Сорокина А.А. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах

Подождите немного. Документ загружается.

всех перечисленных выше преимуществ от деления рынка на сегменты

является возможность получения отелем большего дохода от реализации

своих услуг, чем в ситуации, когда сегментация рынка невозможна.

Действительно, один и тот же гостиничный продукт или его

модификации можно продавать в одно и то же время клиентским группам,

различающимся по платежеспособности, длительности пребывания, целям

поездки и т.д.

Сегментация рынка осуществляется в три основных этапа:

непосредственно сегментация, т.е. деление рынка на части, выбор целевого

рынка (сегмента) и организация позиционирования на нем продукта.

Сегментация рынка

При проведении сегментации рынка в гостиничном бизнесе

рекомендуется использовать следующие группы критериев.

Группа 1. Культурно-географические критерии. Это деление рынков

потребителей гостиничных услуг по территориальному признаку. В качестве

географического рынка могут рассматриваться отдельные страны, группы

стран или целые регионы мира, имеющие определенную историческую,

политическую, экономическую, этническую и религиозную общность. В

соответствии с этими признаками принято выделять следующие

географические рынки: Северная Америка, Латинская Америка,

Скандинавия, Западная Европа, Восточная Европа, Южная Европа (Италия,

Испания, Португалия), Россия и страны СНГ, Центральная Азия, Юго-

Восточная Азия, Африка, Австралия. Каждому отелю рекомендуется

определять самостоятельно порядок выделения и группировки рынков по

территориальному признаку для наиболее выгодного и эффективного

представления своих продуктов и соответствия стратегическим целям.

Потребители отдельных географических рынков, как правило, имеют

схожие предпочтения и стиль поведения. Например, известно, что в

настоящее время испанский рынок является одним из наиболее

быстрорастущих, испанцы славятся страстью к путешествиям. В то же время

они достаточно экономны и предпочитают отели среднего класса (три-

четыре звезды) или не очень дорогие пятизвездочные отели. Поэтому при

работе с этим рынком опре-

деляющим будет фактор цены. Кроме того, испанцы характеризуются

невысокой степенью организованности и свои поездки в большинстве

случаев планируют в последний момент. Поэтому менеджмент отеля может

формировать специальные предложения для туристических фирм,

работающих на испанском рынке, в прогнозируемые низкие сезоны.

Большим преимуществом при работе с каким-либо географическим

рынком является знание особенностей и перспектив его политического и

экономического развития. Обладая подобного рода информацией,

менеджмент отеля может наиболее выгодно представлять его услуги и

максимизировать продажи.

Группа 2. Социально-экономические критерии предполагают

выделение сегментов потребителей на основе общности побудительных

мотивов и целей поездок, социальной и статусной принадлежности, уровня

доходов и расходования средств. В гостиничном бизнесе данная группа

критериев, пожалуй, наиболее часто используется при сегментации рынка.

Так, в соответствии с целями поездок выделяют следующие группы

(сегменты) туристов: бизнес-туристы (командированные, бизнесмены,

коммерсанты); туристы, направляющиеся на отдых и экскурсии

(познавательный и поощрительный туризм); конгрессмены и организаторы

мероприятий и т.д.

Каждая из этих групп потребителей не является окончательно

определенной. В каждой группе можно выделить потребителей с разным

уровнем доходов или командировочных средств (например, технический

персонал, менеджмент низового, среднего и высшего звеньев), различного

статуса и социального положения (президенты компаний и рядовые

сотрудники, министры и чиновники более низкого ранга, поп-звезды и

сопровождающие, футбольные команды и болельщики и т. п.). Можно и

далее сужать получаемые сегменты потребителей — по сезонности поездок,

длительности пребывания в отеле и т.п. Для каждого из этих рынков

потребуются различные варианты одних и тех же гостиничных продуктов по

разным ценам, реализуемых через различные каналы сбыта.

Группа 3. Психоповеденческие критерии объединяют комплекс

характеристик потребителей, отражающий модель жизни и поведения

человека, определяемую увлечениями, поступками, инте-

ресами, типом отношений с другими людьми и т.д. Эти критерии

учитывают различные особенности потребителя туристических и

гостиничных услуг, таких, как предпочитаемые средства транспорта

(наземные, водные, воздушные), размещение (новые отели, отели,

представляющие историческую ценность, и т.д.), приверженность

конкретному отелю, отношение к рекламе, новинкам рынка,

чувствительность к качеству обслуживания и т.п. Знание такого рода

особенностей своих потребителей позволит менеджменту гостиницы

правильно представлять свой продукт различным сегментам потребителей и

использовать наиболее эффективные инструменты продвижения.

Группа 4. Демографические критерии. Сегментация потребителей по

демографическим критериям относится к числу достаточно широко

применяемых в гостиничном бизнесе. Это объясняется устойчивостью

данных характеристик во времени и наличием между ними и спросом тесной

взаимосвязи. Известно, что молодежь, т.е. молодые люди в возрасте от 15 до

24 лет, с низким или средним уровнем доходов предпочитает

останавливаться в недорогих отелях класса две-три звезды. При этом важным

критерием выбора отеля является наличие в нем бара, ночного клуба,

дискотеки. Для этого сегмента характерна высокая туристская активность,

объясняемая стремлением молодых людей к общению, познанию и наличием

у них свободного времени (каникул).

Сегментация может осуществляться также при последовательном

применении нескольких критериев. Важно, чтобы в результате сегменты не

оказались слишком малочисленными, и, следовательно, невыгодными для

массового освоения, а также чтобы их не оказалось слишком много —

излишняя детализация ведет к размыванию критериев.

Выбор целевого рынка (рынков)

После того как основные сегменты рынка определены, гостиничному

менеджменту необходимо оценить степень их привлекательности и решить,

на какие сегменты рынка следует ориентироваться, т.е. осуществить выбор

целевого рынка и выработать стратегию маркетинга.

Целевой рынок — это наиболее подходящая и выгодная для отеля

группа сегментов рынка или всего один сегмент, на котором будет

сконцентрирована маркетинговая активность. Выбор целевого рынка

гостиничным предприятием не алгоритмизируется, а является скорее

творческим процессом. Рекомендуется учитывать следующие основные

требования, предъявляемые к тем сегментам рынка, на которых менеджмент

отеля хочет остановить свое внимание:

♦>> количественные параметры сегмента должны быть легкоизмеряе-

мы — емкость рынка (например, максимальное количество номе-ро-ночей,

которое можно реализовать на рынке), потенциальный объем дохода,

численность покупателей и т.п. Подобная информация поможет понять

менеджменту гостиницы, какими ресурсами и в каком объеме необходимо

располагать для работы на данном рынке, какие каналы сбыта необходимо

задействовать;

♦>> доступность сегмента для гостиницы — наличие на рынке каналов

сбыта (компаний, турагентств, туроператоров и т.д.) адекватной мощности,

способных обеспечить реализацию запланированного объема услуг, а также

возможность беспрепятственной связи с потребителями для их

информирования об услугах гостиницы;

♦>> возможность освоения сегмента — руководство отеля должно

решить, обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном

сегменте, а также определить, какие дополнительные ресурсы и средства

могут потребоваться;

♦>> высокая (достаточная) прибыльность и рентабельность работы

гостиницы на выбранном сегменте рынка;

♦>> совместимость данного сегмента с рынком гостиниц-конкурентов

— необходимо понять, в какой мере выход отеля на данный сегмент затронет

интересы других игроков на рынке, спрогнозировать их возможную

ответную реакцию, а также правильно оценить собственные силы. Если

такой анализ покажет, что силы не равны, возможно, отелю следует поискать

другой сегмент, где конкуренция будет слабее, по крайней мере на

начальном этапе;

♦>> перспективы работы на выбранном сегменте, возможности его

дальнейшего расширения.

Организация позиционирования

Операцией позиционирования называют определение потребностей

клиентов и места конкретных гостиничных продуктов на рынке по

отношению к уже существующим продуктам.

Позиционирование является логическим продолжением процесса

сегментации и началом планирования комплекса маркетинга для выбранного

сегмента рынка.

Решая задачу выбора своего целевого рынка, маркетологи гостиницы,

как правило, изучают аналогичные продукты отелей-конкурентов, что

помогает лучше оценить возможности проникновения на рынок данных

продуктовых рядов и сформировать мероприятия их успешного освоения.

Ключевой задачей гостиничного менеджмента является максимальное

приближение характеристик продуктов к требованиям клиентов. Для этого

необходимо осуществить выбор таких параметров продукта и

соответствующих элементов комплекса маркетинга, которые могут

обеспечить ему конкурентные преимущества.

Для успешного функционирования отеля на рынке менеджменту

необходимо знать особенности различных групп потребителей и их

отношение к конкретным гостиничным продуктам. Умение выделить, найти

и полностью удовлетворить потребности рынка позволяет эффективно

управлять продуктами отеля и, следовательно, получать дополнительные

доходы от их продаж

2.4. Позиционирование гостиничного продукта

Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе

выявления его качественных, ценовых и других преимуществ перед

характеристиками аналогичных продуктов конкурентов. В качестве

параметров, описывающих позиционирование, выбирают наиболее важные

для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации

продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем

большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки

зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться

позиционирование. Например, в гостиничном бизнесе основными

конкурентными преимуществами отеля могут выступать его

местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к

идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень

качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг,

относительно низкий уровень цен и т.д. Например, констатируется, что

данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с

отелями-конкурентами, если он расположен в центре города или вблизи

делового центра с хорошо развитой инфраструктурой, рядом с выставочным

комплексом и т.д. Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у

конкурентов, имеет ценовое конкурентное преимущество, которое

гостиничный менеджмент определил на основе сравнения качества своих

услуг с аналогичными показателями отелей-конкурентов.

Как показывает практика, основным источником различий в

позиционировании отеля на рынке является соотношение между ценой и

качеством предоставляемых услуг. Это два ключевых параметра, влияющие

на принятие решения потребителем относительно выбора отеля. Их же

можно использовать при построении карт позиционирования продуктов

различных отелей на рынке.

Позиционирование обычно проводится в четыре этапа:

1) определение возможных конкурентных преимуществ, на которых

можно основывать позицию продукта своего отеля, проведение их

ранжирования с целью определения приоритетности;

2) составление перечня конкурирующих гостиничных продуктов,

обладающих аналогичными конкурентными преимуществами;

3) выбор оптимального набора конкурентных преимуществ, а также

эффективных инструментов информирования о них рынка;

4) продвижение выбранной позиции продукта (набора конкурентных

преимуществ) на целевой рынок.

Для достижения целей позиционирования и завоевания прочных

позиций в конкурентной борьбе гостиничному менеджменту необходимо

уметь дифференцировать свои продукты и услуги, чтобы выявить

характеристики, способные отличить их от конкурирующих. Как показывает

анализ функционирования ведущих отелей на рынке Москвы, наиболее

распространены следующие направления дифференциации в гостиничном

бизнесе: по местоположению отеля; по исторической ценности здания; по

состоянию материально-технической базы отеля; по классу обслуживания и

спектру услуг; по персоналу; по качеству питания; по

программе поощрения постоянных гостей; по торговой марке или

имиджу.

Дифференциация по местоположению. Местонахождение отеля

может стать серьезным конкурентным преимуществом, которым следует

пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди отелей-конкурентов.

Как правило, бизнес-клиенты ценят расположение отелей в центре города,

где все рядом. Как конкурентное преимущество московские отели «Балчуг

Кемпински Москва», «Националь» (Le Royal Meridien) рекламируют виды на

комплекс Кремля из своих окон, «Парк Арарат Хайат» и «Метрополь» —

близость к Большому театру, торговым и бизнес-центрам. Гостиница

«Золотое кольцо», расположенная напротив МИД РФ, недалеко от

иностранных посольств и представительств, позиционирует себя как отель

для приема правительственных делегаций. Гостиницы «Украина» и

«Международная» находятся вблизи выставочного центра, и пик их деловой

активности приходится на периоды проведения международных выставок в

Москве. Гостиница «Но-вотель Шереметьево» расположена в аэропорту

вдали от центра города; ее бизнес строится на приеме экипажей

авиакомпаний и транзитных пассажиров.

Если же гостиница не может использовать выгоды от своего

месторасположения, ей, как правило, приходится делать акцент на других

преимуществах для привлечения клиентуры. Например, расположенным за

пределами Московской кольцевой автодороги гостиницам «Холидей Инн

Виноградово» и «Ирис Конгресс Отель» приходится формировать предельно

низкий уровень цен в качестве своего конкурентного преимущества.

Дифференциация по исторической ценности здания. Многие отели

являются памятниками архитектуры, истории и имеют интересное

историческое прошлое. Так, «Националь» и «Метрополь» были построены

еще в императорской России, им более 100 лет. «Националь» рекламирует

свой знаменитый номер, где в начале XX в. жил еще В.И. Ленин. «Савой»

знаменит своими музейными интерьерами и картинами. Историческая

ценность, атмосфера, архитектура прошлого в отеле привлекают иностранцев

и почитателей истории, выступая его серьезным конкурентным

преимуществом, которое гостиницам-новостройкам перенять или

скопировать просто невозможно.

Дифференциация по состоянию= материально-технической базы.

Многие отели стремятся предлагать свои продукты как имеющие

характеристики и дизайн лучше, чем у конкурентов. Так, вновь построенные

отели стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние

своей материально-технической базы. На выделении этого преимущества

основана практически вся рекламная кампания любого отеля в первые

несколько лет его существования и после реконструкции. Однако

конкурентным преимуществом является не только качественное состояние

материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и

функциональный аспекты — площадь и обстановка гостевых номеров,

общественных помещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. Важную

роль могут сыграть даже, казалось бы, не самые значительные детали —

площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной

комнате, наличие биде, дополнительного одеяла, спектр технического

оборудования в бизнес-центре отеля, степень оснащенности тренажерами

фитнес-центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут

сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю,

которое необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Дифференциация по классу обслуживания и спектру услуг. Так как

аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе,

этот тип дифференциации является одним из наиболее популярных.

Современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих

потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации

(звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания

вверх продуктового ассортимента — открывают отдельные этажи, где за

относительно небольшую доплату гостям предлагается более высокий

уровень сервиса — улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на

этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и

т.д. Такая практика внедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж

«Космос Клуб»), «Аэростар» (этаж Exclusive), «Шератон Палас» (этаж

«Шератон Тауэре») и др.

Некоторые отели («Балчуг Кемпински», «Ренессанс» и др.) сегодня

стараются персонифицировать свой сервис, вводя в штат должность

менеджера по работе с гостями, задачей которого является более

эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей.

Например, отель «Марриотт Аврора» предлагает на сегодняшний день

эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы — службу

дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой

службы любой гость может заказывать дополнительные услуги и решать

свои проблемы, обращаясь к дворецкому на своем этаже, а не к разным

службам гостиницы или с помощью сотрудников службы регистрации, как в

других отелях. Дворецкие знают постоянных гостей по именам и умеют

предупредить любые их желания. Это сокращает время обслуживания,

способствует более оперативному решению проблем гостя, повышению

внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит

к увеличению его доходов. Таким образом, важнейшим конкурентным

преимуществом любой гостиницы является более широкий, чем у

конкурентов, спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая

качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя, будет

им наверняка по достоинству оценена.

Дифференциация по персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе

перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача — создавать

атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя

комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли

сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников,

создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень

трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по

персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ

морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также

системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть

проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля.