Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии

Подождите немного. Документ загружается.

Иматон было 2 мужчин и 5 женщин в возрасте от 25 до 49

лет, средний возраст 36 лет.

В выборке участников конференции, не являющихся

директорами на момент обследования, было 4 мужчины и 16

женщин в возрасте от 21 до 55 лет, средний возраст 30 лет.

Конечно, результаты этого опроса свидетельствуют не

столько о реальном распределении времени между разными

видами деятельности, сколько о субъективной оценке этого

распределения. В исследовании Коттера время

хронометрировалось, а в моем мини-исследовании оно

субъективно оценивалось.

На оценки могли повлиять различные факторы.

Например, на респондентов из числа персонала

Стокгольмской школы экономики мог повлиять фактор

социальной желательности. Вести в рабочее время разговоры,

не связанные с работой, в общем кажется не вполне жела-

тельным. Во всяком случае, респонденты могли исходить из

предположения, что если их оценки по шкале «малого

разговора» будут слишком высокими, это выставит их в

неблагоприятном свете. Таким образом, в выборке персонала

Стокгольмской школы экономики оценки малого разговора

могли быть несколько заниженными.

С другой стороны, на участников семинара мог влиять

фактор «подразумеваемой значимости» малого разговора.

Коль скоро темой семинара заявлено соотношение большого

и малого разговора, можно предположить, что вряд ли

значение малого разговора приближается к нулю. Таким

образом, в этой выборке оценки малого разговора могли быть

несколько завышенными.

Результаты мини-исследования приведены в табл. 2.

Многие респонденты жаловались, что им очень трудно

«вписаться» в 100%. Одна из участниц мини-исследования

сказала, что 125% —это нормально для нее. «Я все время не

успеваю, приходится добавлять эти 25%».. Однако при

анкетировании в Стокгольмской школе я предлагала

респондентам добиваться того, чтобы общая сумма

составляла 100%. На конференции я на этом не настаивала,

так как это было неуместно: все же мы собрались для

обсуждения, а не для подсчетов. Интересно, Что в группе

директоров было 3 ошибки в сторону завышения времени, а в

группе тех, кто не являлся директором в момент

исследования, - 5 ошибок в сторону занижения и 3 — в

сторону завышения. Поскольку исследовалась субъективная

реальность, я не стала пропорционально изменять оценки,

чтобы в сумме они составляли 100%. Как известно, ошибки

завышения или занижения при оценке времени, уделяемого

разным видам активности, свидетельствуют о степени

осознанности человеком реальностей своей жизни...

Таблица 2. Распределение времени между разными видами

активности в пяти выборках респондентов (в %)

Выборки Директора

СШЭ СПб

(п=8)

Слушатели и

выпускники

СШЭ СПб

(п = 49)

Директора-

участники

конференци

(п = 7)

Персонал

СШЭ СПб

(п = 17)

Участники

конференции

—

не директора

(п = 20)

Виды деятельности М



  

М М М



1.Запланированные

совещания

15,63 16,13 17,66 9,01 12,71 8,28 8,88 5,40 9,9 6,80

2. Незапланированные

обсуждения, связанные

сработай

12,13 4,19 13,98 7,51 12,86 6,36 10,24 4,78 15,85 7,34

3. «Малые разговоры» 4,63 2,56 5,07 3,24 6,14 6,09 4,32 2,93 8,70 6,06

4. Телефонные разговоры 7,75 2,66 11,0

7,11 13,29 9,16 11,74 9,69 12,88 15,79

5. Телеконференции 0,50 0,76 1,20 3,21 0,14 0,24 0,29 1,21 0,08 0,24

6. Чтение электронной

почты

6,50 4,75 7,32 5,32 6,29 4,68 6,59 4,62 2,80 2,28

7. Написание ответов по

электронной почте

13,50 5,15 8,71 4,67 9,57 6,97 10,35 7,04 4,45 8,85

8. Работа с документами 19,13 18,15 12,05 9,07 11,86 7,90 18,71 16,08 14,95 9,28

9. Разъезды 3,88 4,05 9,65 6,64 6,00 4,97 7,59 11,62 6,25 4,89

10. Чтение 8,50 10,01 4,38 3,62 11,29 7,36 6,71 7,30 8,95 6,57

11. Раздумье 4,88 5,00 6,92 5,27 9,14 5,87 5,41 4,74 6,90 4,66

12. Другие виды

деятельности

3,00 6,95 1,75 4,06 3,43 4,58 9,18 21,67 6,85 10,16

Суммы 100,03% 99,69% 102,71% 100,01% 98,56%

На диаграммах в прил. 2 различия между выборками

более наглядны.

Директора больше времени проводят на

запланированных совещаниях и в попытках что-то написать

по электронной почте.

Как и можно было предположить, у тех, кто

участвовал в конференции, процент малых разговоров

оказался больше. Это может объясняться также и тем, что эта

выборка состояла в основном из профессиональных

психологов. Некоторые из них стали менеджерами и

директорами, но это все же психологи. Во время дискуссии на

семинаре многие из них говорили о значении малого

разговора для работы с людьми.

Вообще же на этом семинаре и на других тренингах

участниками было высказано несколько важных идей по

поводу статьи Коттера вообще и малого разговора, в

частности.

Идеи, выдвинутые участниками семинаров и тренингов

1. А не может ли быть так, что открытие Коттера о

несущественности разговоров генеральных менеджеров было

обусловлено тем, что они сознательно старались не

обсуждать по-настоящему важных и конфиденциальных

вопросов в присутствии наблюдателя?

2. В коллективе обязательно должен быть человек,

который ведет малые разговоры со всеми и держит руку на

неформальном пульсе. Это может быть менеджер по

персоналу или главный менеджер.

«У нас был начальник, который постоянно ходил по этажам. Это был,

действительно, прогуливающийся Менеджмент. Он всегда мог зайти, поболтать.

Остановить тебя в коридоре, поговорить о твоих личных делах. С шуткой, с при-

бауткой. А потом он переехал в другое здание, и по этажам никто не ходит.

Постепенно все стало как-то разваливаться. А теперь он вообще ушел на более

высокую позицию. Нас никто уже не соединяет. А пока он ходил и разговаривал со

всеми, мы были вместе...»

3. Малый разговор действительно полезен в

переговорах.

«Когда еще были стройотряды, ребята почему-то всегда просили меня

идти и вести переговоры с местным населением, с бригадиром и так далее. Я не

понимал, почему это всегда должен быть я, даже не замечал, как я это делаю. А

потом мне сказали, так ты же, дескать, с ними всегда про них же и начин», ешь

разговаривать, про их личные дела, их интересы: "Какие георгины выросли! Да как

вы место выбирали для погреба?" И переговоры были удачными».

4. Малый разговор — это разведка. И это может быть

опасным для того, с кем завели малый разговор.

«Это, конечно, изящная конструкция. Но я бы назвал разговор не малым,

а милым. Милый разговор, для того чтобы узнать о человеке всю подноготную.

Так раньше делалось, чтобы прощупать человека. Посылают его,

скажем, на учения какого-нибудь кадрового резерва или какого-то актива. Потом

вдруг после диспута или соревнования он оказывается как бы случайно один на

один с другим человеком, и тут обнаруживалось, что им нужно ждать чего-то

(транспорта, самолета) или остальную группу, и тому подобное. И естественно,

что они должны были о чем-то разговаривать, пока ждали. Так вот, за час-полтора

этот "другой" все мог узнать о человеке. И все это — в милом малом разговоре.

Человеку кажется, что он говорит о чем-то незначительном, поэтому он

расслабляется и выдает информацию, которая потом может быть использована

для манипуляций и в конечном счете — против него».

5. Наш, отечественный, малый разговор — это

разговор о присутствующих.

«Я заметила, что часто люди говорят о ком-то, кто здесь же присутствует,

в положительном тоне. Обсуждают его достижения и шутят, но обязательно в

присутствии обсуждаемого человека».

Эти идеи намечают новые направления поиска. Однако

вернемся к полученным статистическим данным.

Суммируем время, которое в каждой из трех выборок

уделяется общению непосредственному и опосредованному:

телефонной коммуникации и электронной переписке.

Таблица 3. Время, затрачиваемое на непосредственное

общение, телефонную коммуникацию и электронную

переписку (в %)

Выборки

Виды общения

Директо

ра

СШЭ

СПб

(п = 8)

Слушате

ли СШЭ

СПб

(п=49)

Директор

а-

участники

конферен

ции

(п = 7)

Персона

л СШЭ

СПб

(п=17)

Участники

конферен

ции не

директора

(п=20)

1. Непосредственное

общение

32,39 37,70 31,71 23,44 34,45

2. Телефонные

переговоры

8,25 12,49 13,43 12,03 12,96

3. Перелива по

электронной почте

20,0 15,63 15,86 16,94 7,25

Всего уделяется общению: 60,64 63,82 61 52,41 54,66

Во всех выборках директоров на коммуникацию,

непосредственную или опосредованную, уходит от 60 до 64%

рабочего времени.

Может быть, эти данные отличаются от результатов

Коттера потому, что в выборке директоров не все были топ-

менеджерами? На диаграмме внизу представлено

распределение рабочего времени у одного из генеральных

менеджеров, принявших участие в исследовании.

На непосредственное и опосредованное общение у

него падает 96%, а на все остальное — всего 4%. Похоже, его

пример согласуется и с данными Коттера о том, что

генеральные менеджеры «общаются как одержимые», и с

идеей о том, что общение это становится все более вирту-

альным. Взглянем еще раз на таблицу. 20% времени

посвящается электронной почте. Если рабочих часов 10, то 3

из них приходятся на работу в виртуальном мире.

Но эту тему мы рассмотрим подробнее в следующем

параграфе.

Межличностные отношения важны не только внутри

фирмы, но и за ее пределами, в деловом взаимодействии с

фирмами-партнерами, поставщиками, собственными

работниками и, конечно же, — с заказчиками, клиентами,

покупателями. Маркетингу транзакций теперь

противопоставляется новая парадигма — маркетинг

отношений, нацеленный на развитие долгосрочных и

экономически эффективных отношений (Boone E., Kurtz L.,

1999; Vas M., 2001). Фактически речь идет о межличностных

отношениях. Взглянем на табл. 4 с описанием основных

составляющих новой парадигмы.

Таблица 4. Ключевые факторы маркетинга отношений (по: Vas M., 2001):

Названия ключевых

характеристик

маркетинга

отношений

Содержание характеристик

1. Единение (bonding) Две стороны должны быть связаны друг с другом для развития

долгосрочных отношений. Взаимные интересы и зависимость

сторон друг от друга должны быть достаточно сильными,

чтобы соединять их

2. Эмпатия Способность видеть ситуации глазами другой стороны - другое

ключевое эмоциональное звено в развитии отношений.

3. Взаимный обмен Любые долгосрочные отношения включают определенные

«даю-беру» между сторонами. Одна сторона идет на авансы и

уступки, а в обмен получает нечто подобное от другой стороны,

когда возникает такая необходимость.

4. Доверие Доверие - это клей, который сохраняет тесноту отношений на

длинном пути. Доверие отражает степень уверенности каждой

из сторон в том, что она может положиться на честность

другой.

Все более распространенными становятся идеи о том,

что маркетинг должен совершаться индивидуально, один на

один с клиентом. В соответствии с концепцией

индивидуального маркетинга к клиенту необходимо

относиться как к уникальному индивидууму. Только таким

образом можно добиться «нерушимой лояльности» клиента

(Pepper D., Rogers M., 1999).

Итак — будущее принадлежит

индивидуализированным, в настоящем смысле этого слова

межличностным отношениям в любом деловом

взаимодействии. О социально-ролевом взаимодействии

«продавец-покупатель» придется забыть.

В результате и традиционная российская формула «Вас

много, а я одна», возможно, когда-нибудь и у нас будет

заменена на другую: «Вы единственный для меня, а я — для

вас». Это даже похоже на любовь.

Можно, конечно, представить это себе как игру по

новым правилам... Но так или иначе это будет межличностное

взаимодействие.

2.2. Тенденция вторая: ослабление роли

непосредственного общения

В связи с развитием виртуальных форм работы

непосредственное общение как-то... свертывается, что ли.

Речь идет о таких явлениях, как «виртуальные

переговоры», «виртуальная организация», «виртуальная

сделка», «виртуальные рабочие места», «телеработа»

(telework), «телекоммутирование» или «телеобмен»

(telecommuting), «кибер-взаимодействие», а также Е-бизнес,

или электронный бизнес (бизнес, совершаемый через

Интернет), Е-торговля, или электронная торговля (торговля

по Интернету), и др. Одновременное появление большого

числа синонимических терминов отражает как стремительное

развитие виртуального взаимодействия, так и попытки

осмыслить огромные возможности этого «таинственного,

дикого нового рабочего века» (Peters T., 2000, р. 172).

Виртуальная организация представляет собой группу

бизнесменов, консультантов и подрядчиков, объединившихся

для того, чтобы, используя взаимно дополняющие

(комплиментарные) навыки участников, добиться достижения

общих стратегических целей. В виртуальной команде

участники разобщены географически или организационно. Их

взаимодействие осуществляется с помощью различных

комбинаций электронных коммуникационных систем. Они

могут вообще никогда не встречаться в традиционном смысле

слова. Работа на виртуальных рабочих местах предполагает,

что работники действуют вдали друг от друга и от своих

менеджеров (Dess G., Rasheed A., McLaughlin K., Priem R.,

1995; Townsend A., DeMarie S., Hendrickson A., 1998;

Challenger J., 2000, р. 35; Peters T., 2000, р. 172).

«У нас уже нет рабочего места — у нас есть рабочее

киберпространство, жизненное киберпространство.

Иммигранты нового поколения — виртуальные иммигранты.

Они будут устраиваться на работу в других странах, даже не

показывая своего лица. Вместо того чтобы перемещаться

физически, люди будут перемещать свои идеи и мысли. Это

совершенно новая игра, по совершенно новым правилам. И

организации, не сумевшие приспособиться, умрут»

(Нордстрем К., Риддерстрале Й.,2000,с. 52).

Работа в виртуальной команде организуется таким

образом, что коммуникации между командами и рабочие

отчеты доступны на «горячей линии» участников /online/ в

обшей коммуникационной системе, что способствует

ускорению реакций на запросы глобального рынка. Компания

Верифоун (Veriphone) использует так называемые эстафетные

гонки. Это позволяет ей создавать новые продукты

программного обеспечения быстрее конкурентов.

Программисты компании в Далласе работают над проектом

целый день, затем помещают результаты своей работы на

горячую линию внутренней сети (intranet) своей компании.

Инженеры компании Верифоун в Гонолулу берут проект,

работают над ним, а затем отправляют его своим коллегам в

Бомбей. Когда инженеры-программисты в Бомбее

заканчивают работу, они вновь пересылают электронным

образом результаты своего труда в Даллас, где уже начи-

нается новый рабочий день, и проектом вновь займутся те,

кто начал его Разработку накануне. Электронные средства

коммуникации делают возможной такую эстафетную гонку

(Cascio W., 2000, р. 83).

Фактически участники такой эстафетной гонки

обмениваются результатами своего труда через электронные

средства коммуникации.

Акцент здесь на взаимодействии, а не на общении, или

на такой специфической области общения, как электронные

коммуникации.

Телеработа является популярной и быстро

развивающейся альтернативой традиционному, привязанному

к офису, стилю работы. По оценке С. Андерсона, Д.

Джирарда и др., в мире уже сейчас насчитывается 40

миллионов телеработников, а к 2003 году более 137 миллиона

работающих будут, по крайней мере частично, вовлечены в

телеработу (Anderson C, et al.,1998). По результатам опросов

работников они хотят получить больше возможностей для

телеработы, и при этом ее главным преимуществом для себя

они считают гибкость управления собственным временем

(«The New Word of Work...», 2000). Это стремление к гибкому

графику работы, по оценке Дж. Челленджера, приведет к

тому, что телекоммутирование (телеобмен) станет преобла-

дающей тенденцией развития рабочих мест в новом

тысячелетии (Challenger J., 2000, р. 39). Этой тенденции будет

способствовать не только стремление работников

распоряжаться своим временем, но и стремление

работодателей увеличить свою прибыль. Различные компании

сообщают разные цифры роста производительности

телеработников по сравнению с другими работниками, от

15% до 40% (Cascio W., 2000, р. 82; Challenger J., 2000, р. 39).

Возможность перевести работников на телеработу

позволяет многим компаниям экономить на арендной плате.

Новая концепция офисного пространства предполагает

использование не постоянных, а временных офисов, «горячих

кабинетов» (по аналогии с «горячими линиями»), центров

телеработы, офисов, организуемых в отелях. «Горячий

кабинет» могут делить между собой несколько (до пяти)

работников. Чаще всего это торговые представители или

работники сервиса. Однако они работают не одновременно, а

в разное время. Каждый из этих работников может делить

«горячий кабинет» с коллегами в разных странах мира. Куда

бы такой работник ни приехал по делам своей фирмы, он

может работать в таком кабинете. Телерабочие центры пред-

ставляют собой корпоративный офис в миниатюре. С

технологической точки зрения, он оборудован лучше, чем

домашний офис любого из служащих. В этих центрах

работают небольшие группы работников фирмы, живущих

неподалеку (Cascio W.,., 2000, р. 86). Тенденция снимать

комнаты в отеле для организации там офиса фирмы привела к

развитию нового направления в отельном бизнесе — офисных

отелей (Coldstein L., 2000, р. 270). Так или иначе,

представление об офисном рабочем месте как о композиции

из стола, стула, шкафа с бумагами и цветка в горшке, по

образному выражению П. Бартрама, «рассыпается на мелкие

куски». Для многих директоров и работников новой «эко-

номики знаний» офис — это не место для работы, а место для

встреч и общения с коллегами, обмена частной информацией

и оказания помощи в решении проблем друг друга. Ссылаясь

на высказывания президента крупной компании, П. Бартрам

утверждает, что будущая роль офиса будет состоять в том,

чтобы помогать устанавливать системы социальных связей и

системы обмена знаниями (knowledge networks) (Bartram P,

2000, р. 30).

Однако, как отмечает Л. Голдстейн, несмотря на эти