Сборник статей - Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Подождите немного. Документ загружается.

результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя

из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной

системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное

вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых

или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей

прибыли и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный

бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение

определенных целей. При начислении командных бонусов следует учитывать, что

поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для

повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации так или

иначе связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать

другую.

Материальные и нематериальные стимулы должны взаимно дополнять и

обогащать друг друга.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных

поощрений ограничение системы мотивации только материальными стимулами не

принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными

жизненными ценностями и установками. Более того, материальные поощрения

рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут

варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной

иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию

здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая

моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают

методы нематериального поощрения.

Многообразие нематериальных стимулов

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не

предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это

отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства

в реализацию методов нематериальной мотивации.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить

заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении

производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных

мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что

также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести

свой вклад в общее дело. Однако, помимо формального подхода к использованию

нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие

руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в

коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-

психологические. Используя их в комплексе, можно добиться более высокой

эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с

их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в

определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью принимать

решения, участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, а также

перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься

престижными видами труда*(1).

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со

стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой

личности. Признание может быть личным или публичным. К моральным стимулам

относятся похвала и критика.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут

отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть

представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в

разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и

юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о

достижениях работников, награждении особо отличившихся людей особыми знаками,

грамотами, внесении их имен в специальные книги. Нередко публичное признание

сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования

должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями

исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К

ней, одна ко, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть

дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо,

если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме

того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее

отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать

действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это

возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики:

конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления

обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к

личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность;

отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего;

акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на

помощь*(2).

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую

играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью

и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в

коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться

человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в

труде.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации

заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная

корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в

большинстве случаев, однако, чтобы мотивация была действительно эффективной,

следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Сколько людей -

столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как восприятие одних

и тех же ситуаций у работников может быть разным. Для одного сотрудника весомым

стимулом может служить словесное поощрение начальства, а для другого это

выглядит естественным признанием его работы. Индивидуализация систем и способов

мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении

находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители

ограничиваются усредненными моделями мотивации с учетом положения, которое

занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена,

выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени

ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы,

соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена

компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои

методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их

организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы

мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны

быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной

лестнице у человека меняются и критерии к мотивации.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному

сотруднику либо реализовываться безадресно. К безадресной мотивации относится

проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление

различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним

из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного

питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или

бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность

повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных

условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования,

создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений,

установку современных систем кондиционирования и отопления и пр. К безадресной

мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды в зависимости от

выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении

мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом

нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с

привлечением членов семей сотрудников. Существует и такое понятие, как team-

building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных

поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях.

Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также

должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства

сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости

использования методов как материального, так и нематериального поощрения для

успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день

механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно

использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности

материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального

стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за

реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению

конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче

управлять мотивационными механизмами. К основным недостаткам применяемых

методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам

без учета их индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими

работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана.

Однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель так или

иначе придет, ведь причины неудач компании порой кроются не в ошибочных

экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

А.Б. Лукьяненко,

редактор журнала "Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 2, февраль 2010 г.

────────────────────────────────────────────────────────────────────────

*(1) Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.;

под ред. Д.Д. Вачугова.- М.: Высшая школа, 2002. - С. 256.

*(2) Там же. - Стр. 257.

Мотивация персонала

на стратегию компании

В данной статье приводятся аргументы в пользу необходимости разработки

стратегии компании и рассмотрена концепция стратегического управления,

обладающая механизмом построения мотивации сотрудников на эффективную

реализацию стратегических целей.

Как показывают многочисленные исследования и мировой опыт ведения

бизнеса, успех компании на 90% - это результат правильно выбранной стратегии, и

только на 10% он обязан тактическому преимуществу на рынке.

Наличие стратегии и стратегических целей для ключевых сфер предприятия -

это пульт управления, позволяющий эффективно руководить всей компанией. Без этих

целей менеджеры не имеют твердой опоры в принятии решений и, как правило, имеют

разные представления о направлении развития с собственниками компании.

Зачастую менеджеры компаний удовлетворены текущим состоянием ведения

бизнеса, а о роли и значении разработки стратегии даже не задумываются. При

возникновении кризисных ситуаций менеджеры вынуждены предпринимать

решительные шаги по осуществлению преобразований, которые практически всегда

сопровождаются грубыми ошибками, трудно поддающимися корректировке. При этом

авральные преобразования и изменения направлений развития требуют больших

затрат и в конечном результате могут привести к краху компании.

Разработка стратегии дает менеджменту возможность эффективнее

распределять ресурсы компании в соответствии с ее стратегическими приоритетами и

максимально себя обезопасить от неверных решений в процессе развития и

преобразований в компании.

Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь половина успеха.

Ее еще надо удачно реализовать. Реализовать мы ее можем только при помощи всех

сотрудников, на каждом рабочем месте. Поэтому менеджмент давно озадачен поиском

и разработкой эффективных систем стратегического управления. Об одной из самых

эффективных пойдет речь в данной статье.

Многие считают, что ключевую роль в успехе реализации стратегии играет

именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Но, как

показывает практика, менеджеры постепенно отказываются от этой точки зрения,

поскольку понимают, что стратегия может быть успешно реализована только тогда,

когда ее понимают все сотрудники.

Чем доступнее и проще описана стратегия подразделений и компании в целом,

тем больше мы повышаем вероятность ее успешной реализации. Эффективными

инструментами для описания, формализации и реализации стратегии на сегодня

является концепция Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей Д.

Нортона и Р. Каплана).

Balanced Scorecard также обладает четким механизмом превращения стратегии

в оперативные действия сотрудников, который позволяет заполнить существующий во

многих компаниях пробел между разработанной стратегией и ее ежедневной

реализацией.

Одно из ключевых преимуществ Balanced Scorecard - это обеспечение контроля

достижения как финансовых, так и нефинансовых целей (увеличение узнаваемости

бренда, повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, повышения

удовлетворенности и квалификации сотрудников и т.д.), которые иногда значительно

важнее для развития компании, чем текущие финансовые результаты. Balanced

Scorecard имеет очень удобный и наглядный инструмент - "стратегическая карта".

Стратегическая карта - это технология описания причинно-следственных связей между

целями по 4 условным перспективам: финансы, клиенты, бизнес-процессы. Цели

компании и сотрудников должны быть описаны и представлены по этим перспективам.

Данные перспективы отражают все аспекты деятельности каждого отдела...

Теперь более подробно о сущности концепции стратегического управления

Balanced Scorecard.

Если мы хотим заставить стратегию работать на всех уровнях управления,

включая рядовых сотрудников, нам необходимо выстроить систему ответственности за

достижение целей через систему мотивации для всего персонала.

Для включения в систему мотивации зависимости от достижения целей

определяются принципы оценки достижения цели. Определение измерителей цели,

которые разрабатываются в Balanced Scorecard, максимально информируют нас о том,

что цель достигнута.

Такими показателями или измерителями целей называются KPI (ключевые

показатели эффективности). KPI, которые определяют степень выполнения целей, как

правило, в процентах или коэффициентах, и этим они отличаются от прочих расчетно-

стоимостных показателей.

Оптимальное число целей и KPI для каждого сотрудника определяется ролью

данного человека и его положением в компании. Сотрудники, управляющие

производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, тогда как

руководители, ответственные за выбор стратегического направления, учитывают

большее число KPI (от 7 и более).

Для соединения стратегии и оперативного менеджмента к каждому KPI

определяется детальный "План работ", который сотрудник должен реализовать для

обеспечения выполнения своих KPI. Соответственно, путем контроля выполнения

"Планов работ", в состав которых входят мероприятия, задачи и проекты, мы

максимально обеспечиваем вероятность достижения KPI и целей компании.

Определяя процент выполнения "Плана работ", мы понимаем, что выполнили, а что

осталось для полного выполнения KPI и стратегической цели. (см. рисунок 1)

Процент выполнения "Плана работ" некоторые включают как один из элементов

системы мотивации, а он является отдельным KPI, входящим в список всех

показателей сотрудника (подробнее - во второй главе).

Рассмотрим, какие основные выгоды получат "заинтересованные стороны" от

использования концепции стратегического управления (Balanced Scorecard и KPI), а

именно компания, ее собственник и сотрудники.

Для компании это возможность:

- комплексно и наглядно описать стратегию компании;

- настроить деятельность компании на достижение поставленных целей;

- перевести стратегические цели на уровень оперативного управления;

- обеспечить систему оперативного контроля за достижением стратегических

целей с помощью KPI;

- вести непрерывный мониторинг реализации целей, проектов и процессов;

- осуществлять управление нефинансовыми аспектами деятельности для

достижения финансовых результатов;

- распределять ресурсы компании в соответствии со стратегическими

приоритетами;

- получать обоснованные и более точные, правильные и оперативные решения

менеджеров.

Использование системы стратегического управления для собственника

предоставляет:

- эффективный инструмент для постановки целей и контроля за их достижением

(наемному руководителю);

- менеджменту - четкую "программу действий" и понятные количественные

ориентиры в виде KPI;

- эффективный инструмент устранения противоречий во взглядах на цели и

средства их достижения;

- эффективную систему ориентиров для определения баланса между

инвестициями и текущим потреблением.

Выгода для сотрудника заключается в том, что:

- он правильно понимает стратегию компании и может оценить свой вклад в нее;

- менеджеры знают, за что работают, система мотивации построена на

долговременной основе;

- понятен механизм оценки эффективности его деятельности, то есть при оценке

отсутствует субъективный фактор.

Система мотивации персонала, ориентированная

на достижение целей

Мотивация (денежное стимулирование) на базе KPI является материальным

мотиватором, построенным на стратегических целях компании.

В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на

базе KPI стимулирует как более качественное выполнение "Плана работ", то есть

функциональных обязанностей, так и выполнение стратегических целей компании.

Для облегчения определения возможных KPI для каждой цели консультанты

нашей компании разработали сборник используемых на практике показателей -

издание "Библиотека KPI". Издание поможет быстро найти тот или иной показатель к

цели, быстрее разработать или обновить существующую систему KPI.

Система мотивации сотрудника, ориентированная на стратегию, в конечном

итоге состоит из набора KPI, за которые он отвечает, и оценка их выполнения влияет

на итоговую премию.

Рисунок 1

┌────────────────────┬───────────────────────┬──────────────────────────┐

│ ┌─────────┐┌────┐ │ ┌───┐ │┌───────────────────────┐ │

│ │Стратегия││Цели│ │ │KPI│ ││План работ: план работ,│ │

│ └─────────┘└────┘ │ └───┘ ││мероприятий, проектов │ │

│ │ │└───────────────────────┘ │

│ Оценка реализации │ Контроль выполнения и │ Оперативный контроль: │

│ стратегии │ достижения Целей через│ контроль выполнения │

│ │ KPI │ задач, работ и проектов │

└────────────────────┴───────────────────────┴──────────────────────────┘

Таблица. Пример шкалы для оценки выполнения каждого KPI

┌───────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формула │ Название KPI: выполнение плана отгрузок │

│ │ │

├───────────────────┼─────────┬──────────┬───────────┬──────────┬──────────┬──────────┬────────────┤

│Факт/План х 100% │ до │ от │ от │ от │ от │ от │ от │

│ │ 92% │ 92% │ 95% │ 98% │ 100% │ 105% │ 125% │

│ │ │ до │ до │ до │ до │ до │ и │

│ │ │ 95% │ 98% │ 100% │ 105% │ 125% │ далее │

├───────────────────┼─────────┼──────────┼───────────┼──────────┼──────────┼──────────┼────────────┤

│K1 │ 0 │ 0,4 │ 0,7 │ 1,0 │ 1,2 │ 1,3 │ 1,0 │

└───────────────────┴─────────┴──────────┴───────────┴──────────┴──────────┴──────────┴────────────┘

Таб. 2

┌───────────────────────────────────────────────────────┬────────────────────┬─────────────────────┐

│ Бизнес-процесс/Элемент совокупного дохода │ Оклад │ Переменная часть │

│ │ │ (по результатам KPI)│

├───────────────────────────────────────────────────────┼────────────────────┼─────────────────────┤

│Основные бизнес-процессы │ 30% │ 70% │

│Поддерживающие бизнес-процессы │ 50% │ 50% │

│Управленческие бизнес-процессы │ 70% │ 30% │

│Топ-менеджмент │ 70-90% │ 30-10% │

└───────────────────────────────────────────────────────┴────────────────────┴─────────────────────┘

Рекомендуемое количество KPI для разных категорий сотрудников:

- 7-12 на уровне руководства компании и подразделений (у каждого);

- 5-7для руководства отделов;

- 3-5 для каждого сотрудника, одним из которых, как правило, является "Процент

выполнения плана работ" и "Выполнение стандартов компании".

Для того чтобы детально разобраться в вопросе влияния достижения цели на

премию, которую сотрудник получит, необходимо подробно рассмотреть типовую

формулу премирования за результаты достижения KPI (без учета подоходного налога):

Совокупный доход = Оклад + 30% х Оклад (К1 х Вес К1 + К2 х ВесК2 + ...),

где

(К1 х Вес К1 + К2 х ВесК2 + ...) - данная формула является интегральным

выражением, и ее итоговое значение информирует о проценте или коэффициенте

выполнения целей через KPI.

К1 - поправочный коэффициент, зависящий от степени выполнения сотрудником

KPI и рассчитывается на основе шкалы премирования;

Вес К1 - это вес, зависящий от степени важности показателя в общем

количестве показателей одного ответственного. Сумма весов KPI в формуле расчета

составляет 100%;

Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

30% х Оклад - это база для расчета максимальной премии. Для разных групп

сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного

примера взят 30-процентный размер премии, который умножается на базовый оклад

сотрудника).

Для того чтобы определить целевые значения, при которых будет

выплачиваться премия за каждый KPI, используют шкалу премирования. Она

устанавливает, при каком проценте или коэффициенте выполнения KPI получает

значение поправочный коэффициент K1, К2, К: для типовой формулы премирования.

Шкала премирования дает возможность избежать необходимости выплачивать часть

премии за выполнение KPI, если его значения недопустимы, и в то же время позволяет

повышать значение, если план перевыполнен.

Таблица. Пример шкалы для оценки выполнения каждого KPI

К1 - поправочный коэффициент, зависящий от процента или коэффициента

выполнения сотрудником KPI.

Процент выполнения KPI определяется как деление фактического значения KPI

на плановое. Коэффициент выполнения KPI определяется как деление фактического

значения KPI на плановое без умножения на 100% (применяется, когда сам KPI

определяется в %) Определение % соотношения переменной (премии по результатам

KPI) и постоянной частей (оклада) в структуре совокупного дохода сотрудника в

зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах (таб. 2).

Типичные трудности при разработке

Как показывает практика, свыше 80% участников обучения по Balanced Scorecard

и KPI не знают или не до конца понимают, как правильно ставить и контролировать

цели, чем цель отличается от задачи или проекта. Данная проблема эффективно

решается путем проведения корпоративного обучения, рабочих встреч и прочих

мероприятий для ключевых сотрудников по данному вопросу.

Еще одним острым вопросом является выбор и определение конкретных KPI к

цели, как измерять эффективность процессов и проектов. Для этого мы рекомендуем

своим клиентам упомянутую выше "Библиотеку KPI", которая содержит KPI не только

по стратегическим целям, но и по процессам и по проектам.

Заключение

Хотелось бы отметить, что, имея четко выстроенный стратегический план,

механизмы реализации стратегии через мотивацию на базе KPI и желание его

реализовать, успешная реализация стратегии - абсолютная реальность для любой

компании.

Применение концепции стратегического управления значительно повышает ее

стоимость на рынке.

И в заключение хочется сказать, что использование технологий, описанных в

статье, позволит компании работать более эффективно, более рационально управлять

ресурсами, вследствие чего будут постоянно расти доходы и прибыльность бизнеса!

А. Клочков

"Управление персоналом", N 9, май 2008 г.