрации или работника) о прекращении сотрудничест-

ва, документальное оформление этого акта и процедура его реализа-

ции.

Анализ работы персонала — совокупность процедур сбора и ана-

лиза информации о содержании, условиях работы и требованиях,

предъявляемых к работникам. Анализ предполагает оценку эффек-

тивности и оплаты труда, планирование деятельности, обучения, карь-

еры работников, он включает также решение вопросов безопасности

труда. Можно выделить четыре основных этапа: анализ существую-

щей документации; согласование технологий работы с линейными

менеджерами и другими экспертами; разработка функциональных обя-

занностей и квалификационных характеристик; периодический анализ

и корректировка обязанностей и квалификационных характеристик.

В результате таких процедур определяются актуальные функциональ-

ные обязанности и квалификационные требования к работникам.

Функциональные обязанности — изложенные в письменном ви-

де задачи, обязанности и ответственность работника.

Квалификационные требования — перечень знаний, навыков,

умений, которыми должен обладать работник для успешного выпол-

нения работы.

Ориентация — спланированное ознакомление новых работников

с организацией, ее сотрудниками и содержанием работы.

охранников динамику (рис. 11.1). В первоначальный 6-месячный период вхождение

в круг служебных обязанностей успешность деятельности большинства сотрудни-

ков повышается, достигая высокой средней оценки 4,5 балла. Затем наступает эф-

фект «плато» — период стабильности. После 18 месяцев работы на одном месте у

многих сотрудников успешность деятельности неуклонно снижается, хотя и по раз-

ным причинам.

31 2 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

Адаптация — процесс привыкания нового сотрудника к требова-

ниям рабочего места, особенностям коллектива и корпоративной

культуры организации.

Обучение — процесс изменения или приобретения работниками

новых знаний, умений, навыков.

Оценка персонала — процесс определения эффективности дея-

тельности сотрудников на конкретных рабочих местах, направлен-

ный на достижение целей организации.

Управление человеческими ресурсами — планирование, органи-

зация и практическая работа с персоналом организации и потенци-

альными кандидатами, предполагающая согласование актуальных и

перспективных целей и интересов людей и организации и ориенти-

рованная на него.

Подбор, расстановка, ротация кадров, управление человеческими

ресурсами в целом не есть произвол, волеизъявление или частное ре-

шение руководства. В действительности это всегда сложные процес-

сы согласования множества аспектов совместной деятельности лю-

дей, согласование интересов работника и организации. Это всегда

процессы интеграции множества систем: субъект труда — условия

рабочего места — трудовые функции — служебные обязанности —

индивидуальность партнеров — особенности первичного коллекти-

ва — стиль руководства — кадровая политика — корпоративная куль-

тура. Все эти функции органично взаимосвязаны в единой системе,

которая в последние годы именуется кадровой политикой или систе-

мой управления человеческими ресурсами (табл. 11.1).

Таблииа 11.1

Система уп

Требова-

ния дея-

тельности:

профес-

сиограмма

эавления человеческими ресурсами

Требова-

ния

ра-

ботнику:

психо-

грамма

Модели

специа-

листов

Систе-

ма обу-

чения

Система

аттеста-

ции

Кадро-

вая

по-

литика

Корпо-

ративная

культура

11.1. Подбор, наим и расстановка кадров 313

Результатом этих согласований будет либо синергетика, либо ан-

тагонизм взаимодействующих систем при соответствующей эффек-

тивности труда отдельных субъектов, подразделений и деятельности

организации в целом. Эту ситуацию хорошо отражает высказывание

Генри Форда: «Сколько бы вы ни платили хорошему работнику —

этого всегда будет недостаточно. Сколько бы вы ни платили плохому

работнику — этого всегда будет чрезмерно много».

Вопрос подбора и взаимной адаптации работника и работодате-

ля есть процесс реализации множества явных и скрытых тактиче-

ских и стратегических «ходов» работодателя и субъекта — кандидата

на работу, их рефлексии предшествующего опыта, прогноза поведе-

ния партнера и взаимодействия с ним. Это всегда множество когни-

тивных, поведенческих и эмоциональных актов, складывающихся в

более или менее адекватную систему межличностного взаимодейст-

вия. Некоторые эксперты (Мордвин С. К., 2000; Морнель П., 2002,

и др.) считают, например, что в процессе собеседования с кандида-

том на должность можно выяснить только его способность презенто-

вать себя.

В целом, однако, с развитием общества в процессе становления

демократических институтов в государстве, с возрастанием интел-

лектуально емких технологий труда возможности и «шансы» канди-

дата на работу в разных организациях поступательно увеличиваются

[86, 99].

Существует несколько стратегий поведения кандидатов.

В одном случае человек использует простые и шаблонные сцена-

рии поведения — «игры, в которые играют люди» (по Э. Берну).

«У каждого плута свой маневр» — так говорит народная мудрость о

возможных вариациях поведения субъекта данного типа в его меж-

личностных взаимодействиях, — грубовато по форме, но верно по су-

ществу.

В другом случае имеет место тщательная заблаговременная под-

готовка, изучение кандидатом на вакансию всех объективно и субъ-

ективно значимых обстоятельств. Характерными примерами второй

стратегии — использования «домашних заготовок» в поведении кан-

дидата на работу перед решающей встречей в жизненно значимых

для него ситуациях — могут послужить эпизоды становления арти-

стической карьеры известной певицы Г. П. Вишневской (см. гл. 12).

В третьем случае можно видеть готовность и способность субъек-

та выделять особенности когнитивной «карты мира» партнера и по-

этапно вместе с ним продвигаться к общей цели.

314 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

Ярким примером третьей стратегии может служить договор стажера из

России П. Л. Капицы с Э. Резсрфордом, директором Кавендишской лабо-

ратории Оксфордского университета, о зачислении в штат лаборатории

в 1921 г. Э. Резерфорд сначала отказал российскому физику. Но смелый

соискатель вакансии задал профессору профессиональный вопрос:

— Скажите, какова обычная погрешность в ваших опытах?

— Около трех процентов, — удивленно ответил мэтр.

— А сколько у вас сотрудников в лаборатории?

— Около тридцати.

— В таком случае, примите и меня. Я буду в пределах вашей стандартной

ошибки.

Находчивость кандидата была оценена профессором по достоинству.

На современных предприятиях внимание уделяется всем звеньям

цикла движения персонала (подбору - отбору - адаптации - подготов-

ке - переподготовке - перемещениям - увольнению работников').

Подбор персонала реализуется посредством разных технологий,

ключевые блоки которых, как правило, составляют:

1) организация информации кадровой службы о плановом убытии

сотрудника (ожидаемое увольнение, длительная командировка,

уход на пенсию и др.) или неплановом увольнении;

2) оценка вакантного рабочего места, пересмотр должностных обя-

занностей и инструкций, должностных требований к специали-

сту. Нередко бывает, что в процессе деятельности предшествую-

щего работника сложились новые функциональные обязанности

или, напротив, некоторые из них стали неактуальными;

3) принятие решения о наборе новых сотрудников;

4) действия отдела кадров по организации приема (поиск внутри

фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламные объявле-

ния о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их ПВК, реко-

мендаций и пр.)

Найм как сложный процесс принятия решения о зачислении кан-

дидата на работу в штат организации, в отличие от отбора, предпола-

Примечательно, что отдельной проблемой современного менеджмента становится

даже «простой акт» увольнения сотрудника, как оборотная сторона гуманизации от-

ношений субъектов труда. В последние годы разрабатываются методики «щадящего

увольнения» (разговор — не менее 20 минут, заблаговременное уведомление о пред-

стоящем разговоре и др.). Появляются посреднические фирмы, специализирующие-

ся на решении таких задач. Организации платят таким фирмам до 15% годового окла-

да увольняемого.

1 1.1. Подбор, наим и расстановка кадров 315

тает многостороннее согласование интересов кандидата и организации,

их актуальных и долгосрочных целей. Здесь должны быть учтены та-

кие критерии, как удовлетворенность работой, социальный контекст

должности, здоровье и личные планы (обучения, создания семьи и пр.),

индивидуальные особенности человека и корпоративной культуры,

взаимное принятие и др. Этот процесс учета некоторые специалисты

даже отождествляют с процедурой заключения брака [56, 65, 85, 99].

Именно поэтому акт согласования интересов работодателя и работ-

ника принимает характер сложных и достаточно формализованных

процедур (см. Приложение 5).

И. Б. Дуракова выделяет три основные стратегии найма персона-

ла: 1) для обеспечения функционального соответствия должност-

ным требованиям или привлечения «новой крови»; 2) для текущей

работы или долгосрочной карьеры в организации; 3) найм с ориента-

цией на уровень подготовленности.

После заключения трудового соглашения реализуются стандарт-

ные программы психологического сопровождения (включения) но-

вого сотрудника.

1. Реалистичное приглашение сотрудника (оценка фирмы, рабочего

места, перспектив роста и др.).

2. Выдача информационных ознакомительных материалов. Знаком-

ство со сводом основных правил поведения и работы («кодексом»,

принципами корпоративной культуры).

3. Ритуал посвящения.

4. Ознакомительный семинар в Учебном центре.

5. Определение наставника (определение срока, системы оплаты,

ответственности старшего коллеги).

6. Включение в программу мероприятий фирмы (в «ткань» корпо-

ративной культуры).

7. Решение комиссии (за неделю до окончания испытательного сро-

ка) (Мортень П., 2002; Чижов Н. А., 2000).

Изменение философии взаимоотношений организации и челове-

ка в последние полвека привели к принципиальному изменению ха-

рактера деятельности прежних отделов кадров. В функции кадровых

служб современных предприятий, работающих по новым технологи-

ям, входит:

1) планирование трудовых ресурсов — определение потребности

в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;

316 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала

2) создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение

групп резерва;

3) отбор персонала из групп резерва;

4) оформление трудовых контрактов;

5) оценка трудовой деятельности каждого работника;

6) перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от

результатов труда;

7) профориентация и адаптация — введение новых работников в

коллектив, их включение в процесс производства;

8) определение заработной платы и льгот в целях привлечения, со-

хранения и закрепления кадров;

9) обучение кадров;

10) подготовка руководящих кадров;

И) управление дисциплиной.

В полном объеме функции управления персоналом реализуются

в содержательно разных направлениях деятельности. На крупных

предприятиях они обычно разнесены по разным отделам

, управля-

емым директором по персоналу:

1) анализ содержания функциональных обязанностей каждого ра-

ботника;

2) планирование потребности в персонале;

3) подбор, создание базы данных, отбор персонала;

4) найм и увольнение;

5) ориентация, адаптация и обучение новых работников;

6) управление оплатой и стимулирование труда;

7) оценка деятельности работника;

8) управление коммуникациями в организации;

9) переподготовка, развитие и планирование карьеры работников;

10) управление безопасностью труда (Дуракова И. Б., 1998.; Кабачен-

ко Т. С, 2003; Мордвин С. К., 2000; Шекшня С. В., 2000, и др.).

Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой возникает необ-

ходимость в самостоятельном структурном подразделении по учету и управлению

кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, является на-

личие в организации 50-70 человек. В этом случае открытие должности менеджера

по персоналу экономически оправдано.

11.1. Подбор, найм и расстановка кадров 317

Среднее по численности предприятие требует создание группы

специалистов по кадрам (2-5 чел.)

Стихийное развитие организации нередко сдерживается из-за по-

тери контроля над деятельностью ее персонала в силу неадекватно-

сти прежних управленческих структур. Крупные производственные

или коммерческие структуры становятся перед острой необходимо-

стью создания разветвленной службы управления персоналом по

различным направлениям деятельности в области человеческих ре-

сурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем

генерального директора.

Структура кадровой службы может существенно различаться в

зависимости от масштаба предприятия, характера его деятельности,

корпоративной культуры. Для малых предприятий типично совме-

щение ряда функций одним работником или же совмещение долж-

ности кадровика с другими (секретарь, юрист, бухгалтер). В крупных

организациях в компетенцию отдела кадров традиционно включают

следующие направления работы:

1) планирование;

2) отбор и найм;

3) увольнение;

4) личные дела;

5) базы данных;

6) учет рабочего времени;

7) резерв кадров;

8) воинский учет;

9) дисциплина;

10) служебные инструкции, трудовое законодательство и т. п.;

11) учебные заведения;

12) миграционная служба.

В компетенцию отдела обучения и развития входят следующие

направления работы:

1) планирование и организация работы с персоналом;

2) адаптация;

3) внутрифирменная подготовка;

4) аттестация;

5) развитие персонала;

318 Глава 1 1. Подбор, расстановка и обучение персонала

6) планирование карьеры;

7) психологическая и социальная поддержка.

В компетенцию отдела оплаты и стимулирования работников обыч-

но входят:

1) штатное расписание;

2) структура зарплаты;

3) медицинское страхование;

4) социальное страхование;

5) пенсионное обеспечение;

6) условия командирования;

7) возврат личных затрат;

8) ссуды;

9) условия оплаты и премирования;

10) рабочие правила;

11) охрана труда;

12) аттестация рабочих мест.

В компетенцию отдела коммуникаций включают следующие функ-

ции.

1) внутренние связи;

2) информационно-справочное обеспечение;

3) международные связи;

4) переводы;

5) профессиональные клубы и ассоциации;

6) организация праздников;

7) сфера досуга, спорт и т. п.

На крупных современных предприятиях руководитель кадровых

служб — одна из ключевых фигур. Основными функциями директо-

ра по персоналу, как правило, являются:

1) философия и политика компании по работе с персоналом;

2) организация и функциональная структура организации;

3) статистическая отчетность по кадрам;

4) трудовое законодательство;

5) связи с профессиональными объединениями, клубами;

6) связи с правительственными и муниципальными профильными

Организациями.

1 1.2. Методы оиенки профессионального потенииала 319

11.2. Методы оиенки профессионального

потенииала субъектов труда

Для оценки профессионального потенциала, профессионально важ-

ных качеств, способностей работника используются разные методы.

Однако метаанализ обнаруживает сравнительно невысокую их ва-

лидность, к тому же заметно различающуюся в независимых иссле-

дованиях (табл. 11.2). Причин тому несколько: проблемы стандарт-

ности методических процедур; надежности и валидности методик;

адекватности ситуации их использования; квалификации психолога;

фрагментарность используемой информации; изменения в требова-

ниях профессии со временем; различия требований на разных рабочих

местах; перераспределение трудовых функций в контактных группах

и различные механизмы компенсации недостающих профессиональ-

но важных качеств.

Способствовать повышению эффективности психологической ди-

агностики может применение комплексного подхода в его различных

вариантах. Один из них — кадровый конкурс, предполагающий проце-

дуру профессионального соревнования между несколькими кандида-

тами на должность. В отечественной практике эта технология успеш-

но используется в научных и культурных учреждениях, в вузах [65].

Другой технологией, приобретающей все больший вес, считают

центры оценки (assessment center). Впервые использованная в 1980-х гг.

психологами Американской телефонной и телеграфной компании

(AT&T) многодневная и многоступенчатая процедура оценки канди-

датов в дальнейшем получила широкое распространение. Аналог этого

подхода, так называемое ситуативное тестирование использовалось

в немецкой армии в 1920-х гг.; с 1940-х гг. — в Управлении стратеги-

ческих служб США. Отборочные процедуры заключались в том, что

кандидаты на должность или на служебное продвижение помеща-

лись в условия, имитирующие реальные профессиональные ситуа-

ции; это позволяло экспертам наблюдать за действиями кандидатов

в условиях стресса.

Эффективность подхода во многом поддерживается техникой

структурированного наблюдения, простейшим вариантом которой

являются шкальные оценки — все критерии деятельности кандидата

трансформируются в отдельные оценочные шкалы, которые в заклю-

чение исследования тем или иным способом интегрируются в итого-

вую оценку.

320 Глава 1 1. Подбор, расстановка и обучение персонала

Таблица 11.2

Валилность различных методов оценки персонала и кандидатов

на работу

Метод

Интервью

Тесты достижений

Тесты интеллекта

Личностные тесты

Ситуативные методы

Суждения коллег

Биографические методы

Ассесмент-центр

Рекомендательные

письма

Валидность

(min-max)*

0,00-0,25

0,10-0,20

0,20-0,30

0,20-0,40

0,20-0,30

0,30-0,40

0,40-0,70

0,40-0,75

Валидность

(min-max)**

0,19

0,35

0,20-0,30

0,20-0,40

0,35

0,34

* Данные согласно: Маничев С. А. Методы диагностики ПВК менеджеров // Психоло-

гия менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб.: СПбГУ, 2000. С. 243-280.

** Данные согласно: Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследова-

ние зарубежного опыта. М.: Центр, 1998.

К числу наиболее популярных процедур оценки принадлежат: ин-

дивидуальные профессиональные задания (планирование, организа-

ция, контроль и анализ, принятие решения); групповые дискуссии

(с фиксированными или свободным выбором ролей); групповые за-

дания (предполагающие кооперацию или соперничество); ролевые

игры; индивидуальные и групповые интервью и презентации; тесты

способностей и достижений; тесты интересов и личностные карты.

Типичными методиками являются следующие.

• «Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонден-

ция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заклю-

чение о характере проблемы и предложить вариант ее решения;

• «Презентация»: доклады на избранную тему или презентация се-

бя как руководителя подразделения, презентация своей организа-

ции.

• «Групповая дискуссия»: свободное обсуждение какой-либо про-

фессиональной темы.

• «Кейс-метод»: анализ сложных случаев из реальной практики.