Сборник статей - Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Подождите немного. Документ загружается.

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┬───────────────────────┐

│ Фактор мотивации │ Оценка │

├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤

│Интерес к содержанию выполняемой работы │ 7,0 │

│Перспективы существования предприятия │ 6,8 │

│Возможность самореализации │ 6,4 │

│Психологический климат в коллективе │ 6,0 │

│Организация труда │ 6,0 │

│Уровень профессионализма руководителей │ 5,4 │

│Стиль вышестоящего руководства │ 5,2 │

│Условия труда │ 5,2 │

│Оплата труда │ 5,0 │

└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴───────────────────────┘

Однако если не доводить дело до "точки кипения", когда уже обратный ход

невозможен, то эту ситуацию можно рассчитать в результате регулярных измерений

уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее

исправления. А именно нужно подумать над стимулами, чтобы нейтрализовать

антимотивы и антистимулы. Естественно, при условии что это ценный работник,

который нужен работодателю. Но ведь можно сделать и наоборот. Для неценного

работника можно ужесточить систему стимулов, и тогда он сам уйдет, облегчив

процедуру его увольнения.

Таким образом, благодаря изменениям в системе стимулирования человека

можно "перемещать" по приведенной таблице как справа налево, так и слева направо.

В первом случае мы идем навстречу работнику и повышаем уровень его мотивации, во

втором - наоборот, понижаем.

Примеры обработки результатов анализа мотивации

Проводя от компании ООО "Регул-Консалт" практический консалтинг или

семинары-тренинги на предприятиях, мы не просто учим людей новым подходам, но и

идентифицируем их проблемы и в первом приближении создаем программы решения

выявленных проблем.

Далее в качестве примеров приведем разноплановые результаты работ на

промышленных предприятиях различного профиля:

а) на предприятии крупного бизнеса (назовем его ПКБ) и

б) на предприятии среднего бизнеса (назовем его ПСБ).

Оба предприятия являются довольно характерными для России.

На предприятии ПКБ был проведен анализ уровня мотивации участников

семинара-тренинга по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации

производилась по 9-балльной шкале, где 1 - наименьшая оценка (низкий уровень), а 9 -

наивысшая оценка (высокий уровень). В диагностике приняли участие 30 человек, что

составляет примерно треть от общего числа данной категории работников. Поэтому

полученные результаты можно считать репрезентативными.

Подсчет среднеарифметических величин оценок показал следующую картину

(факторы расставлены по мере убывания оценок). См. таблицу ниже.

Как видим, на первом месте по уровню групповой мотивации оказался интерес к

содержанию выполняемой работы, а оплата труда вопреки всем ожиданиям оказалась

на последнем месте. Вот такой расклад!

Думаю, что полученные результаты совсем не исключение. И это понятно. Для

человека важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия,

возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Бытующий миф,

что деньги решают все, действительно является мифом. Для настоящей "привязки"

работника деньги стоят далеко не на первом месте. Поэтому и мечутся люди с места

на место. Ну какой, скажите, интерес стоять за прилавком. Какая уж тут

самореализация? Идут туда (за прилавок) от безысходности, оттого, что идти

фактически больше некуда, оттого, что надо на что-то жить и кормить семью. Но так же

быстро и уходят. Ищут что-то более интересное. Ищут возможности самореализации.

Вот это и надо учитывать работодателю. Сделайте работу интересной. Добавьте ей

красоты. Подберите людей, которым эта работа наиболее подходит по мотивации. Ну а

там, где это учесть невозможно, приходится смириться с огромной текучестью. Для

этих предприятий и категорий работников такая текучесть - норма.

Что же касается антимотивов, то ведущими антимотивами-антистимулами

слушателей на предприятии ПКБ являются:

1. "тяжелый стиль" вышестоящих руководителей;

2. большие переработки, когда рабочий день достигает 10-12 часов и более;

3. высокий уровень ответственности при большой сложности работы.

Эти антимотивы сами подсказывают, куда направить усилия для их

нейтрализации.

На предприятии ПСБ была сделана оценка системы стимулирования, в ходе

которой были выявлены две основные проблемы. Рассмотрим каждую в отдельности.

Первая болевая проблема - это неэффективное стимулирование персонала.

Среднеарифметические оценки методов системы стимулирования на

предприятии выглядят следующим образом (по 5-балльной оценочной шкале):

- методы материального стимулирования - 3,2;

- социальный пакет - 3,5;

- методы морального стимулирования - 1,3.

Таким образом, суммарная среднеарифметическая оценка всей системы

стимулирования составляет 8,0 при максимально возможной оценке 15 баллов. Если

перевести в проценты, то система стимулирования удовлетворяет работников на 53%,

то есть примерно наполовину. Как вы думаете, этого достаточно для эффективной

работы? Очевидно, что нет. Поэтому участникам было предложено дать предложения

по совершенствованию системы стимулирования, которые бы им лично позволили

кардинально нивелировать антимотивы и антистимулы. Предложения участников

распределились следующим образом (расположены по частоте повторения).

По совершенствованию методов материального стимулирования:

1. введение доплаты за стаж работы на предприятии (15 человек);

2. использование системы премирования по итогам работы за год (12 человек);

3. изменение существующей системы премирования (8 человек);

4. переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс

переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению)

результаты работы, с большей первой частью (6 человек);

5. возможность приобретения акций предприятия (4 человека).

По совершенствованию социального пакета:

1. предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды (14 человек);

2. доплата за здоровый образ жизни (12 человек);

3. оплата санаторно-курортного лечения (12 человек);

4. оплата пользования мобильным телефоном (4 человека);

5. компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (4

человека).

Особое замечание по социальному пакету - на предприятии этот пакет включает

26 методов, но до конкретного работника доходит незначительная часть (2-3 метода),

то есть в основном этот пакет предназначен для топ-менеджеров, а для линейного

персонала он носит декларативный характер. Следовательно, необходимо сделать

методы этого пакета более доступными для всех, что может повысить их

эффективность.

По совершенствованию методов морального стимулирования:

1. объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на

собрании, в заводской печати и т.д. (16 человек);

2. награждение ценным подарком (7 человек);

3. вручение почетной грамоты (4 человека);

4. "метод меню" или выбор работником метода поощрения из предлагаемого

перечня (3 человека);

5. именные поощрения (2 человека).

Общее организационно-техническое предложение заключается в предельной

персонализации методов социального пакета и морального стимулирования. Для этого

предлагается ведение персонального "Досье стимулирования" на каждого работника, в

котором будут фиксироваться все примененные к нему методы социального пакета и

морального стимулирования, а также намечаться (планироваться) новые методы.

Ведение таких досье позволит иметь и использовать сводную статистику по

социальному пакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и

предприятию в целом.

Вторая болевая проблема - это высокая текучесть персонала.

Данная проблема имеет комплексный характер и, по мнению участников, в

первую очередь обусловлена двумя группами факторов - кадровых и организационных.

Среди кадровых факторов участниками выделены:

1. "застывшая" система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям;

2. обесценивание кадров по целому ряду причин;

3. неадекватность социально-психологического климата ожиданиям работников;

4. необходимость повышения уровня подготовки персонала основного

производства;

5. несовершенство технологии подбора кадров.

Среди организационных факторов участниками выделены:

1. чрезмерно централизованное принятие оперативных решений применительно

к управлению производственными подразделениями;

2. неотработанные процедуры взаимодействия между различными

подразделениями в процессе выполнения ими своих задач;

3. перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а

также практика их "бесконечной" корректировки;

4. неполная совместимость плановых показателей с требованиями к качеству

производимой продукции;

5. чрезмерная лимитация материалов, используемых в производственном

процессе.

По мнению участников семинара, наиболее действенными мерами по снижению

текучести персонала на предприятии являются следующие.

Во-первых, разработка и практическая реализация кадровой политики, которая

бы включала: цели и задачи развития персонала; совершенствование системы

стимулирования; социальные программы; улучшение условий труда и повышение

квалификации кадров.

Во-вторых, рационализация системы и процессов внутризаводского управления

для повышения его оперативности, персональной ответственности, а также улучшения

взаимодействия между подразделениями.

В-третьих, разработка и использование специальной программы для повышения

заинтересованности молодых специалистов в длительной трудовой деятельности на

предприятии и противодействия "сманиванию" кадров.

В-четвертых, разработка и принятие "Этического кодекса предприятия".

Введение в штат психолога.

В-пятых, улучшение условий труда и быта путем создания на рабочих местах

более комфортных зон, а также применения современных средств индивидуальной

защиты.

В-шестых, обучение руководителей всех уровней и специалистов по проблемам

мотивации и стимулирования персонала, включая диагностику текущего состояния и

определение мер по совершенствованию методов стимулирования персонала.

Фактически это "скелет" готовой программы развития мотивации и

совершенствования системы стимулирования для ПСБ. Как видим, поняв и оценив

мотивацию персонала, можно правильно подойти к построению эффективной системы

его стимулирования.

Н.А. Жданкин

"Управление персоналом", N 3, февраль 2008 г.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Основные теории мотивации

Мотивация персонала определяется как побуждение работников к

целенаправленной деятельности через воздействие внешних движущих сил (стимулов)

на внутренние движущие силы (мотивы). Функцию мотивации персонала в организации

осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности

сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при

хорошей работе.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточное

количество теорий, пытающихся дать объяснение этому явлению. При этом все теории

мотивации можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на том, что существуют внутренние

побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и

являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной

ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Содержание наиболее известных теорий мотивации см. в табл. 1.

Таблица 1

Основные теории мотивации

┌────────────────┬───────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │ Автор или │ │

│ Теории │ основной │ Основные представления │

│ │ сторонник │ │

├────────────────┴───────────┴─────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ Содержательные теории │

├────────────────┬───────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ Иерархия │ Маслоу │Потребности воздействуют на мотивацию к деятельности. Иерархия пяти│

│ потребностей │ │групп потребностей представлена в виде пирамиды, в основании которой│

│ │ │- физиологические потребности, на вершине - потребность в│

│ │ │самореализации. │

├────────────────┼───────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ ERG │ Альдерфер │Потребности расположены иерархически, движение по иерархии может│

│ │ │осуществляться как снизу вверх, так и обратно, сверху вниз, если не│

│ │ │удовлетворяется потребность верхнего уровня. │

│ Приобретенных │Мак-Клел- │Потребности приобретаются и развиваются под влиянием обучения и│

│ потребностей │ ланд │жизненного опыта, при этом рассматривается взаимоотношение отдельных│

│ │ │групп потребностей. │

│Двух факторов │ Герцберг │Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические. Гигиенические│

│ │ │(условия работы) могут сделать работника несчастным, но не способны│

│ │ │мотивировать его. Мотивирующие факторы - это потребности более│

│ │ │высокого уровня: признание, содержание работы и возможность роста.│

│ │ │Воздействие на мотивацию оказывают только те факторы, которые│

│ │ │приводят к развитию состояния удовлетворенности. │

│ Процессуальные теории │

│ Ожидания │ Врум │Мотивация задается произведением трех составляющих: ожидания, что│

│ │ │усилия принесут ожидаемый результат; ожидания, что результат будет│

│ │ │связан с ожидаемым вознаграждением; валентностью ожидания. │

│ │ │ │

│ Равенства │ Адамс │Человек сравнивает собственное усилие и получаемое вознаграждение с│

│ │ │усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную│

│ │ │работу. Если соблюдается равенство. Человек испытывает чувство│

│ │ │удовлетворенности, в противном случае у него возникает чувство│

│ │ │неудовлетворенности. │

│ Модель │ Портер и │Объединила теории равенства и ожидания. Основной акцент сделан на│

│Портера-Лоулера │ Лоулер │существенном различии между внутренними и внешними вознаграждениями. │

│Постановки цели │ Лок │Поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед│

│ │ │собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой целей он│

│ │ │осуществляет определенные действия. На усилия по достижению цели и на│

│ │ │саму цель влияют 4 характеристики цели: сложность, специфичность,│

│ │ │приемлемость, приверженность. │

│ X и Y │Мак-Грегор │Люди делятся на два типа: тип "Ч" и тип "У". Люди типа "Ч" ленивы. Их│

│ │ │надо принуждать к труду, а руководить следует методами поощрения и│

│ │ │наказания. Люди типа "У" самостоятельны, способны к самомотивации и│

│ │ │находят удовлетворение в самой работе, если создаются подходящие│

│ │ │условия. │

│Z (партисипатив-│ Оучи │Принимая участие в различной внутриорганизационной деятельности,│

│ного управления)│ │человек поучает удовлетворение и начинает работать лучше, более│

│ │ │качественно, с большей отдачей. │

│ Научения │ Скинер │Стимул - это наблюдение изменения внешней среды, а реакцией│

│ │ │определяются человеческие действия в ответ на эти изменения. Реакции│

│ │ │делятся на ответные (базируются на условных рефлексах и автоматически│

│ │ │возникают на воздействие раздражителей внешней среды) и оперативные│

│ │ │(самопроизвольно возникающие на изменение поведения другого человека│

│ │ │по отношению к первому). │

└────────────────┴───────────┴─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо

канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и

чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей

возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести

существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные

различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные

параллели между ними.

Исходя из выводов основных теорий мотивации, а также, учитывая огромный

практический отечественный и зарубежный опыт в этой сфере, можно сделать вывод о

том, что мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой

процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на

поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону,

регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять

добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы и их классификация

При анализе мотивации необходимо сосредотачиваться на факторах, которые

побуждают к действиям или усиливают их. Это мотивы и стимулы.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он

поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как

причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека

побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут

находиться между собой в различных отношениях.

В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут

усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или

ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Наиболее распространенной является классификация мотивов по следующим

признакам (табл. 2).

Таблица 2

Классификация мотивов

┌─────────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────────┐

│Классификационные признаки │Виды мотивов │

├─────────────────────────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────┤

│Различные виды потребностей человека │- биологические и социальные │

│ │- самоуважения, самоактуализации │

│ │- к успеху и избеганию неудачи │

│ │- достижения и сохранения и др. │

│Направленность личности │- личностные и общественные эгоистические и│

│ │общественно значимые │

│Виды активности, проявляемой человеком │- общения │

│ │- игры │

│ │- учения │

│ │- профессиональной, спортивной и общественной│

│ │деятельности и т.д. │

│Временная характеристика │- кратковременные и устойчивые - ситуативные и│

│ │постоянно (периодически) проявляющиеся │

│Значимость для жизни развития субъекта │- базовые │

│ │- производные │

│Структура мотива │- первичные │

│ │- вторичные │

│Социальная адекватность │- нормативные │

│ │- желательные │

│ │- запретные и т.д. │

│Источник побуждения к решению определенной│- внешние │

│задачи │- внутренние │

│Отношение к сознанию │- неосознаваемые │

│ │- осознанные │

└─────────────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────────────────────┘

Представленная классификация мотивов и их критериев может быть

использована применительно ко всем видам деятельности. Если говорить о

классификации мотивов, связанных с трудовой деятельностью человека, то их можно

разделить на четыре группы:

- мотивы трудовой деятельности - побуждения общественного характера;

получение определенных материальных благ для себя и семьи; удовлетворение

потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации; удовлетворение

потребности в общественном признании, в уважении со стороны других и др.;

- мотивы выбора профессии: общественный престиж профессии в обществе,

возможность обеспечить материальное благополучие, интерес к профессии,

склонность к определенному типу деятельности, соответствие профессии

способностям человека и др.;

- мотивы выбора места работы: оценка внешней ситуации, оценка своих

возможностей, оценка выбираемого места работы с учетом интересов и др.;

- мотивы ухода (увольнения) с работы: объективные (слабое здоровье и

физическое состояние, смена места жительства, продолжение образования и т.п.),

объективно-субъективные (условия труда, невозможность профессионального роста и

др.), субъективные (психологический климат в коллективе).

Стимулы в системе мотивации персонала

Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от

внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые

становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают

потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого

опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями

и т.д.

Стимулы предлагаются человек у в качестве компенсации за его действия.

Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая это, то есть

бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей.

Стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.

Стимул вызывает мотив, направлен на возникновение мотива.

Современная классификация стимулов и, следовательно, направлений

стимулирования отражена в табл. 3.

Таблица 3

Классификация стимулов

│Классификационные признаки │Виды мотивов │

│Направленность стимулов │- поощряющие │

│ │- наказующие (порицание) │

│Источники (ресурсы) стимулирования │- экономические │

│ │- административные │

│ │- общественные │

│Интересы субъектов │- индивидуальные │

│ │- коллективные (групповые) │

│Содержание стимулов │Материальные (экономические): │

│ │- денежные │

│ │- неденежные (материально-социальные) │

│ │Нематериальные: │

│ │- социальные │

│ │- моральные │

│ │- психологические │

│Способ оказания стимулирующего воздействия │- прямые (непосредственные) │

│ │- косвенные (опосредованные) │

│Временной период действия стимула │- опережающие │

│ │- отсроченные │

Оплата труда как инструмент стимулирования персонала

Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда - один из

инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы

стимулирования персонала предприятия.

Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за

определенное количество и качество выполненной работы.

В настоящее время выделяются следующие мотивационные принципы оплаты

труда:

- размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего,

личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;

- усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и

качества, потребительских свойств выпускаемой продукции;

- расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления

оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы,

обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально

возможного заработка;

- изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее

время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для

реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.

Важную роль в организации оплаты труда играет правильный выбор форм и

систем оплаты труда.

В современно понимании формы и системы труда - это организационно-

экономические механизмы соотнесения затрат и результатов труда работника с

размером причитающейся ему заработной платы. Формы оплаты труда определяются

как способы и принципы установления зависимости величины зарплаты работника и

полученных результатов его труда в течение определенного периода, а системы

оплаты труда - это, по существу, технология реализации этой зависимости,

устанавливающая взаимосвязи элементов зарплаты: тарифной части, доплат,

надбавок, премий.

Существуют две формы оплаты труда в зависимости от способа измерения

количества труда - сдельная и повременная, характеристика которых приведена на

рис. 1.

Выбор той или иной формы оплаты труда обычно обуславливается

особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества

продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой.

Широкое распространение получили на современном этапе нетрадиционные

(бестарифные) системы оплаты труда, основанные на различных методах

распределения коллективного заработка.

Одним из таких способов являются долевые методы распределения

коллективного трудового дохода. При этом доля каждого работника в коллективном

фонде оплаты труда определяется как многофакторный показатель, включающий в

себя различные частные показатели, такие, например, как сложность труда, условия

труда, интенсивность труда, качество работы, эффективность использования

предметов труда и орудий труда, дисциплинированность.

Еще один вариант нетрадиционной системы оплаты труда - модель оплаты по

"трудовому рейтингу". Согласно этой модели заработная плата каждого работника

рассчитывается с помощью набора следующих коэффициентов: образовательный

уровень работающего, его трудовой стаж, значимость (занимаемая должность),

отработанное время или процент выполнения плановых заданий.

┌────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формы и системы оплаты труда │

└─────┬────────────────────────────────────────┬─────┘

▼ ▼

┌────────────┴────────┐ ┌─────┴──────────────────┐

│ Сдельная │ │ Повременная │

└┬────────────────────┘ └┬───────────────────────┘

│ │

│ ┌────────────────────┐ │ ┌───────────────────┐

├─►┤ прямая сдельная │ ├─►─┤простая повременная│

│ └────────────────────┘ │ └───────────────────┘

│ оплата труда повышается в прямой │

│ зависимости от количества │ оплата производится за

│ выработанных изделий (работ), исходя │ определенное количество

│ из сдельных расценок с учетом │ отработанного времени

│ необходимой квалификации работ │ независимо от количества

│ ┌─────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┐

├─►┤ сдельно-премиальная│ └─►─┤повременно-премиальная│

│ └─────────────────────┘ └──────────────────────┘

│ предусматривает премирование за оплата не только

│ перевыполнение норм выработки и отработанного времени,

│ конкретные показатели их но и премии за качество

│ производственной деятельности работ

│ ┌─────────────────────┐

├─►┤сдельно-прогрессивная│

│ └─────────────────────┘

│ оплата выработанной продукции

│ повышается за изделия сверх нормы

│ согласно установленной шкале, но не

│ свыше двойной сдельной расценке

│ ┌─────────────────────┐

├─►┤ аккордная │

│ └─────────────────────┘

│ система, при которой оценивается

│ комплекс различных работ с указанием

│ предельного срока их выполнения

│ ┌────────────────────┐

└─►┤ косвенно-сдельная │

└────────────────────┘

применяется для оплаты труда рабочих,

обслуживающих оборудование, и

осуществляется в процентах к

заработку основных рабочих

обслуживаемого участка

Рис. 1. Формы и системы оплаты труда

Нетрадиционным под ходом к определению средств на оплату труда конкретного

работника отличаются варианты так называемых новых "бестарифных моделей

оплаты труда". В одной из них, называемой ВСОТРК, главным элементом являются

вилки соотношений в оплате труда разного качества, которые используются вместо

традиционных тарифных ставок и должностных окладов. При этом все работники

предприятия подразделяются на ряд квалификационных групп, для каждой из которых

устанавливается свое значение вилки.

Для расчета заработка конкретного работника в соответствии с его фактическим

вкладом в результаты работы предприятия выбирается значение из диапазона,

установленного "вилкой". Это значение сравнивается с минимальным значением

"вилки", соответствующей исходной квалификационной группе, куда входят работники

низшей в условиях данного предприятия квалификации. Доля конкретного