Счисляева Е.Р. Кадровая логистика в международном бизнесе

Подождите немного. Документ загружается.

111

Создавать ценность, удовлетворяющую потребности покупателя - быть

ему необходимым

Это окупится!

Организация имеет оптимизированную деятельность, интегрировала

покупателя и внедрила архитектуру открытых технологий. Подразделения,

ориентированные на покупателя, интегрированы в сердце системы

планирования бизнесом.

Давайте вернемся к вопросам, поставленным в начале раздела:

Можете ли Вы ...

• Определить наиболее многообещающие и прибыльные рынки

для Вашей компании?

• Установить какие рынки и товары наиболее прибыльны?

• Предсказать какие рынки будут наиболее прибыльными в

течение одного года? В течение шести месяцев?

• Планировать и работать в направлении к более прибыльным

рынкам?

• Гарантировать своевременную поставку наиболее ценным

покупателям? Всем покупателям?

• Точно предсказать время поставки для уникальных заказов?

• Удовлетворить запросы покупателя в течение 24 часов? В

течение 8 часов? В течение 1 часа?

• С прибылью видоизменять продукты и услуги?

Внедрение CSRP позволяет ответить на эти вопросы.

Точно также как уменьшение числа дефектов становится возможным

благодаря оптимизации процессов и сфокусированности на

112

производственной деятельности (никто больше не удивляется бездефектным

производством), также увеличение доли рынка и улучшение способности

удерживать покупателя становится практичным и предсказуемым.

Спросите самого себя: Какие продукты хотят покупатели, которые

приносят мне наибольшую прибыль? Используя приложения CSRP Вы

сможете:

• определить их

• произвести их

• видоизменить их

• сфокусироваться на них - повсюду в организации.

Спросите самого себя: Как я могу сделать мои продукты и услуги

наиболее прибыльными? Мои подразделения по обслуживанию покупателей,

маркетингу, продажам, разработкам и исследованиям, финансам и

техническому обслуживанию знают что больше всего нужно покупателям; и

используя CSRP, я могу проектировать, создавать, модифицировать

продукты и услуги или сотрудничать

с поставщиками, чтобы предлагать

наиболее прибыльные и удовлетворяющие потребностям пользователей

решения.

Быть необходимым: Используйте информацию, которая становится Вам

доступной - возможно исключительно Вам - и становитесь поставщиком

наилучших решений в Вашем сегменте рынка. Создавайте устойчивую

позицию за счет:

• создания продуктов по спецификациям Ваших покупателей

• обеспечения персонифицированного обслуживания

• предвидения потребностей покупателей

113

•

установления партнерских отношений, чтобы обогнать

конкурентов

Партнерство с покупателем - красноречивый пример

Красноречивый пример, как интеграция с покупателем может привести

к конкурентным преимуществам, - фирма Riverwood International из города

Кросби, штат Миннесота, которая производит строительный картон,

упаковку и упаковочные машины. Riverwood делает упаковку для больших

фирм, разливающих напитки, которые используют упаковку как один из

главных маркетинговых

компонентов. Успех продуктов и фирм,

разливающих напитки, часто непосредственно связан с внешним видом

упаковки, ее привлекательностью, цветом, размером и другими атрибутами.

Рынок требует более оригинальную, более изменяемую упаковку. И

потому, что дизайн упаковки изменяемый и динамичный, для каждого нового

дизайна упаковки должны разрабатываться специальные упаковочные

машины.

"После того, как покупатель

разработает продукт, он должен определить

как этот продукт должен быть упакован" - говорит Джим Барутт из

Riverwood Intеrnational. "Пепси, например, делает коробки все больше и

больше: по 18, 24 и 36 упаковок, при этом упаковки бывают по 12 или 15

бутылок каждая. Обычно

покупатели знают скорость, с которой они хотят

упаковывать свой товар, скажем 150 коробок в минуту с 12 банками в каждой

коробке. Дизайн упаковки часто определяет как упаковочная машина должна

работать".

Примерно пять лет назад, стратегия Riverwood концентрировалась на

производстве основного продукта - строительного картона и упаковки,

используемой для упаковки пива и других напитков. Упаковочные машины

поставлялись другой фирмой.

114

Эта стратегия с тех пор изменилась к вертикальной стратегии,

разработанной, чтобы разрушить стену между Riverwood и ее покупателями

и предоставить покупателям полное решение. Riverwood начала производить

упаковочные машины.

Чтобы использовать новую стратегию Riverwood "купила возможности",

- сказал Барутт. "Мы действительно пошли и купили одну из фабрик в

Кросби, Миннесота, с примерно 50 служащими, которая имела

хорошую

репутацию за очень высокое качество и стандарты".

"Пепси работает 24 часа в день, 7 дней в неделю", - сказал Барутт. "Если

одна из их машин остановится, они потеряют деньги. Мы имели складские

запасы на миллион долларов, чтобы в случае аварии быстро устранить

неисправность. И, даже если чего не было на складе, существовало

очень

немного деталей, которые бы мы не смогли сделать за день. Нам нужна

уверенность, что когда придет покупатель он действительно получит деталь,

которая предположительно должна быть здесь!"

Барутт говорит, что установив партнерские отношения со своими

покупателями, Riverwood теперь знает рынок изнутри. Потому что они знают

потребности своих покупателей, они способны предложить им

больше

продуктов с лучшим дизайном, уменьшить время производства и лучше

управлять готовой продукцией.

Это изменение в стратегии щедро окупилось для Riverwood, когда

Пепси-Кола пришла в компанию с самым большим заказом, который когда-

либо они получали. Говорит Барутт: "Если бы мы не имели

производственных мощностей, мы бы никогда

не смогли бы выполнить их

требования. С тех пор мы не смотрим назад. Наша доля на рынке

значительно возросла - почти в 20 раз. До изменения стратегии, мы были

незаметными в отрасли. Теперь наша доля рынка составляет почти 20%!"

115

Барутт показал, что хотя стратегия компании изменилась, ее ключевой

бизнес остался прежним. Основной доход Riverwood продолжает поступать

от продажи строительного картона. Теперь каждому покупателю вместе с

необходимым ему строительным картоном, компания сдает в аренду

великолепные упаковочные машины.

Открытые, интегрированные технологии стали ключевой частью

стратегии Riverwood. Барутт добавил, что чтобы соответствовать

современным требованиям к

машиностроению - требованиям, которые очень

сложны во многих отношениях - компании Riverwood понадобилась система

управления производством, которая позволяла бы стандартизировать как

можно больше операций, но в то же время позволяла бы при необходимости

часть этих операций видоизменять.

Барутт говорит, что система управления производством, используемая в

Riverwood, помогает работникам фабрики знать какие детали производить,

когда это должно быть сделано, и как много времени на изготовление детали

потребуется. Программное обеспечение позволяет поддерживать рыночную

готовность, обеспечивая высокую точность учета всех деталей на складах (в

настоящее время 98%) и способность Riverwood лучше прогнозировать и

планировать свою деятельность. Фактически, когда покупатели выбирали

между "произвести" или "быстро доставить", быстрая доставка - и

соответственно Riverwood - выигрывали в 9 из 10 случаев.

"Основа успеха Riverwood", - говорит Барутт - "твердая,

неослабевающая, бескомпромиссная сфокусированность на потребностях

наших покупателей". Потребности покупателей синхронизированы с

системой компании и ее стратегией.

Дело бизнеса завоевание и удержание покупателя. Цель остается

постоянной.

Однако в мире жестокой конкуренции где производственное

превосходство и ценовые преимущества мимолетны, где предпочтения

116

покупателей изменяются быстро и где технологии изменяются каждые два

года, создание устойчивых конкурентных преимуществ кажется

недосягаемым. Производители должны помнить, что цель не создание

ценовых преимуществ или передовых технологий, цель - завоевание и

удержание покупателей.

Ключ к конкурентным отличиям лежит в решение проблем покупателей

с использованием продуктов и услуг, которые могут меняться также

быстро

как и сами проблемы. Производители должны принимать новые модели

бизнеса, которые фокусируют каждое подразделение организации прямо на

покупателе, сосредотачивая свою деятельность вокруг деятельности

покупателя.

Идея установления партнерских отношений с покупателем не нова.

Известные авторы и ведущие бизнес-консультанты провозглашали

необходимость партнерства с покупателем уже несколько лет. Большинство

производителей согласились,

что это необходимо. Но хотя теория

партнерства с покупателем звучит хорошо, на практике нет ни одного, кто

вполне понимал бы как это сделать. Планирование ресурсов,

синхронизированное с покупателем (CSRP) предлагает модель бизнеса и

набор инструментов, которые способны сделать партнерство с покупателем и

достижимым, и поддерживаемым.

Если ERP была правилами игры для производителей прошедшего

десятилетия, CSRP - это план игры на десятилетие нынешнее. Планирование

ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP), предлагает новый

набор бизнес правил, которые делают возможным для производителя создать

покупательскую ценность - разработать решения и услуги, которые сделают

их (производителей) необходимыми

для покупателей. Все больше и больше,

конкурентные преимущества определяются как способность производителей

117

удовлетворить уникальные потребности каждого уникального покупателя,

каждого и каждый день.

1.4. Прогнозы экономического будущего России и роль

менеджеров

Существуют самые разные мнения ученых по поводу прогнозов

будущего России в XXI веке. Но в центре внимания научной

общественности оказались, пожалуй, три прогноза [35].

Создатель и исследователь математических моделей глобальных

процессов академик Никита Моисеев

увидел будущее России как результат

борьбы между “японским” и “латиноамериканским” сценариями развития

российского либерализма. Это, по его словам, соответствует развитию

национального или компрадорского капитала. Россию, ставшую на

компрадорский путь, в ближайшем будущем могут ждать по меньшей мере

две крупные неприятности. Во-первых, это невиданная по размаху проблема

занятости. Во-вторых,

чреватая самыми серьезными бедами социально-

психологическая напряженность, поскольку россияне никогда не смирятся с

местом в прихожей постиндустриального элитного сообщества.

Если принять логику такого прогноза, то порожденная

транснациональными корпорациями финансовая элита, которая, по

Моисееву, и правит миром, фактически уже сделала за Россию выбор —

“кочегарка” и “прихожая”. Но тогда этой самой элите

придется приписать

ряд довольно парадоксальных качеств — недальновидность,

нерасчетливость, склонность к порождению очагов напряженности...

Провоцируя нестабильность, уязвляя гордыню все еще ядерной державы,

мировая финансовая элита выглядит уж слишком отчаянной и злокозненной.

Второй сценарий — развитие по японскому пути. Япония, как считает

ученый, свой послевоенный выбор, отложив на полку предложенную

американцами конституцию и

экономические рецепты плана Маршалла,

118

которые подталкивали страну к развитию экспорта и международной

интеграции. Свою тихую, без лозунгов, революцию японцы совершили

иначе. Оперевшись на национальный капитал и традиционный дух

корпоративности в производственной сфере, они переориентировали

экономику на внутренний рынок, довольно быстро организовали на нем

платежеспособный спрос, развили национальные корпорации и только потом

при поддержке правительства начали

внешнюю экспансию.

Такая трактовка “японского чуда”, наверное, неполна и небесспорна.

Но сейчас важно подчеркнуть другое. Для России такой путь, согласно

Моисееву, все равно маловероятен — наши финпромгруппы пока неразвиты,

разобщены, а правительство не готово к обсуждению стратегических

вопросов. Только выборы первого президента России нового столетия,

предсказывает ученый, способны стать судьбоносным моментом

, открыть

реальные возможности для перемены курса — с компрадорского на

“японский”.

Известный политик и экономист Сергей Глазьев также укладывает

будущее российской экономики в два сценария. Разумеется, один плохой и

один хороший (рис. 1.1).

Плохой, инерционный, основан на среднесрочном прогнозе развития

нынешних тенденций. Еще действующая промышленность, в основном

сырьевая, все больше работает на

мировой капитализм. От половины до двух

третей научно-производственного потенциала свертывается — с

эквивалентным уменьшением числа занятых. Запасы наиболее ценных

природных ресурсов переходят под внешний контроль. Исчезают внутренние

факторы современного экономического роста и способности к

самостоятельному устойчивому развитию. В общем, продолжение нынешней

политики, согласно С.Глазьеву, не оставляет никаких надежд и

обещает для

более чем половины населения страны нищету, для каждого третьего-

119

четвертого — угрозу безработицы и социального дна, для экономики —

деградацию, для государства — утрату независимости.

Рис. 1.1. Динамика ВВП в 1991 – 1996 гг. и прогноз до 2000 г.

100

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

ВВП и официальный прогноз

Сценарий экономического роста

Инерционный прогноз

120

Альтернативный сценарий основан на так называемой стратегии

экономического роста. В ее фундаменте — ставка на активизацию

конкурентных преимуществ российской экономики. Их, по Глазьеву,

оказывается восемь: уровень образования вкупе с ориентацией на

коллективизм, природные ресурсы, территория и емкий внутренний рынок,

дешевая и достаточно квалифицированная рабочая сила, научно-

промышленный потенциал, научные школы и конкурентоспособные

технологии, свободные производственные мощности, опыт экспорта

высокотехнологичной продукции и производственной кооперации.

Для реализации всех этих преимуществ, разумеется, продумана

система экономических и административных мер. Расчеты уже в

среднесрочной перспективе обещают устойчивый экономический рост, не

менее чем на 7 % в год, общее увеличение инвестиций — по меньшей мере

на 15 % в год, а наукоемкую промышленность

и новые технологии — до 30

%. Инфляция также будет ограничена величиной 30 % в год...

Альтернативы обоих исследователей в принципе очень схожи. Оба в

основном уповают на внутренние возможности России. А С.Глазьев главные

надежды прямо возлагает на реализацию ее научно-промышленного

потенциала. У России, располагающей 12 % ученых мира, собственно, и нет

другой серьезной альтернативы.

За счет использования сырья, даже имея 28

% мировых запасов, приемлемого подъема экономики достигнуть

невозможно. По прогнозам, его потребление к 2015 году возрастет всего в 2

раза, а мы уже сейчас по валовому продукту на душу населения отстаем от

развитых стран примерно в 10 раз. Зато объем мирового рынка наукоемкой

продукции сегодня составляет 2 трлн. 300 млн.

долларов (доля России —

0,3 %). Через 15 лет он достигнет примерно 4 трлн. долларов. Даже десятая

часть этой суммы примерно на порядок превышает потенциальный

российский нефтегазовый экспорт. С другой стороны, шансы раскрутить

инновационный процесс в национальном масштабе, отпустив инфляцию до