Сборник статей - Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Подождите немного. Документ загружается.

"Рис. 1. Взаимосвязь и взаимозависимость понятий "стимулы", "стимулирование",

"мотивы", "мотивация"

Процесс, происходящий в результате "встречи" тех стимулов, которые оказались

адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые

были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития

организации, и является мотивацией. Этот процесс стал результатом индивидуально

ориентированного стимулирования труда персонала. Мотивация - это реакция

персонала на действия администрации организации.

Как показано на рис. 1, далеко не всем стимулам и мотивам суждено

участвовать в процессах стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в

конкретный период деятельности организации.

Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации.

Мотивация - с действиями персонала, т.е. его реакцией на действия администрации

организации.

Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они: не отвечают по

составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала; недостаточны

по размерам и несвоевременны.

Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен

преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его

воздействие, называю пороговым значением стимула.

Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздействовать на

поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался

или находится в процессе формирования - не сформировался до конца.

Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало,

стало адекватным стимулу. В данном случае стимул способствует формированию

мотива.

Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны,

когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать

требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.

Если стимул формирует мотив, то, можно сказать, мотив способствует

(провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное

подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к

созданию мотивационного ядра персонала организации.

Поясним схему, приведенную на рис. 1. Зона 1 охватывает не

актуализированные (не задействованные) в процессе стимулирования стимулы,

ценности. Зона 2 включает не актуализированные (не задействованные) в процессе

мотивации мотивы, потребности. Зона 1 является зоной безразличных для персонала

стимулов, ценностей, а зона 2 - безразличных для персонала мотивов, потребностей.

Зоны 3 и 4 заполнены соответственно стимулами и мотивами, преодолевшими

порог безразличия. В этих зонах происходит актуализация (приведение в действие)

соответственно стимулов и мотивов, протекают процессы стимулирования и

мотивации.

При этом в зоне 3 больше стимулов, чем мотивов.

В зоне 3 идет процесс поиска стимулами тех мотивов, на которые нужно

воздействовать для достижения целей организации - процесс стимулирования.

Здесь активно действуют весь арсенал стимулов, преодолевших порог

безразличия, и мотивы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только те, что

лежат на поверхности, давно сформировавшиеся.

В зоне 4 идет процесс поиска мотивами тех стимулов, которые адекватны этим

мотивам - процесс мотивации.

Здесь активно действует весь арсенал мотивов, преодолевших порог

безразличия, и стимулы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только лежащие

на поверхности, сформировавшиеся.

В зонах 3 и 4 протекает процесс формирования мотивационного комплекса. Идет

поиск, актуализация, происходит встреча, задействование адекватных стимулов и

мотивов.

На пунктирной линии адекватные стимулы и мотивы устанавливаются -

потребности находят свое удовлетворение в определенных ценностях. Завершается

процесс формирования мотивационного комплекса для конкретного периода развития

организации. Этот процесс происходит постоянно вместе с развитием организации,

изменением целей ее деятельности.

На рис. 1 стрелка 1 показывает, что стимулы стремятся глубже проникнуть в

зону 2, уменьшить число безразличных для персонала потребностей. Стрелка 2

показывает, что мотивы стремятся глубже проникнуть в зону 1, уменьшить число

безразличных для персонала ценностей. Эти процессы способствуют расширению зон

3 и 4, а значит обогащению мотивационного комплекса за счет преодоления не

задействованными стимулами и мотивами (из зон 1 и 2) пороговых значений.

Величина этих зон будет определяться следующими факторами:

количеством и качеством используемых в управлении персоналом стимулов;

развитием личности, определяющим количество и качество, управляющих ее

поведением мотивов;

наличием условий, способствующих на базе имеющихся стимулов и мотивов

образованию дееспособных мотивационных комплексов, в т.ч.: востребованность

организацией персонала, характеризующегося высоким общим и профессиональным

развитием; сложность используемых управленческих и производственных технологий;

качество и обоснованность целевых установок, используемых в управлении

персоналом.

Линии преодоления порога безразличия к стимулам и мотивам со стороны

персонала имеют тенденцию движения вглубь соответственно зон 1 и 2. Несмотря на

это, зоны 1 и 2 постоянно расширяются за счет формирования новых стимулов и

мотивов под действием внутренней и внешней среды организации. Таким образом,

возможности развития процессов стимулирования и мотивации не имеют границ.

А. Кибанов,

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления персоналом

Государственного университета управления,

дважды лауреат Премии Правительства РФ

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2008 г.

Действие системы мотивации и стимулирования трудовой

деятельности персонала

Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках.

И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его

производительность, зависит возможность достижения этих целей. для того чтобы

сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении

продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы мотивации и

стимулирования труда, которая создает условия для возникновения желания и

возможности работать эффективно.

Организация "Юнион Винил" действует на рынке уже 17 лет. За это время

произошло множество изменений: расширилась структура предприятия, увеличилось

количество сотрудников, открылись новые направления. Организация развивается

вместе с общими изменениями, происходящими как внутри организации, так и в общей

политике страны, обновляется система мотивации.

Неизменными остаются только ее цели: повышение трудовой активности,

эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспечение благосостояния

и самореализации сотрудников - с другой.

Характеристика системы мотивации и стимулирования в "Юнион Винил"

Цель существования организации предполагает обеспечение самореализации и

благосостояния работников соответственно их вкладу в дело.

Стратегическими целями являются рост, развитие и совершенствование.

Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:

территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых площадей);

коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение денежных

средств, поиск новых партнеров);

расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направлений;

развитие интеллектуального и профессионального потенциала организации.

Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках.

И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его

производительность, зависит возможность достижения этих целей.

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких

результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой

системы, которая создает условия для возникновения желания и возможности

работать эффективно.

Поэтому одной из важных составляющих корпоративной политики организации

"Юнион Винил" является многоуровневая, развивающаяся система мотивации и

стимулирования, действующая по следующим принципам:

1. Дифференцированность. В организации работает более 1000 человек. Это

люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем

притязаний и потребностей.

"Юнион Винил" строит свои отношения с сотрудниками на принципах понимания

их потребностей и личных ожиданий. Поэтому в организации действует система

мотивации и стимулирования, рассчитанная на разные уровни своих сотрудников. Как

известно, наиболее эффективной считается такая система мотивации и

стимулирования, при которой в соответствии с возможностями организации и

потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы

мотивы. В "Юнион Винил" кроме системы материального стимулирования (существует

несколько систем заработной платы, учитывающих специфику работы, в соответствии

с этим разработаны эффективные схемы оплаты, созданы бонусные системы)

разработана дополнительная система нематериального стимулирования сотрудников,

ориентированная на удовлетворение их социально-психологических,

внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Заработная плата персонала магазинов рассчитывается из оклада, суммы

коэффициентов, бонусов и премий. Рабочие по производству стального сайдинга и

фасадных панелей, строительного подразделения, службы доставки материалов

работают по сдельной оплате труда, сотрудники офиса - по окладной системе.

Следуя этому принципу, разрабатывается индивидуальная система мотивации и

стимулирования для высшего и среднего состава руководителей. При ее разработке

используются такие факторы, как планирование деловой карьеры, планирование

обучения, наделение большими полномочиями, признание достижений, что

направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.

2. Гибкость. Система мотивации и стимулирования должна чутко реагировать на

происходящие изменения.

Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка возникают

потребности другого порядка, одни изменения влекут за собой следующие. По мере

становления и развития деятельности организации многое меняется и в соответствии с

изменениями пересматриваются должностные инструкции, корпоративный кодекс,

принципы кадровой политики, приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и

построения карьеры сотрудников, создаются корпоративные традиции.

Если в начале деятельности организации наиболее важной потребностью у

большинства сотрудников было материальное обеспечение (достойная заработная

плата, льготы при покупке товара), то потом на первое место выступили потребности в

социальной защищенности. Была создана и реализована программа-минимум по

социальному обеспечению (заключение коллективно-договорных отношений, выплаты

по пенсионному и медицинскому страхованию, оплачиваемые больничные листы).

Проводится дальнейшее совершенствование социальной сферы (отпуск 28

календарных дней, 2 выходных дня у всех сотрудников, устранение или компенсация

переработок).

Также учитываются внешние факторы. На систему оплаты труда влияют уровень

инфляции, действия конкурентов в области кадровой политики, изменения на рынке

труда, действия профсоюзов и государства в целом.

Таким образом, система мотивации и стимулирования под воздействием

внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитывающие

приоритет первостепенных потребностей.

3. Оперативность. Методы воздействия на мотивацию сотрудников должны быть

актуальными и своевременными. Этот принцип требует особого внимания, так как

именно от оперативности введения какого-либо стимула зависит его эффективность.

Для этого необходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия,

направленные на исследование актуальных потребностей (беседы, опросы,

мониторинг). Длительное ожидание может привести к обратному эффекту. Поэтому

очень важно вовремя реагировать на происходящие изменения. Для коррекции

системы мотивации и стимулирования в организации регулярно проводятся

"диагностические срезы": проводятся интервью с ведущими сотрудниками и

анкетирование персонала. Регулярность получения обратной связи по оценке действия

факторов мотивации зависит от следующих условий:

этап развития организации;

численность персонала;

снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес

руководства;

возникновение в организации повышенной теку чести, причиной которой может

быть неудовлетворенная система мотивации и стимулирования;

исчерпанность финансовых возможностей организации в отношении

материальной мотивации сотрудников и необходимость поиска дополнительных

факторов нематериальной мотивации;

изменение мотивационного профиля сотрудников;

игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий

(например, праздников);

отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или

единичными сотрудниками);

увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивированного

пропуска рабочих дней);

резкое снижение эффективности работы в конкретном подразделении;

повышение уровня конфликтности в подразделении.

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку

действия факторов мотивации. Если проблема имеет системный характер и

проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или

организации, рекомендуется провести массовое и анонимное анкетирование. В

результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести

комплекс мер по коррекции системы мотивации и стимулирования в организации.

4. Ощутимость вознаграждения. Большой ошибкой было бы недооценивать

важность этого фактора, так как он определяющим образом влияет на эффективность

применяемых элементов стимулирования как материальных, так и моральных.

Необходимо сочетать этот принцип с принципом дифференцированного подхода.

Например, для одних работников может быть ощутим стимул повышения заработной

платы или премии на 100 руб., а для других и 1000 руб. может показаться

недостаточным. Или же для одного работника для повышения мотивации к труду

ощутимым стимулом является устная похвала, а другого может удовлетворить только

благодарность с занесением в трудовую книжку. Все индивидуально, поэтому в

настоящее время разрабатываются методы выяснения, еще при приеме на работу,

какой порог ощутимости вознаграждения действенен для данного сотрудника.

5. Комбинированность. Успех применения системы мотивации во многом зависит

от рационального сочетания материальных и моральных стимулов. В системе

мотивации и стимулирования организации преобладают моральные стимулы:

возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность

работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего

дела, и др.

"Таблица 1. Использование системы грейдов при планировании социального пакета"

В "Юнион Винил" существуют два основных способа формирования социального

пакета: унифицированный набор благ в соответствии с системой грейдов (для

руководителей всех уровней управления и ведущих специалистов); набор благ по

выбору в соответствии с иерархической структурой организации (для сотрудников

вновь созданных подразделений и развивающих новые виды деятельности).

В крупных организациях с большим количеством персонала целесообразно

унифицировать процесс формирования социального пакета. Это значит, что все

сотрудники будут получать одинаковый набор благ, но в разном размере, величина

которого может зависеть от роли каждого сотрудника в компании (табл. 1).

Система благ по выбору в соответствии с иерархической структурой

используется в организациях с небольшим штатом сотрудников. В этом случае каждый

сотрудник получает перечень всех или почти всех возможных благ, которые он

выбирает согласно своему положению в организации или они ему предоставляются на

основе его достижений. Например, работники, получившие два раза высшую отметку

по результатам оценки, имеют право на оплаченный абонемент в фитнес-центр. В

крупных организациях рассматриваемая система вводится редко, так как очень трудно

администрировать эту программу при большом количестве сотрудников. Но для

небольших организаций это очень выгодно: во-первых, чтобы поднять лояльность

работников, во-вторых, чтобы набор социального пакета нацеливал на выполнение

каких-то конкретных задач организации. Например, в "Юнион Винил" сотрудникам из

предложенного меню предлагается набрать такой пакет благ, который бы максимально

удовлетворил их и стимулировал достижение высоких результатов. Возможность

выбора и моделирования социального пакета предоставляется работникам в

зависимости от результатов деятельности и личного вклада в достижение

организационных целей. По результатам оценки, нерезультативным работникам такая

возможность не предоставляется, им предлагается минимальный набор благ,

предусмотренный социальным пакетом в организации.

Изучение мнения сотрудников о системе мотивации стимулирования

Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования

организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том,

как сотрудники оценивают существующие условия.

Например, в "Юнион Винил" периодически проводятся интервью с ключевыми

работниками и неформальными лидерами в подразделении (организации), а также

регулярно проводится опрос мнения персонала по поводу содержания социального

пакета, позволяющий оценивать их. Это дает возможность отделу персонала, в

соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные

коррективы в набор благ, входящих в состав социального пакета. Из-за динамичных

изменений во внешнем окружении и внутренней среде организации в "Юнион Виниле"

установлена норма регулярности получения обратной связи от персонала: изучение

мнений сотрудников проводить один раз в год по следующим формам (формы N 1 и N

2).

Форма N 1

Анкета для выявления мотивов работника

Проставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг фактора,

связанного с мотивацией вашего трудового поведения: то, что для вас в настоящее

время имеет важнейшее значение, обозначьте цифрой 1, то, что на втором месте по

важности, - цифрой 2, и т.д. Искренние ответы на вопросы будут способствовать

улучшению кадровой политики в нашей организации.

Потребности работников организации

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┬──────────────────────────┐

│ Наименование потребностей труда │ Ранг (степень значимости)│

├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┼──────────────────────────┤

│Физиологические потребности (жилье, питание, отдых) │ │

│Интересная работа │ │

│Быть причастным к делам организации, своего коллектива │ │

│Общение, социальное взаимодействие │ │

│Стабильность занятости │ │

│Стабильность доходов, материальное благополучие │ │

│Уважение окружающих │ │

│Профессиональный рост, карьера │ │

│Потребность в самовыражении, самореализации │ │

│Общественный долг │ │

│Потребность в развитии, в новых знаниях │ │

│Признание заслуг, оценка достижений │ │

├───────────────────────────────────────────────────────────────────────┴──────────────────────────┤

│ Благодарим за участие в работе!│

└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Форма N 2

"Кафе самообслуживания" для сотрудников организации "Юнион Винил"

Уважаемые дамы и господа!

Предлагаем вам познакомиться со "шведским столом" благ, вознаграждений и

прочих удовольствий, привлекательность которых руководство организации хотело бы

оценить совместно с вами. В зависимости от вашего выбора и имеющихся

возможностей Совет директоров определит содержание социального пакета, который в

ближайшем будущем будет предложен сотрудникам "Юнион Винил".

Оцените, пожалуйста, важность для вас разделов нашего меню (потенциальные

блага и вознаграждения для сотрудников, которые полностью или частично могла бы

финансировать организация), используя следующую шкалу оценок: 4 - наиболее

важно, 3 - важно, 2 - скорее важно, чем не важно, 1 - не важно.

┌────────────────────────────────────────┬───────────┬───────────┬───────────────┬─────────────────┐

│Профессиональное обучение │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────────────────────────────┼───────────┼───────────┼───────────────┼─────────────────┤

│Медицинское обслуживание │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

│Спорт │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

│Жилье │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

│Отдых │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

│Компенсации на транспортные расходы │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

│Питание │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

└────────────────────────────────────────┴───────────┴───────────┴───────────────┴─────────────────┘

Отметьте десять наиболее привлекательных для вас вариантов ответов в

предлагаемом меню:

┌────────────────────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┐

│ "Первые блюда" │ │ "Вторые блюда" │

├────────────────────────────────────────────────┤ ├───────────────────────────────────────────────┤

│Обучение │ │Спорт │

│Частичная или полная оплата обучения: │ │Частичная оплата организацией аренды: │

│- высшее экономическое образование; │ │спортивных залов (площадок); │

│- курсы, семинары по: │ │тренажерных залов; │

│бухгалтерскому учету, │ │теннисных кортов; │

│аудиту, │ │бассейна; │

│менеджменту, │ │Другое (укажите) │

│маркетингу, │ │Отдых │

│управлению проектами, │ │Частичная оплата путевок в дома отдыха, в круи-│

├────────────────────────────────────────────────┤ │зы для сотрудника и членов его семьи │

│английскому языку, │ ├───────────────────────────────────────────────┤

├────────────────────────────────────────────────┤ │Частичная компенсация расходов на проезд в от-│

│технике продаж, │ │пуск для сотрудника │

│бизнес-консультированию; │ │Организация по льготным ценам отдыха в подмос-│

├────────────────────────────────────────────────┤ │ковных пансионатах и санаториях в выходные дни │

│- курсы, семинары по вашему выбору. Укажите кон-│ ├───────────────────────────────────────────────┤

│кретные предметные области: │ │Организация общеорганизационных вечеров отдыха │

│Предоставление свободного времени для самообра-│ │Другое (укажите) │

│зования: │ ├───────────────────────────────────────────────┤

├────────────────────────────────────────────────┤ │ "Десерт" │

│- 1 день в месяц │ ├───────────────────────────────────────────────┤

├────────────────────────────────────────────────┤ │Кофе и бутерброды │

│- 6 часов в неделю │ ├───────────────────────────────────────────────┤

├────────────────────────────────────────────────┤ │Другое (укажите) │

│- другое │ ├───────────────────────────────────────────────┤

├────────────────────────────────────────────────┤ │ "Закуски" │

│Здоровье │ ├───────────────────────────────────────────────┤

├────────────────────────────────────────────────┤ │Оплата расходов на бензин (для тех, кто│

│Корпоративное страхование жизни сотрудников (от│ │использует личный автомобиль в служебных целях)│

│несчастных случаев и т.д.) │ ├───────────────────────────────────────────────┤

├────────────────────────────────────────────────┤ │Предоставление оргтехники организации для рабо-│

│Частичная оплата стоматологических услуг │ │ты сотрудников дома │

│Другие варианты │ │Другое (укажите) │

│Жилье │ │ "Напитки" │

│Частичная оплата аренды снимаемого жилья │ │Пиво по пятницам (для мужчин) │

│Другие варианты │ │Шампанское по праздникам (для женщин) │

└────────────────────────────────────────────────┘ ├───────────────────────────────────────────────┤

│Другое │

└───────────────────────────────────────────────┘

Укажите, пожалуйста, свои данные:

Возраст_________

Пол: м/ж

Стаж работы в организации_______ (в годах)

Категория: руководитель (производство)

руководитель (подразделение обеспечения)

специалист (производство)

специалист (подразделение обеспечения)

Благодарим за участие в нашем опросе!

М. Ушакова,

к. соц. н., доцент Государственного

университета управления в "Юнион Винил"

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2008 г.