Сборник статей - Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Подождите немного. Документ загружается.

Повышение качества труда через систему мотивации

Экономическая ситуация в нашей стране, являясь отражением соответствующей

мировой тенденции, характеризуется повышением роли персонала в достижении

результативности и эффективности предприятия. Закономерным следствием этого

является значительное усиление роли и значения кадровой службы предприятий всех

форм собственности. если еще недавно функции кадровой службы состояли из

регистрации движения персонала, то в настоящее время на первый план выходит -

обеспечение эффективного использования имеющейся на предприятии рабочей силы

с учетом долговременной перспективы. одним из главных инструментов достижения

этой задачи была и остается система оплаты труда.

Оплата труда - это инструмент управления с мощным потенциалом, который

может выполнять как созидательную, так и разрушительную функции на предприятии.

Грамотная организация системы оплаты и материального стимулирования лежит в

основе повышения эффективности работы предприятия на основе использования

разнообразных инструментов, предлагаемых современной практикой.

Многочисленные социологические опросы показывают, что отсутствие четкой

системы стимулирования работников за результаты труда отрицательно влияет на

приверженность персонала своему предприятию, в то время как стабилизация системы

оплаты и материального стимулирования оценивается работниками как позитивное

мероприятие предприятия в отношении сотрудников. Актуальность данного вопроса

объясняется еще и тем, что практически невозможно представить работника, не

интересующегося размером оплаты труда и возможностью его увеличения.

В условиях современного общества к числу наиболее перспективных

инструментов управления предприятием относится построение и функционирование

систем менеджмента, а также интегрированных систем менеджмента. Работы по

созданию систем менеджмента качества (СМК) на российских предприятиях различных

сфер деятельности набирают темпы, и предстоящее вступление России в ВТО только

усилит эту тенденцию. В то же время появляется все больше материалов,

свидетельствующих о низкой результативности и эффективности сертифицированных

СМК, их слабом влиянии на общие результаты деятельности предприятий. Во многих

публикациях подчеркивается формализм внедряемых систем менеджмента качества

[напр., 1].

В качестве основных причин формализма можно назвать:

во-первых, отсутствие четких показателей/критериев, по которым можно оценить

результативность процессов и действенность СМК в целом, а также их влияние на

достижение общих целей предприятия;

во-вторых, незаинтересованность работников в этом инструменте управления.

Причем это касается как работников верхнего эшелона, непосредственно

принимающих решения, так и всех остальных работников, призванных

непосредственно поддерживать СМК на местах: качественно выполнять порученную

работу и предлагать улучшения.

При более тщательном рассмотрении можно увидеть, что обе причины

взаимосвязаны, причем, вторая является следствием первой и свидетельствует о том,

что на предприятиях отсутствует четкое распределение ответственности

руководителей и исполнителей за результаты функционирующих процессов и

деятельности в целом. Несогласованность показателей, по которым оцениваются

процессы и труд исполнителей этих процессов, не позволяет руководителям

осуществлять сбалансированное управление процессами и персоналом для получения

желаемых результатов. Решение указанной проблемы, как видится, лежит в плоскости

создания действенного механизма измерений и оценивания всех объектов управления.

Для большинства специалистов, ответственных за функционирование СМК на

предприятиях, область решения указанной задачи распространяется на четыре

объекта, обозначенных в ИСО 9001:2000 п. 8.2 "Мониторинг и измерение". Это -

удовлетворенность потребителей СМК (посредством проведения внутреннего аудита),

процессы и продукция. Как видно, требованиями стандарта не предусмотрено

измерение результатов труда персонала, который, вероятно, должен оцениваться на

основании результатов выполняемых им процессов. Однако анализ действующих на

многих предприятиях систем мотивации/стимулирования персонала показал, что

принятый подход в основном связан с количественными показателями выполняемых

работ, практически не учитывает их качества и, следовательно, не способствует

вовлечению и заинтересованности персонала в функционировании и улучшении

внедренных СМК. В такой ситуации необходим пересмотр традиционных систем

мотивации и, в первую очередь, механизма оплаты труда в контексте общей

процедуры мониторинга и измерений в системе менеджмента качества.

Безусловно, после Хоторнского эксперимента и особенно в настоящее время,

человек как "субъект экономики" перестал рассматриваться как движимый

исключительно материальными интересами, любая современная система мотивации

включает в себя материальные и нематериальные компоненты. Признанные

специалисты в области менеджмента настаивают на более активном использовании

нематериального компонента (делегирование полномочий участия в принятии

решений; обучение, информирование о ходе выполнения работ и т.д.) как главного

фактора мотивации персонала. Однако при нынешнем уровне развития отечественных

предприятий и действующих на них подходов к управлению персоналом достаточность

использования нематериальных стимулов для повышения качества труда ставится под

сомнение. Для более эффективного же использования материальных рычагов в этих

целях необходим серьезный пересмотр подходов к их применению. В частности,

следует признать, что материальный компонент в стимулировании - это не столько

большая зарплата и соцпакет, сколько правильно расставленные приоритеты при их

выплате, позволяющие увязать размер материального вознаграждения сотрудника с

качеством выполненных работ, достижением целей предприятия, в том числе

связанных с эффективным функционированием СМК.

С целью реального привлечения работников к управлению предприятием в

рамках созданных СМК, система оплаты труда работников должна строиться на основе

гармонизации требований, предъявляемых международными стандартами к

выполняемым на предприятии процессам, и требований, предъявляемых к персоналу,

осуществляющему эти процессы. Установленные руководством предприятия цели по

повышению качества и конкурентоспособности (продукции, услуг) должны быть

трансформированы в однозначные и понимаемые персоналом показатели,

отражающие состояние действующих на предприятии процессов и результаты

качества труда их исполнителей.

Как известно, развитие современных СМК с позиции идеологии стандартов ИСО

серии 9000 должно способствовать максимальному удовлетворению требований всех

заинтересованных в качестве сторон, инициированию и устранению любых

несоответствий и проведению предупреждающих мероприятий. Следовательно,

основополагающим принципом построения системы материального стимулирования

персонала с позиции системного подхода к качеству следует считать принцип

приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых несоответствий

качества на ранних стадиях производства (оказания услуг) и стимулирования

персонала на осуществление превентивных действий.

Залогом действенности системы мотивации персонала является учет при ее

создании требований всех заинтересованных сторон (пример - табл. 1). Через

соответствие этим требованиям обеспечивается качество самой системы мотивации.

Таблица 1

Требования заинтересованных сторон

к системе мотивации персонала на предприятии

┌────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Заинтересованная сторона│ Требования заинтересованной стороны к системе мотивации │

├────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Предприятие (руководст-│1. Обеспечение выполнения принимаемых решений (в частности, разработка и│

│во) │успешное функционирование СМК) │

│ │2. Небольшая трудоемкость реализации положений системы мотивации │

│ │3. Соответствие ресурсам предприятия │

│Персонал │1. Возможность реализация собственных потребностей через материальное и│

│ │нематериальное вознаграждение │

│ │2. Прозрачность системы мотивации │

│ │3. Справедливость системы мотивации (возможность в большинстве случаев│

│ │проследить связь между собственными усилиями и получаемым вознаграждением│

│ │в любой форме). │

│Государство │1. Соблюдение требований законодательства относительно персонала │

└────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Дополнительными требованиями к системе мотивации с позиции общего

менеджмента предприятия можно считать:

Надежность - как достоверность (объективность) отображения принятыми

показателями реального вклада каждого работника в результаты деятельности

предприятия.

Оперативность действия - используемые показатели должны соответствовать

темпам принятия решений на предприятии и способствовать предотвращению любых

несоответствий в работе

Простота - выражается предельно минимальным количеством показателей,

процедур по их измерению и расчету, и должностных лиц, вовлеченных в систему (без

ущерба для результатов ее функционирования).

Максимальная ориентация на достижение целей системы менеджмента качества

- означает, что работа в системе должна быть гармонизирована с созданной на

предприятии СМК и в высшей степени целенаправленной, сфокусированной на

установленных целях.

При проектировании системы оплаты труда и материального стимулирования

были определены требования, касающиеся трех ее основных составляющих:

1. Цель системы оплаты труда: система оплаты и материального

стимулирования должна давать четкое представление о целях и задачах предприятия.

2. Размер оплаты труда:

размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным и обеспечивающим

необходимый прожиточный уровень;

размер оплаты труда должен зависеть от объективных факторов (например,

количество и качество труда) и субъективных факторов (например, оценка отношения к

работе и этичности поведения), находящихся в разумном балансе;

размер оплаты труда должен рассчитываться понятным работнику способом.

3. Организация оплаты труда: организация оплаты труда должна признаваться

большинством участников трудового процесса справедливой; организация оплаты

труда должна использовать единый подход к оценке качества и количества труда для

всех категорий работников.

Основываясь на обозначенных выше предпосылках и в соответствии с

выбранной идеологией, были разработаны и предложены для апробации на ряде

предприятий основные элементы построения механизма оплаты труда в рамках

созданной системы менеджмента качества.

В предлагаемом подходе к оплате труда сохраняется традиционное

структурирование материального вознаграждения персонала на три части:

постоянная часть, выплачиваемая в виде должностного оклада на основании

расценок за единицу выполненной работы, процентов от выручки;

переменная часть в зависимости от показателей качества работы конкретного

работника;

единовременные выплаты, включающие в себя как обязательный компонент

выплаты за наиболее значимые достижения и предложения по совершенствованию

деятельности предприятия во всех аспектах.

Предварительно необходимо определить соотношение постоянной и

переменной частей заработной платы. Оптимальным видится соотношение, при

котором их доля составляет 50:50. Однако на стадии апробации целесообразно

планировать размер переменной части как 10-20% к основной заработной плате с

постепенным доведением до соотношения 50:50, при условии, что основная

заработная плата должна обеспечивать физиологические потребности работников и

потребности в их безопасности.

Основным этапом, направленным на гармонизацию системы оплаты персонала

со структурой СМК, является определение показателей качества труда для начисления

переменной части заработной платы. Очевидно, что показатели, отражающие качество

труда и влияющие на переменную часть заработной платы персонала, должны

характеризовать степень выполнения им различных требований относительно

выполняемых работ. С целью установления таких показателей необходимо провести

анализ нормативной документации, регламентирующей деятельность каждого

сотрудника на предприятии (должностные инструкции, стандарты предприятия и

другие документы системы менеджмента качества, технологические карты выполнения

работ, рабочие инструкции, инструкции по охране труда).

Выделенные в результате анализа характеристики работы персонала, как

правило, относятся к следующим группам:

выполнение требований должностных инструкций, в том числе по составу

выполняемых функций, срокам и качеству работ. Отдельным порядком в этой группе

необходимо рассмотреть характеристики, свидетельствующие об ответственности

персонала по процессам СМК, в первую очередь по выявлению и устранению

несоответствий, возникших на более ранних операциях (этапах работы) и не

устраненных основным исполнителем процесса;

участие и заинтересованность в общих результатах деятельности предприятии с

ориентацией на экономное выполнение всех видов работ и расходование ресурсов,

лояльность к предприятию;

соблюдение этических норм при выполнении всех видов работ, поддержание

корпоративной культуры предприятия;

соблюдение трудовой дисциплины, оказывающей влияние на общие результаты

хозяйственной деятельности;

соблюдение требований по охране труда, связанные с поддержанием

необходимых условий для здоровья и жизнедеятельности каждого работника и всего

коллектива.

В результате, с позиции обозначенных групп требований для каждого работника

определяются:

основные показатели (гармонизированные с показателями результативности

процессов СМК), характеризующие качество его профессиональной деятельности

(компетентность) в рамках должностных инструкций и выполнения процессов СМК;

поправочные коэффициенты, связанные с квалификацией и опытом работника,

его индивидуальным вкладом в общие результаты деятельности предприятия, а также

соблюдением норм корпоративной культуры;

условия выплаты переменной части заработной платы, состоящие в выполнении

работниками правил трудовой дисциплины и охраны труда. Основной подход к

измерению показателей состоит в оперативном учете количества отклонений

(несоответствий) при выполнении любого из обозначенных выше требований,

нашедших отражение в выбранных показателях. Значения поправочных

коэффициентов определяются экспертным методом с применением предварительно

разработанных шкал.

Одним из важнейших требований при разработке системы мотивации персонала

является обеспечение простоты использования выделенных показателей для расчета

переменной части заработной платы. В предлагаемой системе для простоты учета

фактических значений показателей в начислении переменной части заработной платы

предлагается использовать 10-балльные шкалы, посредством которых осуществляется

перевод фактических значений показателей в баллы. Количеством набранных баллов

определяется уровень переменной части заработной платы, который рассчитывается

суммированием набранных баллов по каждому показателю, их умножением на

поправочные коэффициенты и корректировкой (уменьшением) в случае невыполнения

условий начисления переменной части заработной платы.

Сумма баллов определяет процент переменной части заработной платы по

отношению к основной части по следующей формуле:

%nni = %max х Сумма б/10

где

%nni - процент переменной части заработной платы i-го работника по

отношению к основной части его заработной платы;

%max - максимальный размер переменной части заработной платы, который

установлен руководством для выплат в данном периоде;

б - всего баллов, набранных за месяц по выделенным показателям с учетом

поправочных коэффициентов и выполненных условий:

Сумма б = ((Сумма 1 - n) х k1 х k2 х k3) - Сумма бу

(Сумма 1 - n) - сумма набранных баллов по выделенным показателям;

k1, k2, k3 - поправочные коэффициенты;

бу - сумма баллов, снимаемых за невыполненные условия.

Одним из важнейших требований при разработке системы мотивации персонала

является обеспечение простоты использования выделенных показателей для расчета

переменной части заработной платы.

Для сбора данных по выделенным показателям предлагается использовать

контрольные листки (пример формы для главного механика предприятия сферы услуг

представлен в табл. 2). Перечень показателей компетентности данного специалиста

был сформирован на основании показателей результативности процессов СМК, в

которых механик является руководителем. На данном предприятии это такие процессы

как: управление инфраструктурой, управление технологическим оборудованием и

управление устройствами для мониторинга и измерений. В контрольном листке в

скобках указан порядковый номер показателя результативности процессов СМК (в

соответствии с действующим на предприятии Перечнем).

Такой листок должен находиться на каждом рабочем месте. Выявленные

несоответствия по выполняемым процессам, за которые отвечает сотрудник, в течение

месяца отмечаются как самим работником, а также вышестоящими руководителями и

специалистами предприятия в соответствии с выполняемыми функциями.

Важным моментом при заполнении контрольного листка является то, что,

преследуя цель мотивировать работника на самостоятельное выявление и

предотвращение любых несоответствий, все отклонения по показателям, отмеченные

и устраненные работником самостоятельно, не влияют (в сторону снижения) на размер

переменной части заработной платы, а используются для анализа и дальнейшего

совершенствования процессов СМК. Уровень ответственности, проявленный

работниками при самостоятельном установлении любых несоответствий, влияет на

значение поправочного коэффициента, учитывающего индивидуальный вклад

работника в общие результаты деятельности предприятия (повышает его).

Видимые на первый взгляд и ожидаемые преимущества разработанной системы

мотивации состоят в том, что:

заработная плата перестает быть простым мерилом количества выполненных

работ, а стимулирует работника на выполнение всесторонних требований при их

осуществлении, а значит, зависит уже и от качества труда;

качество труда персонала рассматривается как качество обслуживания не

только внешних, но и внутренних потребителей, что является непременным

требованием к действующей на предприятии системе менеджмента качества;

нацеленность системы на предотвращение внешних несоответствий и

стимулирование их выявления самими работниками позволит уменьшить число

случаев "укрывательства" и "круговой поруки" в отношении выполняемых процессов,

повысить объективность данных, необходимых для анализа руководством

результативности системы менеджмента качества и производства в целом;

простота и прозрачность системы должны способствовать повышению доверия

персонала к руководству предприятия и нацеливать его на достижение не только

личных, но и коллективных целей.

В настоящее время осуществляется апробация представленного проекта

системы оплаты и материального стимулирования труда персонала на предприятии

химической чистки ООО "Снежинка" (Владивосток), которая позволит оценить в

действии разработанный механизм, направленный на установление более тесной

связи размеров оплаты труда работников с результативностью их работы и

достижением целей предприятия.

Таблица 2

┌───────────────────────────────────┬────────────────────────────┬────┬───────────────────────┬────┐

│ │Несоответствия (обоснованные│Ито-│Шкала для оценки пока-│Оце-│

│ │претензии) │го- │зателей │нка │

│ ├──────────┬─────────────────┤вое │ │по- │

│ │Отмеченные│Выполенные по ре-│зна-│ │ка- │

│Главный механик │самостоя- │зультатам работы │че- │ │ │

│ __________________│тельно в├────────┬────────┤ние │ │за- │

│ (дата, подпись об│ходе выпо-│директо-│Внешними│ │ │теля│

│ ознакомлении) │лнения ра-│ром и│органи- │ │ │ │

│ │бот │другими │зациями │ │ │ │

│ │ │руково- │(потре- │ │ │ │

│ │ │дителями│бителя- │ │ │ │

│ │ │высшего │ми) │ │ │ │

│ │ │звена │ │ │ │ │

├────┬──────────────────────────────┼──────────┼────────┼────────┼────┼───────────────────────┼────┤

│По- │1. Безаварийная работа закреп-│ │ │ │ │Отсутствие несоответст-│ │

│ка- │ленного оборудования, отсутст-│ │ │ │ │вий - 2 б. │ │

│за- │вие внеплановых простоев (21,│ │ │ │ │1 несоответствие - 1 б.│ │

│те- │22, 23) │ │ │ │ │2 и более - 0 б. │ │

│ли ├──────────────────────────────┼──────────┼────────┼────────┼────┼───────────────────────┼────┤

│про-│2. Состояние и ведение закреп-│ │ │ │ │Отсутсвтие несоответст-│ │

│фде-│ленной документации (планы,│ │ │ │ │вий - 1,5 б. │ │

│яте-│графиуки ППР и т.п.) (2, 3, 4)│ │ │ │ │1 несоответствие - 1 б.│ │

│ль- │ │ │ │ │ │2 и более - 0 б. │ │

│но- ├──────────────────────────────┼──────────┼────────┼────────┼────┼───────────────────────┼────┤

│сти │3. Рациональное расходование│ │ │ │ │Отсутсвтие несоответст-│ │

│ │ресурсов при выполнении работ │ │ │ │ │вий - 1,5 б. │ │

│ │ │ │ │ │ │1 несоответствие - 1 б.│ │

│ │ │ │ │ │ │2 и более - 0 б. │ │

│ ├──────────────────────────────┼──────────┼────────┼────────┼────┼───────────────────────┼────┤

│ │4. Обеспечение соответсвтующе-│ │ │ │ │Отсутсвтие несоответст-│ │

│ │го санитарного состояния и│ │ │ │ │вий - 2 б. │ │

│ │правильнойэксплуатации закреп-│ │ │ │ │1 несоответствие - 1 б.│ │

│ │ленного оборудования и помеще-│ │ │ │ │2 и более - 0 б. │ │

│ │ний всем персоналом организа-│ │ │ │ │ │ │

│ │ции │ │ │ │ │ │ │

│ │5. Выполнение планов, программ│ │ │ │ │Без отклонений по пока-│ │

│ │и графиков, обеспечивающих│ │ │ │ │зателям СМК - 1 б. │ │

│ │функционирование СМК (19, 20,│ │ │ │ │1 несоответствие - 1.5│ │

│ │25, 26, 27) │ │ │ │ │б. 2 и более - 0 б. │ │

│ │6. Предложения и действия по│ │ │ │ │0...2 балла │ │

│ │совершенствованию деятельнос-│ │ │ │ │ │ │

│ │ти в рамках СМК и должностных│ │ │ │ │ │ │

│ │обязанностей (33) │ │ │ │ │ │ │

│ ├──────────────────────────────┴──────────┴────────┴────────┴────┴───────────────────────┴────┤

│ │ Итого (Сумма п. 1-6)│

├────┼──────────────────────────────┬──────────┬────────┬────────┬────┬───────────────────────┬────┤

│По- │1. Квалификация и опыт работ-│ │ │ │ │k1 = 0,5...1,5 │ │

│пра-│ника │ │ │ │ │ │ │

│воч-├──────────────────────────────┼──────────┼────────┼────────┼────┼───────────────────────┼────┤

│ные │2. Индивидуальный вклад рабо-│ │ │ │ │k2 = 0,5...1,5 │ │

│коэ-│тника в общие результаты дея-│ │ │ │ │ │ │

│ффи-│тельности предприятия │ │ │ │ │ │ │

│цие-├──────────────────────────────┼──────────┼────────┼────────┼────┼───────────────────────┼────┤

│нты │3. Соблюдение этики в общении│ │ │ │ │k3 = 0,5...1,5 │ │

│ │с сотрудниками, клиентами и│ │ │ │ │ │ │

│ │партнерами │ │ │ │ │ │ │

│ │ Всего (Итого х k1 х k2 х k3) │

│Ус- │1. Соблюдение трудовой дисцип-│ │ │ │ │1-2 сл. - минус 3 б. за│ │

│ло- │лины (отсутствие опозданий,│ │ │ │ │каждый сл. │ │

│вия │оставления рабочего места без│ │ │ │ │3 и более сл. - переме-│ │

│ │замены), правил охраны труда │ │ │ │ │нная часть заработной│ │

│ │ │ │ │ │ │платы не начисляется │ │

│ │2. Предотвращение аварий за-│ │ │ │ │При наличии хотя бы 1-│ │

│ │крепленного оборудования │ │ │ │ │го случая переменная│ │

│ │ │ │ │ │ │часть зарплаты не начи-│ │

│ │ │ │ │ │ │сляется │ │

│ │3. Предотвращение денежных ис-│ │ │ │ │При наличии хотя бы 1-│ │

│ │ков к предприятию в связи с│ │ │ │ │го случая переменная│ │

│ │выполняемыми должностными обя-│ │ │ │ │часть зарплаты не начи-│ │

│ │занностями │ │ │ │ │сляется │ │

│ │ Всего (с учетом выполнения условия) - % переменной части заработной платы - 1│

└────┴─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Литература

1. Версан В. Стандарт ИСО 9001: его роль в стандартах ИСО 9000 версии 2008

года // Стандарты и качество. - 2006. - N 7. - С. 66-68.

Владивосток

Е. Гаффорова,

к.т.н., доцент кафедры управления качеством,

стандартизации и сертификации Тихоокеанского

государственного экономического университета,

действительный член Академии проблем качества

Н. Меркушова,

старший преподаватель кафедры управления качеством,

стандартизации и сертификации Тихоокеанского

государственного экономического университета

И. Миланич,

директор ООО "Снежинка" (предприятие химической чистки)

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 4, апрель 2008 г.

Закономерности мотивации персонала

Мотивация и стимулирование труда персонала является важным условием

повышения производительности труда, качества производимых товаров и услуг,

развития организации. Какой бывает мотивация? Как выбрать наиболее оптимальный

способ? Об этом данная статья.

Двуединая система мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как

совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных

действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или

же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными

силами и действиями человека опосредована очень сложной системой

взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному

реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при

определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом

должны являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок

работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них

персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо

оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать

недовольство.

Выделяют следующие типы мотивации персонала:

Материальная мотивация - оклады, проценты, премии, компенсации, отпускные

и т.п. Нематериальная мотивация - обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные

подарки, различные соревнования и т.д.

И у материальной, и у нематериальной мотивации есть свои достоинства и

недостатки.

Достоинства материальной мотивации - ощутимое вознаграждение, всеми

приемлемое, принятое в обществе.

Недостатки материальной мотивации - если это единственный стимул, который

удерживает сотрудника на работе, его легко переманить, предложив большую сумму.

Достоинства нематериального способа мотивации - не требует значительных

денежных затрат, при умелом и "точечном" попадании дает длительный и ощутимый

эффект.

Недостатки нематериального способа мотивации - в случае, если у сотрудника

превалирует нематериальная мотивация, при потере интереса к ней он также легко

покинет компанию. Для их применения необходимо тонкое "знание темы".

Инструменты материальной мотивации

В настоящее время предприниматели используют широкий набор материальных

стимулов.

Оплата труда. Наиболее распространенный способ материальной мотивации -

повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника,

размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе повышение

зарплаты может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные

обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и

периодически увеличивают оплату труда сотрудников на незначительные суммы.

Однако для мотивации более действенным является даже однократное, но

значительное увеличение зарплаты.

В идеале решение о повышении оплаты труда должно приниматься

работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит - по

крайней мере, в наших условиях. Поэтому требование о пересмотре размера

заработной платы становится обычным методом шантажа сотрудниками, грозящими

увольнением. Нередко такой метод срабатывает, однако работники, как правило,

добиваются лишь незначительного повышения заработной платы. По этой причине

вскоре работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так

называемый "эффект привыкания к доходу".

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации

являются квартальные или ежемесячные премии. Реже строительные организации

используют премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу

лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно

трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С

другой стороны, есть риск, что спустя два-три года сотрудник по тем или иным

причинам захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у

персонала, проработавшего на компанию более пяти лет, тем более что к этому

времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача "премий-призов" -

денежного вознаграждения, выдаваемого сотрудникам спонтанно за какие-либо успехи.

Предприниматели считают, что эффект неожиданности должен еще больше

вдохновить сотрудников. Однако "премия-приз" только вносит путаницу, так как

работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом -

нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных

ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия

становится практически обязательным атрибутом ежемесячного дохода, то это также

слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент. Данный способ материальной мотивации наиболее распространен в

сфере продаж и оказания различных услуг. Суть процента от выручки заключается в

том, что заработок сотрудника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от

профессионализма работника и его способности стимулировать продажи. Некоторые

компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве

материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за

профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации,

оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой

должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы. Однако их

фиксированная сумма нередко превращает инструмент в демотивирующий.

Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый