Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах

Подождите немного. Документ загружается.

большинства потребителей на гостиничном рынке. Продукт отеля, который

представляет его на всем рынке, в каждом отдельном сегменте будет

уступать по потребительским свойствам продуктам тех отелей, которые

представляют их эксклюзивно на дан ном сегменте, а значит, более полно

учитывают потребности клиентов и их ценовые ожидания.

Применение недифференцированной стратегии маркетинга оправдано в

следующих случаях:

♦ гостиничное предприятие в связи со своей спецификой производит

более или менее однотипный продукт (например, мотель);

♦ потребители гостиничных услуг имеют примерно одинаковый вкус и

одинаково реагируют на воздействие инструментами маркетинга;

♦ новый продукт проходит этап вывода на рынок. В данном случае

имеет смысл запускать толь ко один его вариант; на более поздних стадиях

жизненного цикла целесообразно использовать дифференцированную

стратегию маркетинга.

Дифференцированная стратегия маркетинга предусматривает выбор

гостиницей нескольких приоритетных сегментов рынка для работы. Для

каждого из них гостиница разрабатывает свой собственный продукт или его

вариант (модификацию), а также использует для каждого сегмента именно те

наборы инструментов маркетинга, которые наилучшим образом

воздействуют на потребителей данного сегмента. Пр имер реализации

подобного подхода — стратегия поведения корпорации «Марриотт

Интернешнл» (Marriott International) на рынке гостиничных услуг Москвы,

которая представляет здесь три продукта для трех разных сегментов.

Дифференцированный маркетинг также прово дит гостиница «Аэростар»,

предлагающая наряду с четырехзвездочным гостиничным продуктом номера

экономкласса.

Положительным фактором подобной стратегии является то, что она

позволяет отелю (гостиничной корпорации) охватить больше потребителей

на рынке, увеличить объем продаж и доходы. В то же время гостинице

приходится адаптировать свое поведение и политику к требованиям каждой

отдельной группы потребителей, разрабатывать несколько продуктов или их

вариантов, реализовывать несколько планов маркетинга, одновр еменно

проводить исследование нескольких рынков; другими словами,

разрабатывать для каждого рынка свой комплекс маркетинга. Все это требует

гораздо больших затрат, чем при недифференцированном подходе. Кроме

того, гостиница, представленная при дифференциро ванном подходе на

разных рынках, как правило, имеет небольшую долю на каждом из них, а

значит, вынуждена считаться с жесткой конкуренцией. Наконец, для того

чтобы позиционироваться на разных сегментах рынка одновременно,

гостиница должна обладать достаточн ыми ресурсами всех видов.

Концентрированная стратегия маркетинга предполагает, что отель

выбирает один сегмент рынка и концентрирует свои усилия на работе

именно с ним. Главная задача отеля состоит в охвате максимально

возможной доли рынка за счет более де тального изучения потребностей

именно этого сегмента. Если выбранный сегмент является достаточно

большим и перспективным, то при правильно спланированной политике

маркетинга гостиница может добиться значительных успехов. Подобная

стратегия наиболее приемле ма для отелей с ограниченными ресурсами.

Концентрация имеющихся ресурсов на обслуживании одной группы

потребителей позволяет использовать их более эффективно, не распределяя

на весь рынок, как при недифференцированном маркетинге.

Данная стратегия больше вс его подходит для небольших и средних

отелей класса три -четыре звезды с ограниченными ресурсами,

функционирующих в условиях жесткой конкуренции. Благодаря

фокусированию усилий и ресурсов на качественном обслуживании какой -

либо одной группы потребителей конц ентрированный маркетинг для таких

отелей может стать мощным инструментом создания серьезного

конкурентного преимущества при ведении борьбы даже с крупными

международными гостиницами. Однако при этом подходе гостиница

становится полностью зависимой от любых изменений рынка, причем как

положительных, так и отрицательных.

2.6. Специальные маркетинговые программы и технологии

обслуживания

Специальные маркетинговые программы гостиниц и введение новых

технологий сегодня стали неотъемлемой частью их корпоративно й политики

и залогом успешного ведения бизнеса.

Менеджмент отеля, обладая знаниями и навыками управления, как

правило, всегда стремится найти и предложить клиентам новые виды услуг.

Постоянные изменения в номенклатуре услуг — один из важнейших

элементов целевой стратегии отеля, направленной на формирование

конкурентных преимуществ.

Разработка новых продуктов является необходимым условием

поступательного развития любого гостиничного предприятия, о чем

свидетельствуют следующие факторы:

♦ жизненный цикл продукта — все существующие продукты имеют

свойство устаревать, т.е. спрос на них с течением времени падает, поэтому

менеджменту отеля важно искать способы совершенствования

существующих и разработки абсолютно новых продуктов, которые смогут

заменить устаревающие;

♦ конкуренция — успешная новинка, предложенная отелем на рынке,

позволяет ему приобрести конкурентные преимущества, и наоборот,

успешная новинка отеля -конкурента ослабляет позиции вашего отеля на

рынке;

♦ потребительские вкусы — с течением времени меняются вкусы и

предпочтения гостей, которые с интересом воспринимают появление нового

предложения;

♦ структура рынка — под воздействием политических,

экономических, технологических, социально -культурных и других

изменений в обществе меняются и сам ры нок, и его структура. Успех

возможен лишь за счет своевременной адаптации отелем своей продуктовой

политики к потребностям меняющегося рынка.

Новые гостиничные продукты можно разделить на три типа:

1) имитация — продукты, новые для данного отеля, но не дл я рынка;

2) видоизмененные — обновленные уже существующие продукты;

3) подлинные новинки — уникальные продукты, в которых рынок

испытывает действительную потребность.

Как свидетельствует опыт гостиничных корпораций, достигших

успеха, нельзя все время огр аничиваться совершенствованием уже

существующих услуг и продуктов. Только по -настоящему новые продукты и

услуги, ориентированные на незанятые участки рынка, могут принести

гостиничному предприятию высокую отдачу. При этом новинки должны

опираться на реальные возможности и ресурсы гостиницы.

Ориентация гостиничного предприятия на разработку и вывод на

рынок новых продуктов требует использования передовых технологий

обслуживания.

Передовая технология обслуживания — это совокупность всех

существующих и применя емых отелем организационных, технологических,

маркетинговых, финансовых, кадровых и других инструментов, методов и

способов ведения бизнеса.

Примерами простейших технологий в гостиничном бизнесе могут

служить технологии уборки номеров, приготовления различ ных блюд в

ресторанах, стандарты сервировки, манера обращения с гостями, стандарты

телефонного этикета, способы продвижения услуг на рынок и т.д.

Использование таких технологий должно позволять гостинице извлекать

выгоду из своей позиции на рынке и развива ть сервисные и сбытовые

возможности для увеличения своего конкурентного преимущества.

С целью выявления новых важных направлений нужно собрать

информацию об уже существующих и появляющихся технологиях, которые

можно применить для ведения бизнеса. При этом необходим обзор не только

гостиничных технологий, но и тех, которые используют партнеры,

поставщики и сами клиенты. Поиск целесообразно также вести в смежных и

даже далеких от гостиничного бизнеса отраслях.

Все многообразие технологий можно разделить на ба зовые, ключевые

и ведущие.

Базовые технологии обслуживания являются основой ведения

гостиничного бизнеса, но это не источник конкурентных преимуществ. Как

правило, они широко известны, легко доступны и используются абсолютным

большинством отелей. Базовыми технологиями являются все перечисленные

выше. Постоянное их совершенствование, например процесса уборки

номеров или процедуры регистрации с целью минимизации вероятности

сбоев в работе, повышение скорости и качества обслуживания офици -

антами посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить

сохранение или даже некоторый рост конкурентного потенциала отеля.

Однако на современном уровне развития мирового гостиничного бизнеса

базовые технологии, даже непрерывно улучшаемые, не могут стать основой

устойчивого конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно

обязательно найдется отель, который сделает ставку на разработку (покупку,

копирование и т.д.) и внедрение в свою работу ключевых и ведущих

технологий.

Ключевые технологии обслуживания — технологии,

обеспечивающие достижение отелем конкурентного преимущества и обычно

менее доступные для использования всеми участниками рынка. Такие

технологии дают возможность отелю снижать себестоимость продукта,

максимизировать доход от продаж, достигать и поддерживать высокие

стандарты обслуживания, занимая значимую нишу и точно позиционируя

себя в этих разновидностях услуг на рынке.

Подобного типа технологии внедрены несколько лет назад

московскими отелями группы «Марриотт» и отелем «Балчуг Кем -пински».

Одними из первых на гостиничном рынке Москвы они стали использовать

автоматизированную систему управления доходами, обеспечивающую

поддержку управленческих решений по оптимизации продаж объектов

номерного фонда и максимизации доходов. Данная технология

предопределила успех этих отелей на рынке на несколько лет вперед.

Необходимо отметить, что для разных сегментов гостиничного рынка могут

существовать свои базовые и ключевые технологии. Например, для

гостиницы высокого класса с международными стандартами ведения бизнеса

внедрение системы управления доходами может служить базовой

технологией, тогда как для российского отеля средней категории —

несомненно, ключевой.

Ведущие технологии могут изменить расстановку сил в отраслевой

конкурентной борьбе. Ведущая технология на этапе ее внедрения является,

как правило, собственностью, ноу -хау одного игрока на рынке. Удачная

ведущая технология способна произвести переворот на рынке и вывести в

лидеры ее владельца, даже если тот не был таковым ранее. Поэтому отелям -

лидерам важно не проп устить появления на рынке новых ведущих

технологий.

Первым среди московских отелей внедрил услугу высокоскоростного и

беспроводного подключения к сети интернет «Парк

Арарат Хайят». Пользование интернетом стало возможно не только в

гостевых комнатах или биз нес-центре, но и практически в любом помещении

отеля. Данная услуга — логичное продолжение реализации этим отелем

своей основной концепции «интеллектуальное здание» (« smart house»), она

позволяет гостям не тратить время на подключение к сети с помощью

телефонной линии, модема, провайдера и дополнительных приспособлений.

Безусловно, новая технология привлекла дополнительное внимание к отелю

со стороны бизнесменов, а также организаторов высокобюджетных 1Т -

конференций.

Для того чтобы сохранить «старых» постоян ных клиентов, практически

в каждой гостиничной сети или отдельном отеле существуют программы

поощрения постоянных клиентов. Наиболее часто используется система

скидок на номера и так называемая накопительная система, когда клиент,

набрав определенное колич ество очков или баллов за проведенные в

гостинице ночи, затем получает значительные льготы на пользование

гостиничными услугами.

Так, двухуровневая система поощрения гостей «Космос Клуба» ( Star

Club) предусматривает выдачу двух видов дисконтных карт — серебряной и

золотой. Серебряная карта выдается гостю при бронировании номера по

«rack rate» при первом поселении, а право на скидку он получает уже при

втором заезде. Золотую карту гость может получить после того, как сумма

оплаченных им в гостинице услуг сос тавит 5000 у.е.

Гибкая программа поощрения постоянных клиентов «Космос Клуба»

действует в московском «Аэростаре». В зависимости от количества ночей,

которые гость провел в отеле, он получает серебряное, золотое, платиновое

или бриллиантовое членство. Среди обеспечиваемых ими привилегий —

проживание в номерах повышенной категории, приглашение на специальный

ужин, получение махрового халата с личной монограммой, бесплатное

пользование массажной процедурой в фитнес -центре.

Гостям «Кволити-отеля» выдаются специ альные VIP-карты сроком на

один год, которые дают 10% -ную скидку на проживание и пользование

услугами бара, ресторана и фитнес -центра.

Представленные в России международные гостиничные сети уделяют

особое внимание разработке маркетинговых программ для пост оянных

клиентов. При этом, получив привилегии, гость

может пользоваться льготами в любом из принадлежащих сети отелей.

Так, в столичном «Шератон Паласе», как и во всей сети Starwood, действует

программа Preferred Guest. За каждую ночь, проведенную в гостин ице,

постоялец получает бонусные баллы — старпойнты. Накопленные баллы

можно использовать для бесплатного проживания в любом из отелей цепи,

при приобретении авиабилетов у компаний -партнеров или потратить их

непосредственно на месте: оплатить ужин, массаж, spa-процедуры,

приобрести сувениры.

Программа Marriott Rewards присваивает гостям уровень Silver после

бронирования 10 ночей в год в любом из отелей компании, Gold — после 50,

Platinum — после 75 ночей. Программа насчитывает более 60 партнеров и

предлагает свыше 300 различных поощрений — бесплатное проживание в

отелях, ваучеры на питание, пропуски в тематические парки и т.п.

Moments — программа поощрения клиентов, разработанная

московской гостиницей «Националь» совместно с компанией Le Meridien, в

основе которой лежит начисление постоянным клиентам призовых баллов на

карточке Le Meridien. При достижении определенной суммы баллов владелец

получает ночь бесплатного проживания в номере любого отеля сети.

Особое место в ряду маркетинговых акций для прямых клиен тов

занимают специальные развлекательные мероприятия и тематические

вечеринки, проводимые гостиницами вместе с ресторанными службами.

Большой популярностью пользуются кулинарные фестивали, дни

национальных кухонь.

Гостиницами также разрабатываются специаль ные акции,

поощряющие партнеров и корпоративных клиентов. Основная их цель —

укрепление и расширение деловых контактов. Так, программа Preferance Plus

предусматривает различные поощрения и призы для партнеров, например

членские карты в фитнес -клуб отеля или бесплатное проживание в любой из

гостиниц цепи.

Программа формирования потребительской лояльности «Почетный

гость» была создана в 1997 г. для гостей ресторанов и предприятий холдинга

«Ростик Ресторантс» (корпорация «Ростик Групп»). При ее создании

учитывался международный опыт в области директ -маркетинга. Суть

программы изначально заключалась в следующем: при оплате счета в любом

из ресторанов холдинга «Ростик Ресторантс» по желанию участника

программы

«Почетный гость» на его карту заносились баллы в разм ере 10 %

суммы счета. В дальнейшем владелец карты мог расплачиваться бонусными

баллами при оплате счета, а мог копить их. Ко дню рождения почетного

гостя сеть ресторанов корпорации «Ростик Групп» дарила ему приятные

подарки — коробку конфет, бутылку шампан ского и т.п.

Программа лояльности «Почетный гость» пользовалась большой

популярностью у завсегдатаев ресторанов сети и оценивалась экспертами

рынка как лучшая программа лояльности в России. Сотрудничество

корпорации «Ростик Групп» с «Агентством Контрамарка » постепенно

расширяет границы программы. Теперь владельцам карты «почетный гость»

бонусные баллы начисляются не только при оплате счетов в ресторанах

холдинга «Ростик Ресто -рантс», но и при покупке билетов на все зрелищные

мероприятия через «Агентство Кон трамарка». Призовые очки начисляются

по сложной системе в зависимости от посещаемого ресторана. Их можно

будет расходовать при приобретении билетов, при оплате счетов в

ресторанах, а также при покупке подарков из предлагаемого партнерами

каталога Exclusive.

Представители таких партнеров гостиницы, как турфирмы, получают

специальные дисконтные карты, дающие право на скидку 20 или 50 % в

ресторанах и фитнес-центре.

Достоинство программы «Почетный гость» в том, что оплата счета в

ресторане или билетов в театр, кино, на концерт означает не просто сделку с

клиентом, а устанавление с ним долгосрочных отношений, дающих стимул в

посещении того же заведения.

Особую группу клиентов составляют крупные корпорации, время от

времени размещающие в отелях большие делегации. У отелей сети

«Кемпински» (Kempinski) для таких партнеров существует программа

Business Concierge и Meeting Concierge, по которой заказчикам

предоставляются специальные цены на размещение больших групп во всех

отелях сети, особая процедура отмены брониров ания, возможность раннего

приезда и позднего отъезда, помощь работника отеля в организации

мероприятия, льготные цены на аренду помещений и дополнительного

оборудования.

Правильное ведение конкурентной борьбы подразумевает, что

менеджмент отеля должен знат ь свои сильные и слабые стороны в каждом

классе рассмотренных выше технологий, а также аналогичные показатели

основных конкурентов. Основываясь на этих данных, следует расставить

приоритеты в развитии и внедрении новых продуктов, оценив их

экономическую эф фективность. На этой информации должна строиться

продуктовая политика предприятия.

При разработке новых продуктов менеджменту гостиничного

предприятия нужно руководствоваться следующими правилами.

1. Внедряемый продукт по разным его параметрам и характерис тикам

(новизне, цене, качеству предоставляемых услуг и т.д.) должен поддерживать

существующие и будущие источники конкурентного преимущества отеля и

обеспечить ему доминирующие позиции на рынке.

2. При разработке новых продуктов качество должно превалирова ть

над количеством. Другими словами, прежде чем пытаться оценить будущий

объем рыночного спроса, гостиничному менеджменту следует понять, кто

будет основным потребителем нового продукта. Большой ошибкой

руководства отеля станет создание нового продукта или услуги, в которых

рынок не будет нуждаться.

3. Основными факторами успеха новых гостиничных продуктов на

рынке являются принятие возможных мер защиты от копирования новинок

конкурентами, т.е. сложность их копирования, и организация эффективной

системы продвижения новых продуктов.