Сухарев Н.О. Производственный и операционный менеджмент. Конспект лекций

Подождите немного. Документ загружается.

г) структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к

изменениям и перестраиваться на решения новых задач;

д) система управления должна обеспечивать достаточную эффективность ее

функционирования.

Этапы разработки (совершенствования) организационной структуры

фирмы:

1) анализ портфеля заказов, рыночной стратегии фирмы, сложности товаров

и интеграционных процессов по стадиям жизненного цикла;

2) прогнозирование объемов, цен и

прибыли фирмы;

3) расчет максимально допустимых расходов (лимита) на управление;

4) построение дерева целей фирмы;

5) формирование организационной структуры фирмы и структуры ее

функциональных подразделений;

6) разработка (уточнение), согласование и утверждение положений о

функциональных подразделениях фирмы и должностных инструкций.

Положения о службах и должностные инструкции должны содержать

примерно следующие разделы:

Общие положения (

в этом разделе раскрываются задачи, стоящие перед

документом, составляется перечень нормативных актов, использованных при

разработке документа, определяется для кого предназначен документ).

Принципы, которыми должно руководствоваться подразделение при

решении стоящих перед ним задач.

Задачи и структура подразделения и методы их решения.

Ответственность подразделения за невыполнение заданий, договоров,

контрактов и др.

Права подразделения

Взаимодействие подразделений с другими подразделениями фирмы и

окружающей средой.

Содержание должностной инструкции:

1. Общие положения.

2. Объем работы и ее качество.

3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер (специалист),

методы решения задач.

Права и ответственность.

Взаимодействия с другими подразделениями, руководством,

подчиненными.

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Размер максимально допустимых расходов (лимита)

на управление во

многом определяется новизной фирмы, наличием высококвалифицированных

кадров и размером капитала. Если фирма новая, имеется в достаточном

количестве первоначальный капитал, то рекомендуется сформировать очень

умную, работоспособную, терпеливую, сравнительно молодую команду

единомышленников, ориентированную на будущее фирмы. Если курс

"корабля" научно обоснован — отдача от инвестиций не заставит себя долго

ждать.

5.3. ФИРМА, УПРАВЛЯЕМАЯ ВЛАДЕЛЬЦЕМ

Небольшая промышленная фирма, в которой владелец-управляющий сам

может выполнять все функции управления до тех пор, пока число занятых в

ней не достигнет по крайней мере 50 человек. Он сам занимается

конструированием изделий, закупает материалы, наблюдает за

процессом

производства, сбывает готовую продукции и лично занимается финансовыми

вопросами.

При расширении производства фирма выйдет из под непосредственного

контроля владельца, так как расширение производства потребует

дополнительных инвестиций (капиталовложений) и, следовательно,

предоставления акционерам или компаньонам права голоса в вопросах

управления фирмой. Это означает, что вместо непосредственного управления

производством и сбытом продукции,

чем он занимался до сих пор, ему

придется заниматься только с людьми и тратить все свое рабочее время на

решение вопросов, передаваемых ему по инстанции другими.

Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики

формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами

профессионалов из консультационных фирм.

Президент

Управляющий

заводом

Отдел

финансов

Служба сбыта

Ремонтно-эксплуатацио

нная служба

Приемка материалов и

закупка готовой

продукции

Координатор Склады

Кладовщик инструм.

кладовой

Начальник цеха

Вспомогательный

рабочий

Кладовщик инструм.

кладовой

Начальник цеха

Вспомогательный

рабочий

Кладовщик инструм.

кладовой

Начальник цеха

Вспомогательный

рабочий

МастерМастерМастер МастерМастер

Р А Б О Ч И Е

Рис. 5.1. Схема организации небольшой фирмы

5.4. РАСТУЩАЯ ФИРМА

Расширение небольшой фирмы начинается с того, что владелец нанимает

двух новых работников: одного для выполнения функций сбыта, другого —

для финансовой работы. Но если фирма продолжает расти, то вскоре к ним

присоединяется управляющий заводом, который в правах приравнивается к

заведующим сбытом и финансами, а владелец фирмы превращается в

управляющего-

администратора. Обычно на этой стадии развития фирмы

организационная структура фирмы остается не сложной. Рабочих разделят на

отдельные группы, возглавляемые мастерами, причем каждой группе

понадобится канцелярский служащий (распределитель работ) и подсобный

рабочий. Управляющий заводом сам, пользуясь лишь помощью канцелярского

служащего и подсобного рабочего, не имеющего почти никакой квалификации,

выполняет работы по ремонту

и наладке оборудования, приемке материалов и

отгрузке готовых изделий, а также по хранению запасов сырья,

полуфабрикатов и готовых изделий.

Пока фирма производит лишь несколько довольно простых видов

продукции, с точки зрения технологии изготовления изделий, она вполне

обходится одной категорией мастеров до тех пор, пока их численность не

возрастет на- столько,

что управляющему заводом уже не под силу будет

эффективно контролировать их работу. К тому времени, когда возникнет

необходимость введения в фирме второй, более высокой категории мастеров

(старших мастеров) для выполнения отдельно выделенных «штабных»

(административных) функций потребуется организационная структура,

подобная той, которая показана на рис. 5.2.

Управляющий заводом при такой структуре по

-прежнему отвечает за все

«штабные» функции. Он сам занимается планированием производства, поручая

составление производственных графиков и распределение заданий между

исполнителями начальникам цехов и мастерам. Диспетчеры цехов и штабной

организатор (администратор) обеспечивают цеха материалами и

соответствующими рабочими документами; появляется функция контроля за

инструментами. Функция отгрузки готовой продукции и приемки закупленных

материалов

совместно образуют нечто подобное отделу снабжения. Указанная

организация перерастает в ту, которая показана на рис. 5.2. Те функции,

которые прежде выполнял управляющий заводом, теперь выполняются

управляющим производством фирмы, а управляющий заводом выполняет

обязанности линейного руководителя.

При такой организационной структуре регулирование производства

касается всех. Планирование производства осуществляет управляющий

заводом. Мастера в свою

очередь планируют работу своих подчиненных.

Диспетчеры определяют потребность рабочих в материалах и деталях и

обеспечивают их своевременную доставку к рабочим местам. Мастера и сам

управляющий заводом выполняют как линейные, так и штабные функции. С

расширением сбыта возникает необходимость в увеличении объема и

повышении эффективности производства, создании самостоятельных

структурных подразделений, выполняющих «штабные» (административные)

функции.

Рост отдельного хозяйства заставляет организовывать промышленное

предприятие в виде системы координируемых структурных подразделений,

начиная с высшего и заканчивая самым низшим административным уровнем.

Обязанности и ответственность должны разграничиваться и определяться

таким образом, чтобы каждый работник отчитывался за всю свою работу

только перед одним непосредственным начальником.

Организационная

структура зависит как от характера выпускаемой

продукции, так и от технологии производства. Каждый организационный план

должен быть приспособлен к конкретным условиям, в которых будет работать

предприятие. Ответственность и права должностных лиц могут различаться на

разных заводах, но в целом организационная структура предприятия

разрабатываются исходя из общих принципов функциональной специализации.

Совет директоров

Президент

Юридическая

консультация

Служба связи с прессой

и общественностью

Служба научно-

исследовательской

работы

Служба регулирования

трудовых отношений

Управление

маркетинга

Производственное

управление

Финансовое

управление

Отдел инспекции

контроля качества

Отдел

снабжения

Инженерный

отдел

Отдел

контроля

производства

Управляющий

заводом

Отдел кадров

Ремонтно-

эксплуатационная

служба

Служба контроля за

инструментом

МАСТЕРА

(число, категории мастеров

определяются конкретными

условиями)

РАБОЧИЕ

Рис. 5.2. Схема организации большой компании

5.5. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Перспективная цель современной фирмы весьма многосторонняя, но в

целом она сводиться к одному — постоянному увеличению прибылей.

В течение данного отрезка времени основными взаимосвязанными задачами

компании являются финансовая деятельность, производство и сбыт изделий

определенного качества и в определенном объеме. Поэтому естественно, что

все виды деятельности фирмы исходя из этих

задач подразделяются на три

основные группы. Обособление функций в целях выполнения каждой из этих

задач и дробление каждой функции на все более мелкие, правильное

распределение рабочей силы и машин для осуществления каждой подфункции

и есть составление организационного плана.

Организационная структура возникает в ходе дробления функций с

указанием ответственности должностных лиц или

служб перед вышестоящим

звеном за выполнение соответствующей работы.

Функции, которые имеют непосредственное отношение к осуществлению

каждой из указанных основных задач, вполне логично вписываются в схему

организационной структуры. Но не все функции имеют непосредственное

отношение к финансированию, производству или сбыту продукции, и

определить их место в организационной структуре бывает нелегко. Оно

определяется в зависимости от того, какую помощь они оказывают в

осуществлении отдельной функции в той сфере деятельности, которой они

относятся.

5.6. ЛИНЕЙНЫЕ И ШТАБНЫЕ ФУНКЦИИ

Те функции, выполнение которых требует фактического участия в

финансовой деятельности, производстве или маркетинге, выделяются как

линейные функции. Линейными управляющими или администраторами,

являются те, кто определяет общие

принципы финансирования, производства и

сбыта продукции и руководит работой по осуществлению этих функций.

Линейными рабочими являются те, которые непосредственно участвуют в

изготовлении и сбыте продукции.

Те функции, которые необходимы для успешной деятельности фирмы, но

выполнение которых не связано с непосредственно с участием в

осуществлении основных задач компании, выделяются в качестве «

штабных»

(административных) функций, помогающих и способствующих выполнению

линейных функций. В небольших фирмах, управляемых их владельцами,

административных работников нет — всю необходимую работу приходиться

выполнять самим линейным работникам. По мере роста фирмы

административные обязанности начинают мешать служащим выполнять свои

линейные функции, поэтому возникает необходимость нанимать новых

работников для выполнения административных обязанностей. Услуги,

которые

эти службы оказывают линейным службам, становятся "продукцией", и

работники этих подразделений выступают в роли линейных администраторов,

управляющих и рабочих, "производящих", "реализующих" свои услуги.

Штабные работники оказывают влияние на решения, принимаемые

линейными службами, но они не несут ответственности за процесс управления

линейными службами ни на одной из его стадий и не имеют права в него

вмешиваться.

5.7. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ

ПРОИЗВОДСТВА

К факторам развития организационной структуры предприятия относятся:

1) уровень специализации производства (отношение стоимости

годового

объема профильной продукции к общему объему продукции, произведенной за

тот же период);

2) уровень кооперирования производства (отношение годового объема

комплектующих изделий к общему объему продукции, произведенной за тот

же период);

3) коэффициент сменности работы технологического оборудования;

4) укомплектованность штатного расписания фирмы, %;

5) удельный вес основных производственных рабочих в численности

работников фирмы, %;

6) показатель текучести кадров за год, %;

7) потери рабочего времени, %;

8) коэффициент частоты травматизма (по специальной отчетности);

9) коэффициент (показатель) пропорциональности частичных

производственных процессов по мощности;

10) коэффициент непрерывности производственных процессов;

11) коэффициент параллельности производственных процессов;

12) коэффициент ритмичности производственных процессов.

ОБОБЩЕНИЯ

1. На организационную структуру фирмы оказывают воздействие

следующие факторы: производственный процесс, количество

отделов, бюро,

служб; коммуникационные связи между ними, возможности этих служб быстро

адаптироваться и быть достаточно эффективными.

2. Основными факторами развития организационной структуры

предприятия являются: развитие специализации и кооперирования

производства; применение к проектированию и развитию организационной

структуры научных подходов менеджмента; соблюдение принципов

рациональной организации производства; перевод существующих структур на

проблемно-целевую структуру

и др.

Часть третья.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В

ПРОИЗВОДСТВЕННОМ И

ОПЕРАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Глава 6. СТРАТЕГИЯ ТОВАРА

Ранее были рассмотрены шесть стратегических или долгосрочных решений

ПОМ:

– стратегия товара;

– стратегия процесса;

– стратегия местонахождения;

– стратегия выбора и расстановки оборудования;

– человеческие ресурсы;

– производство и закупки («точно во время»).

Стратегия товара — это выбор, определение и дизайн (экономическая и

качественная надежность товаров).

Английское слово design имеет множество разных

значений. Иногда оно

означает эстетическое оформление (дизайн) изделия, например, форму

автомобиля, текстуру материала, форму и отделку консервного ножа. В другом

случае это слово означает процесс определения базовых параметров какой-

либо системы. Так, например, прежде чем приступить к рассмотрению деталей,

дизайн энергоагрегата может означать процесс определения характеристик его

отдельных элементов: генератора,

насосов, бойлеров, соединительной системы

и т.д.

Существует еще одна интерпретация английского слова design, согласно

которой оно означает процесс детализации сведений о материалах, формах и

допустимых отклонениях всех отдельных деталей продукта, т.е. его

проектирование. Именно этой теме посвящен данный раздел.

Товары и услуги могут быть разнообразными. Тостер, производимый для

домашней кухни

, блюдо из цыпленка в ресторане или сервис, предоставляемый

банками — примеры товаров и услуг. Цель стратегии товара — это

обеспечение конкурентного преимущество товара.

Функция производства сама по себе должна обеспечить следующее:

– способности к управлению;

– технологические навыки;

– финансовые ресурсы;

– человеческие ресурсы.

Когда эти способности, навыки и ресурсы не поддерживают

товар с

конкурентным преимуществом, товар, вероятно, не будет произведен или

предложен. Выбором товара и принятием решения должны заниматься все

службы, потому что они влияют на саму организацию. Изменения стратегии

товара могут быть долгим и дорогим процессом. Переход товара от идеи к

рынку может быть критичным для успеха организации.

6.1. ВЫБОР ТОВАРА.

Управление имеет возможность выбора, определения и дизайна (насколько

экономично и качественно будет изготавливаться) товаров. Отбор товаров это

выбор товаров или услуг для обеспечения покупателей или клиентов.

Выбор товара есть

фундаментальное решение, которое имеет значение для

всех других решений в промышленном менеджменте. Нижеприведенный

пример показывает смысл замены даже небольшой части изделия.

Некий производитель обнаружил, что если он разработает новую часть

товара, то увеличит срок службы основного изделия и сэкономит 1,75

денежных единиц на затратах по гарантии. Новая часть добавляет более чем 2

денежные

единицы затрат на каждое изделие, что было не очень

привлекательным. Но со стратегической точки зрения такой переход все-таки

имеет смысл. Снижение затрат конечного пользователя и неудобства,

связанные с коротким сроком службы товара, усиливают сообщения о

продажах компании и увеличивают ценность товара в глазах покупателей.

Таким образом, решение менеджеров сделать

эту замену вознаграждается

увеличением доли рынка.

Жизненный цикл товара. Товары рождаются, живут и умирают.

Жизненный цикл товара разделяется на четыре фазы: введение, рост, зрелость

и спад (рис. 6.1). Обычно фирма имеет убытки, пока товар разрабатывается.

Когда товар успешно разработан, эти потери могут быть восстановлены.

Обычно успешный товар может принести прибыль раньше,

чем наступит фаза

спада.

Время

Потери

Чистый доход

(прибыль)

Доход от продаж

Затраты

разработки и

производства

Затраты

разработки и

производства

Рис. 6.1. Жизненный цикл товара: сбыт, затраты, прибыль.

Жизненный цикл товара может измеряться несколькими часами (газета),

месяцами (сезонная мода), годами (видеомагнитофоны) или десятилетиями

(автомобили).

Вне зависимости от продаж задача операционного менеджера остается

прежней: разработать систему, которая помогает успешно представить новые

товары. Если производство не эффективно, на этой стадии фирма может нести

потери, т.е. товары не только не могут производиться эффективно, но

возможно, вообще не смогут производиться

Организация не выживет без внедрения новых товаров. Старые товары

переходят в этап зрелости и в периоде спада должны быть заменены. Это

требует постоянного успешного

внедрения новых товаров и активного участия

в этом операционных менеджеров. Преуспевающие фирмы изучили, как

настроить свои возможности на превращение их в успешный товар.

На рис. 6.2, показано развитие идеи товара, проходящее через семь стадий,

начиная от зарождения самой идеи и заканчивая представлением нового

товара. Насколько хорошо этот процесс управляется, может определить

не

только успех товара, но также и его будущее. Толчок на разработку товара

может быть внешним (т.е. управляться рынком), внутренним (внедрением

новых технологий) или тем и другим вместе. Преуспевающие организации

выбирают наилучшую комбинацию.

Идеи

Требования рынка

Функциональные

спецификации

Спецификации

товара

Обзор дизайна

Тестирование

рынка

Представление

товара

Успех ?

Подход необходим для

удовлетворения рынка

Как товар будет работать

Как товар изготавливается

Как товар будет изготавливается

с точки зрения экономичности

и "качественной надежности"

Соответствует ли товар

рыночным требованиям

Поставка

Оценка

Рамки дизайна для команд по

разработке технологичности,

производства и ценового

инжиниринга.

Рамки товара

по разработке

товара

Рис. 6. 2. Стадии разработки товара

Не всегда введение новых товаров становится успешным, хотя выбор

товара, определение и дизайн осуществляются постоянно. Считается, что

только один из 25 представленных товаров действительно становится

успешным. Многие товары проходят через стадию разработки, конечный

дизайн и предварительные стадии производства, но не достигают рынка.

Конкуренция на базе времени. Во

времени жизненный цикл товара

становится короче, и это увеличивает важность разработки товара. Поэтому

более быстрый разработчик новых товаров постоянно выигрывает по

отношению к медленным разработчикам и получает конкурентное

преимущество. Эта конкуренция называется конкуренцией на базе времени.

Японские производители машин разрабатывают и представляют

автомобили в два раза быстрее, чем американские. Это дает быстрому

разработчику некоторый набор преимуществ, т. е. тот, кто представляет товары

быстрее, может

использовать более современные технологии. К тому же, те,

кто представляет товары быстрее, получают опыт в многочисленных областях,

связанных с дизайном, тестированием, производством и представлением новых

товаров. Те, кто разрабатывает товары быстрее и обучается быстрее. Более

быстрое представление имеет кумулятивный и положительный эффект не

только на рынке, но также и в

разработке изобретений, улучшении качества и

снижении затрат.

2000

1500

1000

500

1750

1000

500

100100

Идея

Требования

рынка

Функциональные

возможности

Спецификации

товара

Обзор, дизайн и

тестирование

рынка, представ-

ление товара

Успешный

товар

или сервис

Рис. 6.3. Кривая успеха товара (от идеи до готового продукта).

6.2. РАЗВИТИЕ ТОВАРА

Наилучшим подходом к разработке товара считается командный подход.

Известны такого рода команды: разработки товара, разработки

технологичности и ценового инжиниринга. Японский подход к команде — это

не разделение их организации на отделы разработки и исследований, создания

оборудования, производства и т. д

. Для японского стиля характерно групповой

подход и работу в команде соединять в деятельности одной организации.

Японские культура и стиль руководства более коллегиальны, а организация

менее структурирована, чем в большинстве западных систем, поэтому они не