Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах

Подождите немного. Документ загружается.

сегменте, а также определить, какие дополнительные ресурсы и средства

могут потребоваться;

♦ высокая (достаточная) прибыльность и рентабельность работы

гостиницы на выбранном сегменте рынка;

♦ совместимость данного сегмента с рынком гостиниц-конкурентов

— необходимо понять, в какой мере выход отеля на данный сегмент затронет

интересы других игроков на рынке, спрогнозировать их возможную

ответную реакцию, а также правильно оценить собственные силы. Если

такой анализ покажет, что силы не равны, возможно, отелю следует поискать

другой сегмент, где конкуренция будет слабее, по крайней мере на

начальном этапе;

♦ перспективы работы на выбранном сегменте, в озможности его

дальнейшего расширения.

Организация позиционирования

Операцией позиционирования называют определение потребностей

клиентов и места конкретных гостиничных продуктов на рынке по

отношению к уже существующим продуктам.

Позиционирование является логическим продолжением процесса

сегментации и началом планирования комплекса маркетинга для выбранного

сегмента рынка.

Решая задачу выбора своего целевого рынка, маркетологи гостиницы,

как правило, изучают аналогичные продукты отелей -конкурентов, что

помогает лучше оценить возможности проникновения на рынок данных

продуктовых рядов и сформировать мероприятия их успешного освоения.

Ключевой задачей гостиничного менеджмента является максимальное

приближение характеристик продуктов к требованиям клиентов. Дл я этого

необходимо осуществить выбор таких параметров продукта и

соответствующих элементов комплекса маркетинга, которые могут

обеспечить ему конкурентные преимущества.

Для успешного функционирования отеля на рынке менеджменту

необходимо знать особенности различных групп потребителей и их

отношение к конкретным гостиничным продуктам. Умение выделить, найти

и полностью удовлетворить потребности рынка позволяет эффективно

управлять продуктами отеля и, следовательно, получать дополнительные

доходы от их продаж

2.4. Позиционирование гостиничного продукта

Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе

выявления его качественных, ценовых и других преимуществ перед

характеристиками аналогичных продуктов конкурентов. В качестве

параметров, описывающих позиционирование, выбирают наиболее важные

для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации

продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем

большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки

зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться

позиционирование. Например, в гостиничном бизнесе основными

конкурентными преимуществами отеля могут выступать его

местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к

идеальному состоян ие материально-технической базы, высокий уровень

качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг,

относительно низкий уровень цен и т.д. Например, констатируется, что

данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с

отелями-конкурентами, если он расположен в центре города или вблизи

делового центра с хорошо развитой инфраструктурой, рядом с выставочным

комплексом и т.д. Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у

конкурентов, имеет ценовое конкурентное преимущество, кото рое

гостиничный менеджмент определил на основе сравнения качества своих

услуг с аналогичными показателями отелей -конкурентов.

Как показывает практика, основным источником различий в

позиционировании отеля на рынке является соотношение между ценой и

качеством предоставляемых услуг. Это два ключевых параметра, влияющие

на принятие решения потребителем относительно выбора отеля. Их же

можно использовать при построении карт позиционирования продуктов

различных отелей на рынке.

Позиционирование обычно проводится в четыре этапа:

1) определение возможных конкурентных преимуществ, на которых

можно основывать позицию продукта своего отеля, проведение их

ранжирования с целью определения приоритетности;

2) составление перечня конкурирующих гостиничных продуктов,

обладающих аналогичными конкурентными преимуществами;

3) выбор оптимального набора конкурентных преимуществ, а также

эффективных инструментов информирования о них рынка;

4) продвижение выбранной позиции продукта (набора конкурентных

преимуществ) на целевой рынок .

Для достижения целей позиционирования и завоевания прочных

позиций в конкурентной борьбе гостиничному менеджменту необходимо

уметь дифференцировать свои продукты и услуги, чтобы выявить

характеристики, способные отличить их от конкурирующих. Как показыва ет

анализ функционирования ведущих отелей на рынке Москвы, наиболее

распространены следующие направления дифференциации в гостиничном

бизнесе: по местоположению отеля; по исторической ценности здания; по

состоянию материально -технической базы отеля; по кла ссу обслуживания и

спектру услуг; по персоналу; по качеству питания; по

программе поощрения постоянных гостей; по торговой марке или

имиджу.

Дифференциация по местоположению. Местонахождение отеля

может стать серьезным конкурентным преимуществом, которым с ледует

пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди отелей -конкурентов.

Как правило, бизнес-клиенты ценят расположение отелей в центре города,

где все рядом. Как конкурентное преимущество московские отели «Балчуг

Кемпински Москва», «Националь» ( Le Royal Meridien) рекламируют виды на

комплекс Кремля из своих окон, «Парк Арарат Хайат» и «Метрополь» —

близость к Большому театру, торговым и бизнес -центрам. Гостиница

«Золотое кольцо», расположенная напротив МИД РФ, недалеко от

иностранных посольств и пред ставительств, позиционирует себя как отель

для приема правительственных делегаций. Гостиницы «Украина» и

«Международная» находятся вблизи выставочного центра, и пик их деловой

активности приходится на периоды проведения международных выставок в

Москве. Гостиница «Но-вотель Шереметьево» расположена в аэропорту

вдали от центра города; ее бизнес строится на приеме экипажей

авиакомпаний и транзитных пассажиров.

Если же гостиница не может использовать выгоды от своего

месторасположения, ей, как правило, приходит ся делать акцент на других

преимуществах для привлечения клиентуры. Например, расположенным за

пределами Московской кольцевой автодороги гостиницам «Холидей Инн

Виноградово» и «Ирис Конгресс Отель» приходится формировать предельно

низкий уровень цен в каче стве своего конкурентного преимущества.

Дифференциация по исторической ценности здания. Многие отели

являются памятниками архитектуры, истории и имеют интересное

историческое прошлое. Так, «Националь» и «Метрополь» были построены

еще в императорской России , им более 100 лет. «Националь» рекламирует

свой знаменитый номер, где в начале XX в. жил еще В.И. Ленин. «Савой»

знаменит своими музейными интерьерами и картинами. Историческая

ценность, атмосфера, архитектура прошлого в отеле привлекают иностранцев

и почитателей истории, выступая его серьезным конкурентным

преимуществом, которое гостиницам -новостройкам перенять или

скопировать просто невозможно.

Дифференциация по состоянию материально-технической базы.

Многие отели стремятся предлагать свои продукты как имеющие

характеристики и дизайн лучше, чем у конкурентов. Так, вновь построенные

отели стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние

своей материально-технической базы. На выделении этого преимущества

основана практически вся рекламная кампания любого отеля в первые

несколько лет его существования и после реконструкции. Однако

конкурентным преимуществом является не только качественное состояние

материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и

функциональный аспекты — площадь и обстановка гостевых номеров,

общественных помещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. Важную

роль могут сыграть даже, казалось бы, не самые значительные детали —

площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной

комнате, наличие биде, дополнительного одеяла, спектр технического

оборудования в бизнес -центре отеля, степень оснащенности тренажерами

фитнес-центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут

сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю ,

которое необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Дифференциация по классу обслуживания и спектру услуг. Так как

аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе,

этот тип дифференциации является одним из наиболее поп улярных.

Современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих

потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации

(звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания

вверх продуктового ассортимента — открывают отдельные этажи, где за

относительно небольшую доплату гостям предлагается более высокий

уровень сервиса — улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на

этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и

т.д. Такая практика внедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж

«Космос Клуб»), «Аэростар» (этаж Exclusive), «Шератон Палас» (этаж

«Шератон Тауэре») и др.

Некоторые отели («Балчуг Кемпински», «Ренессанс» и др.) сегодня

стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность

менеджера по работе с гостями, задачей которого является более

эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей.

Например, отель «Марриотт Аврора» предлагает на сегодняшний день

эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Моск вы — службу

дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой

службы любой гость может заказывать дополнительные услуги и решать

свои проблемы, обращаясь к дворецкому на своем этаже, а не к разным

службам гостиницы или с помощью сотрудн иков службы регистрации, как в

других отелях. Дворецкие знают постоянных гостей по именам и умеют

предупредить любые их желания. Это сокращает время обслуживания,

способствует более оперативному решению проблем гостя, повышению

внимания к нему со стороны п ерсонала отеля, что в конечном итоге приводит

к увеличению его доходов. Таким образом, важнейшим конкурентным

преимуществом любой гостиницы является более широкий, чем у

конкурентов, спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая

качественная услуга, с оздающая дополнительные удобства для гостя, будет

им наверняка по достоинству оценена.

Дифференциация по персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе

перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача — создавать

атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя

комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли

сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников,

создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень

трудно перенять или скопир овать конкурентам. Дифференциация по

персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ

морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также

системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть

проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля.

Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой

профессиональной компетенции исповедуют принцип: «Это теория, а на

практике все по-другому». Однако на практике непонимание сути

нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться,

заторможенность в установлении эффективных коммуникаций,

игнорирование необходимости управления знаниями существенно

ограничивают конкурентоспособность и соответственно приводят к потере

отелем доходов.

Дифференциация по качеству питания. Практически каждый гость,

останавливающийся в отеле, пользуется услугами его ресторанов и баров. От

того, насколько качественные продукты и ингредиенты использует отель при

приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров

гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация, проводимая

отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов,

фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д. Например,

московский отель «Аэростар» позицион ирует себя как отель с лучшей кухней

в городе. Его два ресторана в разные годы были признаны лучшими в

конкурсах, проводившихся московским правительством. На многих

рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не

фотография интерьера номе ра, как можно предположить, а вид ресторана и

приготовленных блюд. Вечерний ресторан «Бородино» знаменит своими

изысканными блюдами, подача которых сопровождается настоящими

театральными представлениями.

Дифференциация по программе поощрения постоянных гос тей.

Значительным конкурентным преимуществом отеля может оказаться

программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся в отеле на

постоянной основе, например дополнительные скидки на услуги отеля или

включение в цену ряда дополнительных услуг, возм ожность бесплатного

проживания в любом отеле мира, принадлежащем данной сети, и т.д.

Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля. Такие

поощрительные программы реализуют отели Starwood Preferred Guest

(Sheraton), Private Concierge («Кемпински»), Marriott Rewards («Марриотт»),

Hilton Honors («Хилтон») и многие другие. Ряд отелей участвует в бонусных

программах международных авиакомпаний, когда проживание в отеле

добавляет гостю баллы, определенная сумма которых дает ему право

бесплатного перелета в какую-либо страну мира; наоборот, полученные

баллы за пользование услугами авиакомпании дают возможность гостю

прожить ночь в отеле бесплатно. Иногда именно преимущества, получаемые

гостем в рамках подобных программ, способны повлиять на его решение о

выборе отеля. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать

эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и

формировать это конкурентное преимущество.

Дифференциация по торговой марке или имиджу. Иногда

положительного имиджа или репутации гос тиницы бывает достаточно для

того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом

отеля является его принадлежность известной международной гостиничной

сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для

того чтобы завоевать репутацию или позицию, отдельные гостиницы

присоединяются к маркетинговым группам. Например, московские

гостиницы «Балчуг Кемпински» и «Националь» ( Le Royal Meridien), а также

петербургские «Гранд Отель Европа Кемпински», «Астория» и «Талеон

Клуб» входят в ассоциацию «Лучшие отели мира». Членство в ассоциации

положительно сказывается на имидже этих отелей, предполагает

определенную маркетинговую поддержку, предоставляет дополнительный

канал бронирования.

В зависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов и

возможностей самого отеля он может использовать одновременно несколько

направлений дифференциации для позиционирования. Тем не менее, как

показывает практика, наибольшие выгоды при позиционировании отелю дает

одно, но самое сильное конкурентно е преимущество. Последнее следует

выбирать, если оно отвечает следующему перечню требований:

♦ важность — выбранное конкурентное преимущество приносит

высоко оцениваемую пользу клиентам отеля;

♦ неповторимость — конкуренты не предлагают данное отличие или

ваш отель предлагает его наиболее ярким способом;

♦ доступность — рекламируемое преимущество можно показать и

продемонстрировать потребителю;

♦ неподражаемость — отелям-конкурентам невозможно или трудно

перенять или скопировать данное конкурентное преимущество;

♦ доступность по цене — потребители могут позволить себе

заплатить за данное отличие;

♦ прибыльность — отель получает прибыль, используя данное

отличие.

Гостиничному менеджменту следует избегать ошибок при организации

позиционирования продукта или всего отеля:

♦ недопозиционирование продукта — предоставление рынку

недостаточной информации о выгодах приобретения данного продукта или

услуги;

♦ перепозиционирование — предоставление слишком обширной

информации о продукте или обо всем отеле ;

♦ неоднозначное позиционирование — формирование у потенциальных

потребителей неоднозначного представления о продукте отеля.

Последний этап на пути к правильному позиционированию всего отеля

или отдельного его продукта включает: подготовку и проведение

необходимых изменений внутри предприятия; информирование персонала о

наиболее важных конкурентных преимуществах отеля и способах их

реализации в обслуживании; продвижение его позиции на рынке;

своевременное и правильное информирование потребителей целевого р ынка

о конкурентных преимуществах отеля и его продуктов, в том числе с

использованием информационных технологий.

2.5. Стратегии маркетинга

Тщательно разработанная стратегия маркетинга может содействовать

созданию и укреплению положительного имиджа и репу тации гостиничного

предприятия, позволяет ему противостоять разного рода внешним

воздействиям в долгосрочной перспективе. Однако создавать абсолютно

точную процедуру формирования стратегии маркетинга очень сложно из -за

разных внутренних характеристик предп риятия и разнообразия внешних

воздействий.

При выборе целевого сегмента (сегментов) рынка гостиничный

менеджмент может использовать три подхода (или стратегии маркетинга) —

недифференцированный, дифференцированный и концентрированный.

Недифференцированная стратегия маркетинга предполагает

игнорирование отелем различий между выявленными сегментами и работу

на всем рынке с одним и тем же продуктом при использовании одного и того

же набора маркетинговых инструментов воздействия на потребителей.

Основная идея — акцентировать внимание на том, что объединяет клиентов

отеля, а не на том, что их различает, и предложить такой продукт, который

смог бы удовлетворить как можно больше клиентов. При таком походе

гостиница несет меньше затрат, стандартизованные типы продук тов для

всего рынка позволяют экономить на дополнительном тренинге для

персонала, унифицировать и снижать затраты на рек -

ламу, не требуется также проводить тщательные маркетинговые

исследования всех сегментов рынка и разрабатывать для каждого из них свои

продукты. Основной плюс данной стратегии — низкий уровень затрат на

маркетинг, а минус — высокий уровень конкуренции со стороны других

отелей. Очень трудно разработать такой продукт, который без модификаций

мог бы пользоваться одинаково высоким спросом у в сех или хотя бы у