Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

461

доосновнихвидівдіяльностіпідприємстваналежать:

1) матеріально-технічнезабезпечення— придбання палива, енер

гії, сировини, компонентів, товарів від продавців; приймання, збері

гання, сортування продукції постачальників; контроль, управління

матеріальнотехнічними запасами;

2) виробництво— перетворення потоку сировини на кінцевий

продукт (виготовлення, збирання, пакування, забезпечення функціо

нування обладнання, встановлення, сертифікація якості товару

тощо);

3) доставкатоварудоспоживачів— складування кінцевого про

дукту, обробка замовлення, складання розкладу, відвантаження,

транспортування;

4) продажімаркетинг— дослідження ринку, маркетингове плану

вання, реклама і просування товарів на ринок, підтримка дилерів і

дистриб’юторів;

5) сервісне обслуговування— забезпечення допомоги покупцям

у встановленні, доставці запасних частин, обслуговування і ремонт,

технічне сприяння, інформування покупців, розгляд скарг.

додопоміжнихвидівдіяльностіпідприємстваналежать:

1) технологічний розвиток— дослідження, розвиток продукції,

покращення процесу проектування, удосконалення обладнання,

розвиток матеріального забезпечення, системи телекомунікацій, ком

п’ютерні розробки, розвиток комп’ютерної системи підтримки;

2) управлінняперсоналом— види діяльності, що стосуються найму

працівників, підготовки, розвитку і соціального забезпечення персо

налу.

3) загальне управління— види діяльності, пов’язані із загальним

керівництвом, бухгалтерією і фінансами, юридичними питаннями,

безпекою і охороною конфіденційності, інформаційною системою уп

равління.

4) забезпеченнядіяльностіінфраструктури— енергетичного, ре

монтного, інструментального, складського, транспортного господар

ства підприємства.

дляреальноїоцінкиконкурентоспроможностіпідприємствазави-

тратамименеджерамнеобхідно:

· розробити ланцюг цінностей для підприємства;

· визначити зв’язки між різними видами діяльності всередині

ланцюга цінностей підприємства, а також зв’язки з постачальни

ками і споживачами;

462

· виявити ті види діяльності, що є визначальними для задоволення

потреб споживачів і успіху на ринку;

· здійснити порівняльну оцінку витрат підприємства і порівняти

структуру витрат із конкурентами.

19.5. Шляхи зменшення витрат

підприємства

Як видно з рис. 19.2, ланцюг цінностей підприємствавиробни

ка є складовою системи комерційних відносин, яка охоплює лан

цюг цінностей постачальників на початку і ланцюг цінностей дист

риб’юторів та споживачів наприкінці. Для виробника, що реалізує

стратегію низьких витрат, це означає, що комплекс заходів щодо

скорочення витрат необхідно здійснювати не тільки у межах власно

го підприємства, а й працювати у цьому напрямі з постачальниками

і дистриб’юторами. Розглянемо ці заходи.

Витрати підприємства при роботі з постачальниками мож-

на скоротити за допомогою таких дій:

· забезпечення доступу (або монопольного контролю) до джерел

дешевих ресурсів;

· обговорення з постачальниками можливостей зниження цін; спів

праця з постачальниками із цієї проблеми, перетворення їх на ді

лових партнерів;

· здійснення регресивної (зворотної) інтеграції для посилення

контролю над постачанням ресурсів і перетворення цієї функції із

витратної на прибуткову;

· використання більш дешевих товарівзамінників;

· вибір оптимальних форм і методів постачання (транзитна, склад

ська форми, обсяги і періодичність поставок тощо);

· вибір підприємств–постачальників з метою скорочення витрат

при забезпеченні необхідного рівня кількості, асортименту, якості

ресурсів;

· організація контролю якості постачання, контролю над викорис

танням за призначенням, збереженням, економією матеріально

технічних ресурсів підрозділами і службами підприємства;

· оптимізація обсягів і асортименту запасів матеріальнотехнічних

ресурсів на складах підприємства, за необхідності та можливості

перехід на постачання “точно в строк”;

· удосконалення системи обліку матеріальнотехнічних ресурсів;

463

· не спішити закуповувати найновітніше обладнання і технічні роз

робки. Якщо технологія в галузі розвивається швидко, краще по

чекати, поки не з’явиться обладнання другого і третього поколінь,

яке завжди значно дешевше й ефективніше від першого;

· компенсація високих витрат постачання за допомогою їх скоро

чення в інших ланках ланцюга цінностей (наприклад, на підприєм

ствівиробнику чи в дистриб’юторів).

Для зменшення витрат власне на підприємстві можна засто-

совувати такі заходи:

· скорочення внутрішнього бюджету підприємства;

· покращення методів праці й організації технологічного процесу

(підвищення продуктивності праці, коефіцієнта використання ак

тивів, ефективності ключових видів діяльності тощо);

· вилучення із виробничого процесу і передання іншим підприєм

ствампідрядникам операцій із високими витратами;

· переміщення високовитратних видів діяльності в ті географічні

райони, де вони можуть бути виконані дешевше.

Наприклад:

– трудомісткі збиральні виробництва розміщуються в районах

із дешевою робочою силою;

– матеріальне виробництво доцільно розміщувати біля джерел

сировини, щоб скоротити транспортні та інші витрати;

– наукомісткі виробництва необхідно розміщувати там, де є

кваліфікована робоча сила і не потрібні додаткові витрати на

навчання;

– виробництва, що потребують великих територій, розміщують у

районах із низькою ціною на землю;

· інвестування коштів у ресурсозберігаючі технології (автомати

зація, робототехніка, гнучкі виробничі системи, комп’ютерний

контроль);

· удосконалення етапів технологічного процесу, що мають найвищі

витрати, якщо інвестиції у нове обладнання вже здійснені;

· створення дешевих для виробництва моделей продукції;

· розроблення більш простого й економічного дизайну товару;

· визначення оптимальних обсягів виробництва (з урахуванням

попиту на продукцію, сезонних коливань завантаження потуж

ностей, дії ефекту масштабу виробництва тощо);

· здійснення жорсткого контролю накладних та інших постійних

витрат;

464

· вивчення, аналіз та імітація товарів, розробок і будьяких дій кон

курентів, що уможливлюють зменшення витрат підприємства;

· компенсація високих витрат виробництва за допомогою їх зни

ження в інших ланках ланцюга цінностей (наприклад, у поста

чальників чи дистриб’ юторів).

Додатково розглянемо заходи щодо забезпечення ресурсозбері

гання на рівні підприємства, що пропонуються російським автором

Р. А. Фатхутдіновим (табл. 19.4).

Таблиця19.4

заходи щодо забезпечення ресурсозберігання

на рівні підприємства

технічні організаційні Соціально-економічні

· Застосування технологій,

що забезпечують мінімаль

ні витрати матеріалів

· Використання (понов

лення) обладнання, яке

потребує оптимальних

витрат матеріалів

· Покращення якості ви

користовуваних ресурсів

і створення матеріалів із

конкретно визначеними

властивостями

· Удосконалення технічної

бази транспортування

і зберігання ресурсів

· Удосконалення технічних

режимів переробки сиро

вини

· Створення експеримен

тальної бази для моделю

вання витрачання ресурсів

· Удосконалення

організації обліку

одержання і вико

ристання ресурсів

· Скорочення вироб

ничого циклу

· Підвищення якості

ремонту технологіч

ного обладнання

· Удосконалення

організації виробни

цтва і праці з метою

економії ресурсів

· Організація вторин

ного використання

ресурсів

· Розробка і впровад

ження організацій

нотехнічних заходів

з метою економії

ресурсів

· Аналіз дій закону мас

штабу, закону економії

часу тощо

· Застосування наукових

підходів менеджменту

при управлінні ресур

сами

· Застосування методів

функціональновартіс

ного аналізу, прогнозу

вання, економікомате

матичних методів

· Покращення умов праці

та відпочинку робітни

ків

· Застосування заходів

стимулювання і відпові

дальності за економію

· Здійснення соціально

психологічних заходів з

метою економії

Шляхи скорочення витрат підприємства при роботі з посеред-

никами (оптовими і роздрібними торговцями):

· праця в тісному контакті з учасниками каналів розподілу для

пошуку взаємовигідних можливостей зменшення витрат;

· перехід до більш економічної стратегії розподілу продукції, на

приклад, стратегії прогресивної інтеграції, у межах якої підприєм

ство посилює контроль за процесом просування власної продукції;

· застосування спільної з дистриб’юторами вертикальної реклами;

465

· застосування продажу кінцевим споживачам і маркетингових під

ходів, які скорочують необґрунтовано великі витрати і прибутки

оптових та роздрібних торговців;

· протидія необґрунтованому розширенню товарного асортименту;

· відмова від дорогих супутніх послуг, застосування більш еконо

мічних варіантів організації сервісного обслуговування;

· перенесення виробничих потужностей ближче до споживачів;

· компенсація високих витрат розподілу продукції завдяки їх

скороченню в інших ланках ланцюга цінностей (наприклад, по

стачанні та виробництві).

Дії підприємства щодо зменшення витрат мають кілька слабких

сторін:

· інфляційне зростання витрат, яке зводить нанівець зусилля під

приємства щодо зменшення собівартості продукції;

· загроза швидкого копіювання конкурентами розробок підприєм

ства щодо зменшення витрат;

· поява нових технологій, досконаліших товарів;

· зосередження тільки на скороченні витрат та ігнорування решти

важливих моментів, над якими необхідно працювати для збіль

шення продажу — підвищення якості продукції, розроблення но

вих її модифікацій, пропозиції сервісних послуг;

· зміна потреб споживачів, їх чуттєвості до цін і надання переваги

якості товару та іншим неціновим факторам;

· запізнення реакції підприємства на ринкові зміни внаслідок зо

середження тільки на проблемах зниження витрат.

19.6. Методи аналізу

конкурентоспроможності

для проведення аналізу конкурентних переваг організації засто-

совуютьсятакіметоди:

· кабінетні дослідження: робота з фінансовими документами, ста

тистичною та іншою внутрішньофірмовою інформацією;

· спостереження і опитування споживачів, ділових партнерів і пра

цівників підприємства за спеціальними методиками (діагностичні

інтерв’ю);

· “мозковий штурм”, конференції та інші методи колективної ро

боти;

· експертні оцінки;

466

· бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз);

· метод аналізу профілю об’єкта;

· SWOTаналіз;

· методи портфельного аналізу з використанням матриць: “зрос

тання галузі / частка ринку” Бостонської консультаційної групи;

“товари/ринки” І. Ансоффа; “привабливість галузі / конкурентна

позиція в ній”, розробленої компанією “Дженерал Електрік” за

участю консалтингової фірми “Мак Кінсі”;

· діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

Бенчмаркінг (порівняльний комплексний аналіз). Бенчмаркінг

(англ. bench— місце, marking— відмітити) — це:

· метод порівняльного аналізу для підприємств, які працюють в

умовах конкурентної боротьби;

· спосіб вивчення діяльності суб’єктів господарювання, насамперед

конкурентів, з метою використання їх позитивного досвіду у влас

ній роботі;

· метод копіювання організацією переваг основних конкурентів за

всіма напрямами техніки, технології, економіки й управління;

· постійний систематичний пошук, упровадження найкращої прак

тики, що призводить до поліпшення продуктивності.

У світовій практиці бенчмаркінг використовується для скорочен

ня виробничих витрат, підвищення ефективності виробництва і збу

ту продукції, раціоналізації організаційної структури тощо.

Процес розвитку бенчмаркінгу мав п’ять етапів:

1. Етапреверсивногобенчмаркінгу(1940–1980 рр.):

· орієнтація на продукт, вивчення технічних переваг продукції

конкурентів і впровадження відповідних змін у власному вироб

ництві;

· порівняння характеристик продукту, його функціональних мож

ливостей та рентабельності з аналогічними пропозиціями конку

рентів;

· конкурентний аналіз особливостей продукту, орієнтованих на

ринок.

2. Етапконкурентногобенчмаркінгу(1960–1990 рр.):

· комплексне порівняння параметрів внутрішніх процесів із кон

курентами.

3. Етаппроцесногобенчмаркінгу(1970–2000 рр.):

· початок вивчення найкращої практики управління бізнесом в

інших галузях;

467

· поглиблення вивчення внутрішніх процесів, розширення наукової

бази бенчмаркінгу.

4. Етапстратегічногобенчмаркінгу(почався з 80х років XX ст.):

· систематичний процес оцінювання стратегічних альтернатив та

підвищення результативності бізнесу шляхом запозичення успіш

них стратегій від зовнішніх партнерів;

· оцінювання перспектив ділового партнерства;

· орієнтація на довгострокове вдосконалення;

· внесення фундаментальних змін у бізнеспроцеси (реінжині

ринг).

5. Етапглобальногобенчмаркінгу(почався з 90х років XX ст.):

· вивчення досвіду глобальних компаній;

· дослідження питань, пов’язаних з міжнародною торгівлею;

· вивчення можливостей подолання міжнаціональних бар’єрів;

· зменшення відмінності між бізнеспроцесами в глобальному сере

довищі.

Для аналізу конкурентних переваг застосовуються різні види бенч

маркінгу. За рівнями здійснення вирізняють стратегічний і операцій

ний бенчмаркінг.

Стратегічний бенчмаркінг— процес забезпечення відповідності

стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі та стратегіям

поведінки конкурентів.

операційнийбенчмаркінгспрямований на забезпечення переваги

над конкурентами (створення конкурентних переваг) у різних функ

ціональних напрямах діяльності фірми — собівартості виробництва,

ефективності продажу, дослідженні та розробках тощо.

За об’єктами порівняння розрізняють загальний і функціональ

ний бенчмаркінг.

загальний бенчмаркінг— порівняння показників виробництва і

продажу власної продукції з показниками бізнесу значної кількості

виробників і продавців аналогічного товару.

Функціональнийбенчмаркінг— порівняння параметрів виконання

окремих функцій (операцій, процесів, прийомів роботи) підприєм

ства з аналогічними параметрами найбільш успішних конкурентів,

що працюють у схожих умовах.

Процес здійснення бенчмаркінгу в організації складається із кіль

кох стадій.

· планування — створення робочої групи, вибір параметрів (проце

сів) для порівняння з “базовими” фірмамиконкурентами;

468

· дослідження — визначення системи показників, ключових факто

рів успіху, індикаторів результативності, ідентифікація підпри

ємствоб’єктів для порівняння, збирання необхідних даних;

· спостереження і збирання інформації про підприємства — об’єкти

порівняння;

· аналіз одержаної інформації;

· розроблення проекту змін до процесу (функції, виду діяльності);

· технікоекономічне обґрунтування пропонованих змін;

· упровадження змін у практику організації бізнесу;

· виконання контролю за здійсненням бізнесу й остаточне оціню

вання якості змін певної функції (процесу, операції, виду діяль

ності).

SWOT-аналіз як метод вивчення конкурентоздатності органі-

зації. Назва цього популярного методу аналізу середовища утвори

лася як абревіатура чотирьох англійських слів:

S — strengths — сильні сторони підприємства, конкурентні пере

ваги, що надають йому додаткові можливості;

W — weaknesses — слабкі сторони підприємства, брак чогось важ

ливого для його нормального розвитку;

О — opportunities — можливості із зовнішнього середовища, пози

тивні тенденції та явища, які сприяють збільшенню продажу і при

бутків;

Т — treats — загрози із зовнішнього середовища. негативні тен

денції та явища, які внаслідок браку відповідної реакції підприємства

можуть призвести до значного зменшення обсягів продажу і при

бутків;

SWOTаналіз ще називають стратегічним балансом. Його здійс

нення дає змогу поєднати загрози і можливості із зовнішнього се

редовища із сильними й слабкими сторонами підприємства і на цій

основі приймати обґрунтованіші рішення щодо формулювання місії,

стратегічних цілей, вибору стратегії розвитку (рис. 19.3).

ПорядокздійсненняSWOT-аналізу:

1. Визначаються сильні сторони підприємства, складається їх

список.

Прикладисильнихвнутрішніхсторінпідприємства:

· повна компетентність в ключових питаннях;

· адекватні фінансові ресурси;

· високий імідж компанії;

· визнане лідерство на ринку;

469

· ефективна функціональна стратегія;

· економія на масштабах виробництва;

· уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;

· власна технологія;

· нижчі витрати;

· кращі рекламні компанії;

· досвід розроблення нових товарів;

· ефективний менеджмент;

· кращі можливості виробництва.

Рис.19.3.SWOT-аналіз у процесі вивчення

конкурентоспроможності організації

Деякі сильні сторони підприємства важливіші, ніж інші.

Сильні сторони компанії можуть бути використані як основа для

формування стратегії розвитку.

2. Визначаються слабкі сторони підприємства, складається їх

список.

Прикладислабкихвнутрішніхсторінпідприємства:

· немає чіткого стратегічного напряму розвитку;

· застаріле устаткування;

· низька прибутковість;

· дефіцит управлінського таланту і умінь керівників;

· брак певних здібностей і навичок в ключових галузях діяльності;

Аналіз зовнішнього

середовища (макрооточення,

галузевого ринку)

Можливості, загрози

Підприємство

Аналіз внутрішнього

середовища

Сильні сторони,

слабкі сторони

SWOTаналіз

Стадія адаптації

до середовища

Стадія формування

середовища

Стратегія розвитку

підприємства

470

· неефективна стратегія розвитку;

· внутрішні виробничі проблеми;

· відставання в галузі досліджень і розробок;

· надто вузький асортимент продукції;

· недостатній імідж на ринку;

· нерозвинута збутова мережа;

· незадовільна організація маркетингової діяльності;

· нестача ресурсів на фінансування необхідних змін у стратегії;

· собівартість кожного виробу вища, ніж у конкурентів тощо.

Деякі слабкі сторони можуть виявитися фатальними для підпри

ємства.

Успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких

сторін, які роблять компанію уразливою.

3. Визначаються можливості із зовнішнього середовища для під

приємства, складається їх список.

Потенційнізовнішніможливостідляпідприємства:

· здатність обслужити додаткові групи клієнтів, вийти на нові рин

ки, зайняти нові сегменти ринку;

· розширення асортименту продукції для задоволення додаткових

потреб покупців;

· здатність використовувати технологічні ноухау при випуску про

дукції;

· вертикальна інтеграція (вперед або назад);

· зниження торгових бар’єрів на привабливих іноземних ринках;

· ослаблення позицій фірмконкурентів;

· можливість швидкого розвитку у зв’язку з різким зростанням по

питу на ринку;

· поява нових технологій тощо.

4. Визначаються загрози із зовнішнього середовища, складається

їх список.

Потенційнізовнішнізагрозидляпідприємства:

· вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчими витратами;

· зростання продажу товарівзамінників;

· повільне зростання ринку;

· несприятлива зміна курсів іноземних валют або торгової політики

іноземних урядів;

· дорогі законодавчі вимоги;

· висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу

розвитку бізнесу;