Сорокина А.А. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах

Подождите немного. Документ загружается.

Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой

профессиональной компетенции исповедуют принцип: «Это теория, а на

практике все по-другому». Однако на практике непонимание сути

нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться,

заторможенность в установлении эффективных коммуникаций,

игнорирование необходимости управления знаниями существенно

ограничивают конкурентоспособность и соответственно приводят к потере

отелем доходов.

Дифференциация по качеству питания. Практически каждый гость,

останавливающийся в отеле, пользуется услугами его ресторанов и баров. От

того, насколько качественные продукты и ингредиенты использует отель при

приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров

гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация, проводимая

отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов,

фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д. Например,

московский отель «Аэростар» позиционирует себя как отель с лучшей кухней

в городе. Его два ресторана в разные годы были признаны лучшими в

конкурсах, проводившихся московским правительством. На многих

рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не

фотография интерьера номера, как можно предположить, а вид ресторана и

приготовленных блюд. Вечерний ресторан «Бородино» знаменит своими

изысканными блюдами, подача которых сопровождается настоящими

театральными представлениями.

Дифференциация по программе поощрения постоянных гостей.

Значительным конкурентным преимуществом отеля может оказаться

программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся в отеле на

постоянной основе, например дополнительные скидки на услуги отеля или

включение в цену ряда дополнительных услуг, возможность бесплатного

проживания в любом отеле мира, принадлежащем данной сети, и т.д.

Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля. Такие

поощрительные программы реализуют отели Starwood Preferred Guest

(Sheraton), Private Concierge («Кемпински»), Marriott Rewards («Марриотт»),

Hilton Honors («Хилтон») и многие другие. Ряд отелей участвует в бонусных

программах международных авиакомпаний, когда проживание в отеле

добавляет гостю баллы, определенная сумма которых дает ему право

бесплатного перелета в какую-либо страну мира; наоборот, полученные

баллы за пользование услугами авиакомпании дают возможность гостю

прожить ночь в отеле бесплатно. Иногда именно преимущества, получаемые

гостем в рамках подобных программ, способны повлиять на его решение о

выборе отеля. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать

эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и

формировать это конкурентное преимущество.

Дифференциация по торговой марке или имиджу. Иногда

положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для

того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом

отеля является его принадлежность известной международной гостиничной

сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для

того чтобы завоевать репутацию или позицию, отдельные гостиницы

присоединяются к маркетинговым группам. Например, московские

гостиницы «Балчуг Кемпински» и «Националь» (Le Royal Meridien), а также

петербургские «Гранд Отель Европа Кемпински», «Астория» и «Талеон

Клуб» входят в ассоциацию «Лучшие отели мира». Членство в ассоциации

положительно сказывается на имидже этих отелей, предполагает

определенную маркетинговую поддержку, предоставляет дополнительный

канал бронирования.

В зависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов и

возможностей самого отеля он может использовать одновременно несколько

направлений дифференциации для позиционирования. Тем не менее, как

показывает практика, наибольшие выгоды при позиционировании отелю дает

одно, но самое сильное конкурентное преимущество. Последнее следует

выбирать, если оно отвечает следующему перечню требований:

♦>> важность — выбранное конкурентное преимущество приносит

высоко оцениваемую пользу клиентам отеля;

♦>> неповторимость — конкуренты не предлагают данное отличие или

ваш отель предлагает его наиболее ярким способом;

♦>> доступность — рекламируемое преимущество можно показать и

продемонстрировать потребителю;

♦>> неподражаемость — отелям-конкурентам невозможно или трудно

перенять или скопировать данное конкурентное преимущество;

♦>> доступность по цене — потребители могут позволить себе

заплатить за данное отличие;

♦>> прибыльность — отель получает прибыль, используя данное

отличие.

Гостиничному менеджменту следует избегать ошибок при организации

позиционирования продукта или всего отеля:

♦>> недопозиционирование продукта — предоставление рынку

недостаточной информации о выгодах приобретения данного продукта или

услуги;

♦>> перепозиционирование — предоставление слишком обширной

информации о продукте или обо всем отеле;

♦ неоднозначное позиционирование — формирование у потенциальных

потребителей неоднозначного представления о продукте отеля.

Последний этап на пути к правильному позиционированию всего отеля

или отдельного его продукта включает: подготовку и проведение

необходимых изменений внутри предприятия; информирование персонала о

наиболее важных конкурентных преимуществах отеля и способах их

реализации в обслуживании; продвижение его позиции на рынке;

своевременное и правильное информирование потребителей целевого рынка

о конкурентных преимуществах отеля и его продуктов, в том числе с

использованием информационных технологий.

2.5. Стратегии маркетинга

Тщательно разработанная стратегия маркетинга может содействовать

созданию и укреплению положительного имиджа и репутации гостиничного

предприятия, позволяет ему противостоять разного рода внешним

воздействиям в долгосрочной перспективе. Однако создавать абсолютно

точную процедуру формирования стратегии маркетинга очень сложно из-за

разных внутренних характеристик предприятия и разнообразия внешних

воздействий.

При выборе целевого сегмента (сегментов) рынка гостиничный

менеджмент может использовать три подхода (или стратегии маркетинга) —

недифференцированный, дифференцированный и концентрированный.

Недифференцированная стратегия маркетинга предполагает

игнорирование отелем различий между выявленными сегментами и работу

на всем рынке с одним и тем же продуктом при использовании одного и того

же набора маркетинговых инструментов воздействия на потребителей.

Основная идея — акцентировать внимание на том, что объединяет клиентов

отеля, а не на том, что их различает, и предложить такой продукт, который

смог бы удовлетворить как можно больше клиентов. При таком походе

гостиница несет меньше затрат, стандартизованные типы продуктов для

всего рынка позволяют экономить на дополнительном тренинге для

персонала, унифицировать и снижать затраты на рек-

ламу, не требуется также проводить тщательные маркетинговые

исследования всех сегментов рынка и разрабатывать для каждого из них свои

продукты. Основной плюс данной стратегии — низкий уровень затрат на

маркетинг, а минус — высокий уровень конкуренции со стороны других

отелей. Очень трудно разработать такой продукт, который без модификаций

мог бы пользоваться одинаково высоким спросом у всех или хотя бы у

большинства потребителей на гостиничном рынке. Продукт отеля, который

представляет его на всем рынке, в каждом отдельном сегменте будет

уступать по потребительским свойствам продуктам тех отелей, которые

представляют их эксклюзивно на данном сегменте, а значит, более полно

учитывают потребности клиентов и их ценовые ожидания.

Применение недифференцированной стратегии маркетинга оправдано в

следующих случаях:

♦> гостиничное предприятие в связи со своей спецификой производит

более или менее однотипный продукт (например, мотель);

♦> потребители гостиничных услуг имеют примерно одинаковый вкус и

одинаково реагируют на воздействие инструментами маркетинга;

♦> новый продукт проходит этап вывода на рынок. В данном случае

имеет смысл запускать только один его вариант; на более поздних стадиях

жизненного цикла целесообразно использовать дифференцированную

стратегию маркетинга.

Дифференцированная стратегия маркетинга предусматривает выбор

гостиницей нескольких приоритетных сегментов рынка для работы. Для

каждого из них гостиница разрабатывает свой собственный продукт или его

вариант (модификацию), а также использует для каждого сегмента именно те

наборы инструментов маркетинга, которые наилучшим образом

воздействуют на потребителей данного сегмента. Пример реализации

подобного подхода — стратегия поведения корпорации «Марриотт

Интернешнл» (Marriott International) на рынке гостиничных услуг Москвы,

которая представляет здесь три продукта для трех разных сегментов.

Дифференцированный маркетинг также проводит гостиница «Аэростар»,

предлагающая наряду с четырехзвездочным гостиничным продуктом номера

экономкласса.

Положительным фактором подобной стратегии является то, что она

позволяет отелю (гостиничной корпорации) охватить больше потребителей

на рынке, увеличить объем продаж и доходы. В то же время гостинице

приходится адаптировать свое поведение и политику к требованиям каждой

отдельной группы потребителей, разрабатывать несколько продуктов или их

вариантов, реализовывать несколько планов маркетинга, одновременно

проводить исследование нескольких рынков; другими словами,

разрабатывать для каждого рынка свой комплекс маркетинга. Все это требует

гораздо больших затрат, чем при недифференцированном подходе. Кроме

того, гостиница, представленная при дифференцированном подходе на

разных рынках, как правило, имеет небольшую долю на каждом из них, а

значит, вынуждена считаться с жесткой конкуренцией. Наконец, для того

чтобы позиционироваться на разных сегментах рынка одновременно,

гостиница должна обладать достаточными ресурсами всех видов.

Концентрированная стратегия маркетинга предполагает, что отель

выбирает один сегмент рынка и концентрирует свои усилия на работе

именно с ним. Главная задача отеля состоит в охвате максимально

возможной доли рынка за счет более детального изучения потребностей

именно этого сегмента. Если выбранный сегмент является достаточно

большим и перспективным, то при правильно спланированной политике

маркетинга гостиница может добиться значительных успехов. Подобная

стратегия наиболее приемлема для отелей с ограниченными ресурсами.

Концентрация имеющихся ресурсов на обслуживании одной группы

потребителей позволяет использовать их более эффективно, не распределяя

на весь рынок, как при недифференцированном маркетинге.

Данная стратегия больше всего подходит для небольших и средних

отелей класса три-четыре звезды с ограниченными ресурсами,

функционирующих в условиях жесткой конкуренции. Благодаря

фокусированию усилий и ресурсов на качественном обслуживании какой-

либо одной группы потребителей концентрированный маркетинг для таких

отелей может стать мощным инструментом создания серьезного

конкурентного преимущества при ведении борьбы даже с крупными

международными гостиницами. Однако при этом подходе гостиница

становится полностью зависимой от любых изменений рынка, причем как

положительных, так и отрицательных.

2.6. Специальные маркетинговые программы и технологии

обслуживания

Специальные маркетинговые программы гостиниц и введение новых

технологий сегодня стали неотъемлемой частью их корпоративной политики

и залогом успешного ведения бизнеса.

Менеджмент отеля, обладая знаниями и навыками управления, как

правило, всегда стремится найти и предложить клиентам новые виды услуг.

Постоянные изменения в номенклатуре услуг — один из важнейших

элементов целевой стратегии отеля, направленной на формирование

конкурентных преимуществ.

Разработка новых продуктов является необходимым условием

поступательного развития любого гостиничного предприятия, о чем

свидетельствуют следующие факторы:

♦>> жизненный цикл продукта — все существующие продукты имеют

свойство устаревать, т.е. спрос на них с течением времени падает, поэтому

менеджменту отеля важно искать способы совершенствования

существующих и разработки абсолютно новых продуктов, которые смогут

заменить устаревающие;

♦>> конкуренция — успешная новинка, предложенная отелем на рынке,

позволяет ему приобрести конкурентные преимущества, и наоборот,

успешная новинка отеля-конкурента ослабляет позиции вашего отеля на

рынке;

♦>> потребительские вкусы — с течением времени меняются вкусы и

предпочтения гостей, которые с интересом воспринимают появление нового

предложения;

♦>> структура рынка — под воздействием политических,

экономических, технологических, социально-культурных и других

изменений в обществе меняются и сам рынок, и его структура. Успех

возможен лишь за счет своевременной адаптации отелем своей продуктовой

политики к потребностям меняющегося рынка.

Новые гостиничные продукты можно разделить на три типа:

1)> имитация — продукты, новые для данного отеля, но не для рынка;

2)> видоизмененные — обновленные уже существующие продукты;

3)> подлинные новинки — уникальные продукты, в которых рынок

испытывает действительную потребность.

Как свидетельствует опыт гостиничных корпораций, достигших

успеха, нельзя все время ограничиваться совершенствованием уже

существующих услуг и продуктов. Только по-настоящему новые продукты и

услуги, ориентированные на незанятые участки рынка, могут принести

гостиничному предприятию высокую отдачу. При этом новинки должны

опираться на реальные возможности и ресурсы гостиницы.

Ориентация гостиничного предприятия на разработку и вывод на

рынок новых продуктов требует использования передовых технологий

обслуживания.

Передовая технология обслуживания — это совокупность всех

существующих и применяемых отелем организационных, технологических,

маркетинговых, финансовых, кадровых и других инструментов, методов и

способов ведения бизнеса.

Примерами простейших технологий в гостиничном бизнесе могут

служить технологии уборки номеров, приготовления различных блюд в

ресторанах, стандарты сервировки, манера обращения с гостями, стандарты

телефонного этикета, способы продвижения услуг на рынок и т.д.

Использование таких технологий должно позволять гостинице извлекать

выгоду из своей позиции на рынке и развивать сервисные и сбытовые

возможности для увеличения своего конкурентного преимущества.

С целью выявления новых важных направлений нужно собрать

информацию об уже существующих и появляющихся технологиях, которые

можно применить для ведения бизнеса. При этом необходим обзор не только

гостиничных технологий, но и тех, которые используют партнеры,

поставщики и сами клиенты. Поиск целесообразно также вести в смежных и

даже далеких от гостиничного бизнеса отраслях.

Все многообразие технологий можно разделить на базовые, ключевые

и ведущие.

Базовые технологии обслуживания являются основой ведения

гостиничного бизнеса, но это не источник конкурентных преимуществ. Как

правило, они широко известны, легко доступны и используются абсолютным

большинством отелей. Базовыми технологиями являются все перечисленные

выше. Постоянное их совершенствование, например процесса уборки

номеров или процедуры регистрации с целью минимизации вероятности

сбоев в работе, повышение скорости и качества обслуживания официантами

посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить сохранение или даже

некоторый рост конкурентного потенциала отеля. Однако на современном

уровне развития мирового гостиничного бизнеса базовые технологии, даже

непрерывно улучшаемые, не могут стать основой устойчивого

конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно обязательно

найдется отель, который сделает ставку на разработку (покупку, копирование

и т.д.) и внедрение в свою работу ключевых и ведущих технологий.

Ключевые технологии обслуживания — технологии,

обеспечивающие достижение отелем конкурентного преимущества и обычно

менее доступные для использования всеми участниками рынка. Такие

технологии дают возможность отелю снижать себестоимость продукта,

максимизировать доход от продаж, достигать и поддерживать высокие

стандарты обслуживания, занимая значимую нишу и точно позиционируя

себя в этих разновидностях услуг на рынке.

Подобного типа технологии внедрены несколько лет назад

московскими отелями группы «Марриотт» и отелем «Балчуг Кемпински».

Одними из первых на гостиничном рынке Москвы они стали использовать

автоматизированную систему управления доходами, обеспечивающую

поддержку управленческих решений по оптимизации продаж объектов

номерного фонда и максимизации доходов. Данная технология

предопределила успех этих отелей на рынке на несколько лет вперед.

Необходимо отметить, что для разных сегментов гостиничного рынка могут

существовать свои базовые и ключевые технологии. Например, для

гостиницы высокого класса с международными стандартами ведения бизнеса

внедрение системы управления доходами может служить базовой

технологией, тогда как для российского отеля средней категории —

несомненно, ключевой.

Ведущие технологии могут изменить расстановку сил в отраслевой

конкурентной борьбе. Ведущая технология на этапе ее внедрения является,

как правило, собственностью, ноу-хау одного игрока на рынке. Удачная

ведущая технология способна произвести переворот на рынке и вывести в

лидеры ее владельца, даже если тот не был таковым ранее. Поэтому отелям-

лидерам важно не пропустить появления на рынке новых ведущих

технологий.

Первым среди московских отелей внедрил услугу высокоскоростного и

беспроводного подключения к сети интернет «Парк

Арарат Хайят». Пользование интернетом стало возможно не только в

гостевых комнатах или бизнес-центре, но и практически в любом помещении

отеля. Данная услуга — логичное продолжение реализации этим отелем

своей основной концепции «интеллектуальное здание» («smart house»), она

позволяет гостям не тратить время на подключение к сети с помощью

телефонной линии, модема, провайдера и дополнительных приспособлений.

Безусловно, новая технология привлекла дополнительное внимание к отелю

со стороны бизнесменов, а также организаторов высокобюджетных IT-

конференций.

Для того чтобы сохранить «старых» постоянных клиентов, практически

в каждой гостиничной сети или отдельном отеле существуют программы