Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии

Подождите немного. Документ загружается.

«Круг Надежных Рук». Это упражнение, в котором

«микрогруппа образует круг лицом в центр, а в центре ста-

новится парень (или девушка), расслабляется, закрывает глаза

и начинает падать назад, вперед, вбок — в любую сторону.

Стоящие Кругом мягко его ловят и передают напротив или по

кругу, так, чтобы у стоящего в кругу появилось ощущение

колыбельки или качания на волнах... Вначале пусть будет

ДЕМОНСТРАЦИОНКА. Для этого девушки пусть назовут

восемь самых надежных (на которых можно положиться) и

любящих ребят. Вышедшие и вставшие в круг ребята качают

крупную девушку, чтобы все увидели, что это можно и

хорошо. Задача ведущего здесь — дать настроение,

настроить не на спортивный стиль, а на ЛЮБОВЬ и

НЕЖНОСТЬ, Смогут передать это через руки?.. И самое

главное: это ЗАДАНИЕ НА ЛЮБОВЬ. Человек внутри круга

должен через тело почувствовать, что его здесь любят»

(Козлов Н.И., Устинов Д. Ю., 1997, с. 10—11). В этой же

синтон-программе в занятии 3 вводится пакт ОБ ОБЪЯТИЯХ:

«Обниматься при встрече для нас так же принято, как и

здороваться!» (Там же, с. 25).

В тренингах «Мир начинается с тебя» для того, чтобы

быстро «проникнуть через барьеры» и «освободиться от

проблем», применяются формы приниженной житейской

лексики или даже непечатной брани и т. п. Тренинги

«интенсивного» направления имеют скорее личностную, чем

поведенческую ориентацию. Правильнее будет определить ее

как модель изживания проблем, а не развития

коммуникативной компетентности.

Но поскольку главная тенденция развития тренинга-—

рыночная, она и диктует развитие тренинга в ту или иную

сторону — в сторону мягкой (или шоковой) психотерапии

или в сторону обучения новым навыкам. И по-моему,

обучающая модель побеждает. Но победа эта, вероятно, будет

недолгой. На смену обучающей модели скоро придет модель

сопровождения.

Приди на тренинг, и освободишься от проблем!

Поначалу клиентами обучающих тренингов были в

основном организации и учреждения, позже — частные лица,

которые приходили на открытые программы по объявлению

или по специальному приглашению, полученному по почте

или через Интернет. Для привлечения клиентов тренинг стал

реагировать на реальные запросы участников групп,

связанные с новыми условиями жизни. Ныне в тренинге

фактически существуют только те программы, которые

находят своего покупателя.

Однако это вовсе не означает, что тренинг лишь

реагирует на запросы рынка. Он проактивен. Будущие

заказчики, а тем более будущие Участники тренинга не всегда

знают, что им в действительности нужно. Профессиональные

психологи быстрее и точнее чувствуют тенденции изменения

требований к психологическим возможностям человека. Воз-

можно, они чувствуют это подсознательно. Им самим

кажется, что они действуют под влиянием собственного,

изнутри идущего, «эндогенного» интереса, а потом

оказывается, что именно это и требуется другим. Эта идея

была ярко сформулирована в книге «Бизнес в стиле ФАНК»:

«Посетители художественных галерей не просили Пикассо

изобретать кубизм... И это, черт побери, не потребители

придумали CDNow или Amazon. com. Если вы хотите сделать

что-то действительно интересное и революционное,

научитесь не обращать внимания на ваших клиентов... Они

консервативны и скучны, не имеют воображения и сами не

знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей

больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую

работу» (К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, 2000, с. 172).

Интересную тенденцию развития тренинга можно

наблюдать в правилах некоторых современных деловых игр,

или, как их принято называть, «симуляций». Примером может

служить игра «Танго».

Тренинг в том виде, в каком он широко распространен

сейчас, вероятно, будет постепенно отмирать. Зачем фирме

вкладывать деньги в развитие отдельных своих сотрудников,

если повышение их индивидуальной компетентности не

повышает организационной компетентности? Развитие

индивидуальной компетентности сотрудника повышает его

цену на рынке и, следовательно, повышает и вероятность

того, что «охотники за головами» переманят его в другую

компанию. Кроме этой опасности существуют и другие.

Новые знания и умения одного часто лишь мешают

деятельности других хотя и совершающейся по старинке, но

по крайней мере с какой-то степенью слаженности. Тренинг

требует того, чтобы человек оторвался от дел на несколько

дней, а время стремительно, и, приходя с тренинга, он

возвращается в уже изменившуюся ситуацию. Многое нужно

наверстывать.

Выходом может быть корпоративный тренинг, в

котором участвуют если не все (это практически

неосуществимо), то, по крайней мере, большинство

менеджеров. Благодаря корпоративному тренингу компания

решает вопрос одновременного повышения компетентности

многих сотрудников и, теоретически, развития

организационной компетентности в целом.

Однако корпоративный тренинг по «сшитой на заказ»

для данной фирмы программе — это все же лишь

промежуточный этап в переходе к новой концепции тренинга.

Новая концепция тренинга состоит в том, что тренер

включается в работу реальных работающих команд —

менеджерских, проектных, рабочих. Тренер сопровождает

решение задачи, которая является новой для данной команды.

Команда учится в процессе решения этой задачи, причем

учится и тому, как решать задачу, и тому, что необходимо для

эффективного «обучения в процессе работы»: добывать

данные, анализировать их, сотрудничать, строить команду,

взаимодействовать, оказывать влияние, противостоять

влиянию, мотивировать других, писать проект, «продавать

проект», конструктивно реагировать на неудачу, ставить

новые иели и т.д. и т.п.

Новая концепция тренинга — тренер сопровождает работу

команды в решении новой для нее задачи

Основное содержание главы 1

1. Тренинг коммуникативной компетентности — это

совместное исследование драм общения и создание

эффективных способов их разрешения.

2. Областью общения, которая находится в фокусе тренинга

коммуникативной компетентности, является та его часть,

которая включена в деловое взаимодействие.

Деловое взаимодействие — это совместная деятельность по

созданию продукта или услуги и по обмену этими

услугами и продуктами. Если хотя бы один из участников

взаимодействия работает, «делает бизнес», выполняет

свои профессиональные обязанности, то это деловое

взаимодействие.

3. Тренинг коммуникативной компетентности может быть

назван также тренингом партнерского общения в той

мере, в какой в нем не только подчеркивается, но и

последовательно реализуется принцип психологического

равенства участников взаимодействия и необходимость

учета их интересов, чувств, намерений и предпочтений.

4. Основная тенденция развития современного тренинга —

рыночная. Идеология тренинга — это идеология

создателей, заказчиков и ведущих тренинговых программ

и/или тех организаций, на которые они работают. Тренер

может влиять на развитие рынка тренерских услуг, со-

здавая новые программы тренинга, которых никто не

заказывал.

5. Новая концепция тренинга состоит в том, что тренер

участвует в Реальной работе команд — менеджерских,

проектных, рабочих. Тренер сопровождает решение

задачи, которая является новой для данной команды.

Глава 2

РОЛЬ ОБЩЕНИЯ В СОВРЕМЕННОМ

ДЕЛОВОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ

2.1. Тенденция первая: усиление роли общения,

в том числе неделового

В нашумевшей статье Джона Коттера «Что на самом

деле делают эффективные генеральные менеджеры?»,

впервые опубликованной в 1982 году и затем вторично

опубликованной с новыми комментариями автора в Harward

Business Review (Kotter J., 1999), были проанализированы

результаты хронометрических описаний «ежедневной

рутины» 15-ти успешных генеральных менеджеров 9-ти

корпораций. Выяснилось, что от 70 до 90% своего рабочего

времени они «общаются как одержимые». В их поведении

Коттер выделил следующие характерные черты:

1. Большую часть своего времени они проводят с другими

людьми. В среднем генеральный менеджер проводит

только 25% своего рабочего времени один, и по большей

части это время проводится им либо дома, либо в

самолете, либо в поездках на работу и с работы. Почти все

генеральные менеджеры не менее 70% своего рабочего

времени проводят в общении с другими людьми, а

некоторые проводят таким образом до 90% своего

рабочего времени.

2. Они проводят это время со многими людьми, причем

далеко не только со своими непосредственными

подчиненными или начальниками. Они регулярно

встречаются с теми, кто, как может показаться, никак не

связан со стоящими перед менеджером задачами.

3. Широта тем, которые они затрагивают во время своих

обсуждений, чрезвычайно велика. Они не

ограничиваются планированием, определением бизнес-

стратегий, проблемами персонала и другими заботами

топ-менеджеров. Они обсуждают буквально все и что

угодно, даже то, что лишь отдаленно связано с их

бизнесом.

4. Генеральные менеджеры задают множество вопросов. В

получасовой беседе некоторые из них задают буквально

сотни вопросов.

5. Похоже, что во время бесед генеральные менеджеры

редко принимают «большие» решения.

6. Их беседы с другими людьми обычно содержат большое

количество шуток и часто касаются тем, не связанных

с работой. Их юмор часто относится к другим людям в

организации или в отрасли. Внерабочие дискуссии обычно

касаются семейных дел или хобби.

7. В большинстве таких встреч обсуждаемая проблема

относительно не важна для бизнеса организации.

Генеральные менеджеры регулярно участвуют в

деятельности, которую даже они сами считают напрасной

тратой времени.

8. Во время этих встреч начальники редко отдают

распоряжения в традиционном смысле этого слова.

9. Тем не менее, генеральные менеджеры часто пытаются

влиять на других. Вместо того чтобы указывать другим,

что они должны делать, генеральные менеджеры просят,

уговаривают, убеждают, льстят и даже запугивают.

10. Генеральные менеджеры часто реагируют на

инициативы других; большая часть дня типичного

генерального менеджера не является запланированной,

Даже те генеральные менеджеры, у которых есть плотный

график запланированных встреч, кончают тем, что

проводят большое количество времени за обсуждением

тем, которых нет в официальной повестке дня.

11. Генеральные менеджеры проводят большую часть

своего времени в коротких, не связанных друг с

другом беседах. Обсуждение отдельного вопроса или

проблемы редко длится более десяти минут. Зачастую бы-

вает так, что в ходе пятиминутной беседы генеральный

менеджер затрагивает более десятка не связанных между

собою тем.

12. Они работают долгие часы. Средний генеральный

менеджер работает до 60-ти часов в неделю

. Хотя

генеральные менеджеры могут делать часть своей работы

дома, по пути на работу или во время путешествий,

большую часть своего времени они проводят на рабочем

месте» (Kotter J., 1999, р. 148).

По оценке Коттера, в 1999 году эта цифра увеличилась, но Коттер не указывает, насколько.

ПРИМЕР Хронометрическая запись

(по: Kotter J., 1999, р. 148)

8.45. Входит Джоан Свенсон, секретарь Ричардсона. Они обсуждают ее но-

вую квартиру и процесс подготовки к совещанию, которое назначено позже

в этот день.

8.49. Ричардсон отвечает на звонок подчиненного, который звонит в ответ

на вчерашний звонок Ричардсона. Они говорят главным образом об

отчете, который только что получил Ричардсон.

8.55. Ричардсон покидает кабинет и идет на регулярное совещание,

которое ведет один из его подчиненных. Присутствуют около 30 человек. В

процессе совещания Ричардсон что-то читает.

9.09. Совещание заканчивается. Ричардсон останавливает одного из

присутствующих и коротко говорит с ним.

9.15. Он направляется к своему офису с одним из своих сотрудников, кото-

рый является юристом корпорации. Босс Ричардсона, Холли, тоже здесь.

Они обсуждают телефонный разговор, который только что был у юриста.

Все трое обсуждают возможную реакцию на проблему. Как и все

предыдущие обсуждения, этот обмен мнениями быстр и не лишен юмора и

т. д.

Как утверждает Коттер, генеральные менеджеры не

составляют списков важных дел и не ограничивают

количество людей, с которыми необходимо встретиться,

несмотря на соответствующие советы специалистов по

менеджменту времени. Они «тратят» время на ходьбу по

коридорам, где вступают в совершенно случайные, с точки

зрения постороннего наблюдателя, разговоры с совершенно

случайными, на первый взгляд, людьми. Но именно таким

образом они решают принятые на себя задачи и строят свою

систему деловых связей, причем со значительно меньшими

усилиями, чем если бы они планировали встречи по

формальной цепочке управления. Когда-то такое поведение

было ценным для того, чтобы просто дело делалось хорошо.

Однако в сегодняшней интенсивной деловой среде такое

поведение играет существеннейшую роль в предотвращении

синдрома выгорания и в деле развития долгосрочного

конкурентного преимущества (Kotter J., 1999).

Таким образом, утверждает Коттер, поведение топ-

менеджера трудно классифицировать в соответствии с

традиционными категориями, такими как планирование,

организация, контроль, управление и работа с персоналом.

Работа руководителей современного бизнеса — это главным

образом общение (на 70-90%), причем общение, которое в

строгом смысле нельзя назвать «деловым».

Этот стиль называется «прогуливающимся

менеджментом».

Деловое общение топ-менеджера — цепь не связанных между

собой «малых разговоров», сессий вопросов и ответов, 10-минутных

деловых обсуждений, шуток и попыток влияния

Данные о том, что около 80% работы менеджера

посвящается общению, приводятся и в других работах (Хант

Д., 1999). Правда, по Ханту, общение менеджера заключается

в том, что он слушает, собирает информацию и принимает

решение или добивается его от других (Хант Д., 1999, с. 246).

Коттер же не заметил, чтобы генеральные менеджеры

принимали большие решения во время своих обсуждений.

Когда в тренинге я ссылаюсь на данные Коттера, это

вызывает, как правило, реакции двух типов: 1) изумление; 2)

облегчение. Часто две эти реакции следуют одна за другой у

одних и тех же людей. «Я-то думал, бестолковый я менеджер,

все только разговоры веду, разговоры... А оказывается, так

можно! И так нужно!»

Бывают и другие реакции: «Я могу процитировать

массу учебников и статей, где все наоборот... 90% своего

времени менеджер посвящает принятию решений. И в это

время он остается наедине с самим собой!»

Прочитав эту статью, я еще внимательнее стала

анализировать те «малые разговоры», в которых столь

искусны были мои зарубежные коллеги и, прежде всего,

коллеги из Швеции. Постепенно выделились четыре

типичных способа ведения малого разговора — цитирование

партнера, позитивные констатации о его жизни или жизни

других людей, информирование партнера по поводу

интересующих его, хотя и неделовых, вопросов, и техника

интересного рассказа. Подробнее мы рассмотрим эти техники

в гл. 4.

В апреле 2002 года я вела полуторачасовой семинар на

Всероссийской научно-практической конференции

«Психология бизнеса», организованной Институтом

практической психологии Иматон. Поскольку мне в это время

была особенно интересна тема малого разговора, семинар

назывался «Соотношение большого и малого разговора в эф-

фективном деловом взаимодействии». Перед семинаром я

провела мини-исследование в Стокгольмской школе

экономики, а на самом семинаре — с участниками семинара.

Каждому участнику мини-исследования предлагался

следующий опросник.

9 апреля 2002 г.

Дорогой друг!

Предлагаю Вам принять участие в мини-опросе для проверки

некоторых американских выводов о деятельности менеджеров.

1. Если все рабочее время принять за 100%, то какая доля вашего

рабочего времени приходится на каждый из перечисленных видов

деятельности?

Виды деятельности Процент времени, который

приходится на данный вид

деятельности в течение

обычного рабочего дня (в

среднем)

1. Запланированные совещания и переговоры с

коллегами или партнерами

2. Незапланированные обсуждения с коллегами

вопросов, связанных с работой

3. Обсуждения с коллегами вопросов, не

связанных с работой («малые разговоры»)

4. Телефонные разговоры с коллегами и

партерами

5. Телеконференции

6. Чтение электронной почты

7. Написание ответов по электронной почте

8. Работа с документами

9. Разъезды

10.Чтение

11. Раздумья

12. Другие виды деятельности (укажите,

какие?)

Сумма 100%

2. Когда Вы принимаете «большие» решения:

a) Когда Вы один

b) Когда Вы вместе с другими людьми

3. Какая часть Вашего рабочего дня является заранее

запланированной:

a) Менее 20%

b) От 21 до 40%

c) От 41 до 60%

d) От 61 до 80%

e) Более 81%

Спасибо за сотрудничество!

Елена Сидоренко

В выборке директоров СШЭ СПб было 8 человек: 4

мужчины и 4 женщины в возрасте от 33 до 53 лет, средний

возраст 44 года. Национальный состав: 5 россиян, 2 шведа, 1

американец. Должности: административный директор,

директор по коммуникациям, директор академических

программ, директор программы МБА, директор по

исследованиям, директор предпринимательского центра и

директор центра качества. Образование у всех высшее, 7 из 8-

ми — кандидаты наук или доктора философии (РШ).

В выборке персонала СШЭ СПб было 17 человек: 5

мужчин и 12 женщин в возрасте от 22 до 42 лет. Все —

россияне. Образование высшее — у 16-ти человек (из них 1

кандидат наук), среднее образование — у 1-го человека.

В выборке слушателей и выпускников СШЭ СПб было

49 человек: 38 мужчин и 11 женщин в возрасте от 26 до 46

лет, средний возраст 35 лет. Из них 48 — россияне и 1

человек — гражданин Индии. У всех образование высшее, у

2-х — степень кандидата наук. Должности — генеральные

директора, директора, старшие менеджеры.

В выборке участников конференции Иматон можно

выделить подгруппы директоров (п = 7) и тех, кто не является

директорами (п = 20).

В выборке директоров, участников конференции