Сборник статей. HR-менеджмент. Практика управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 39 icenter.ru

том в составлении кейсов для руководителей поделились представители известных кадровых

нного развития и управления персоналом хол-

инга «АНКОР» Яна Лейкина:

«При составлении кейсов ча

1. При создании кейса кан

тель должен выделить из не

2. Вторая методика — инфо

стном уровне. В этой ситуац ьного решения, а выбор того или иного пути

зависит от индивидуальных

не только квалификационны

руководствоваться в стрессо

3. Третья методика — это н

дату необходимо проявить

действует следующий принцип: чем более индивидуализирована мотивация, тем

от сотрудников полной отдачи. К сожалению, многие руководители увере-

зникает заблуждение,

ть эффективнее, от

ствовать себя начальником, полу-

, чтобы выяснить их потребности. Спросите следующее: «Что вам нра-

каждый подчиненный ушел с прошлого места и что его не

устраивало. Эта информация также подскажет, как вести себя с сотрудником. Я бы рекомендовала

роводить аттестацию подчиненных. Пусть это будет не аттестация в полном смысле

агентств.

Рассказывает директор департамента организацио

ще всего мы используем следующие методики:

дидату дается избыточная информация. В ограниченное время соиска-

е ключевую информацию и найти верное решение.

рмационный конфликт, который требует от кандидата выбора на ценно-

ии изначально нет правил

ценностей и мотивов кандидата. Таким образом можно диагностировать

е умения соискателя, но и определить карту его мотивов, чем он будет

вой ситуации.

едостаточность информации для решения кейса. В этой ситуации канди-

активность и самому заявить о том, что информации недостаточно. Ме-

тод позволяет выявить уровень ответственности и активности кандидата.

4. Четвертая методика заключается в наличии нескольких решений кейса. Метод позволяет понять,

насколько мышление кандидата является гибким и структурным, готов ли он работать с разными

сценариями бизнеса».

Источник информации: rabota.ru

Можно ли мотивировать работников мини-отдела?

24.09.2010, Россия, Москва

 Компетентное мнение:

м. Ваш ру-

ра нужно сделать до 22:00, но

товар

Максим Антонов

Coleman Services, менеджер по работе с клиентами

"Как провести ситуационное интервью"

Вот пример конкретного кейса. Вы стажер на позиции управляющего гипермаркето

ководитель — управляющий гипермаркетом — уезжает на 2 недели. Вы остаетесь один в каче-

стве руководителя. Некоторые из подчиненных начинают тихонько роптать и саботировать ва-

ши распоряжения: он нам ничего не сделает, он же временщик. Постажируется и уйдет. Возни-

кает такая ситуация: выкладку только что разгруженного това

один из бригадиров говорит, что в принципе никуда не убежит и выкладку можно сде-

лать завтра утром. Как вы будете действовать?.

Вы возглавляете небольшой отдел, и вам кажется, что у вас нет возможности мотивировать своих

подчиненных? Это далеко не так.

В малых отделах

больше шансов добиться

ны, что работника мотивируют только деньги. Управленцы среднего и низшего звена, как правило,

не могут стопроцентно влиять на уровень зарплат подчиненных, отсюда и во

что систему мотивации в отделе построить невозможно. Это не так. Грамотный руководитель умеет

мотивировать персонал в любых условиях.

В трудные времена начальнику приходится искать альтернативные способы мотивации. Вариантов

может быть множество. Главное — понять, что именно нужно подчиненному. В небольшом отделе

это сделать несложно. Наблюдайте за подчиненными: что заставляет их работа

чего у них загораются глаза? Кому-то интересно решать новые задачи. Конечно, придумывать но-

вые задания в каждодневном режиме не получится, но руководитель может запланировать проект

на будущее, и само ожидание этого проекта станет для работника огромной мотивацией. Другой

сотрудник мечтает о руководящей позиции. В таком случае необходимо предоставить ему возмож-

ность проявить лидерские качества. Даже бухгалтер может почув

чив задание собрать информацию для подготовки ежегодного отчета и став на какое-то время ко-

ординатором группы.

Поговорите с сотрудниками

вится в работе?», «Кем вы себя видите через год?» Такие вопросы помогут понять, какие мотивы

движут человеком. Кроме того, начальник проводил собеседования при приеме на работу, в рамках

которых должен был выяснить, почему

регулярно п

этого слова, а оценочная беседа с сотрудником тет-а-тет. Заранее предупредите работников о том,

что им будет дана возможность высказать свои пожелания. Это позволит им подготовиться к разго-

вору.

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 40 icenter.ru

е может служить мотивирующим фактором: здесь важно не ругать или кричать, а спо-

Источник информации: trud.ru

26.09.2010, МИМ-Киев, Украина

» Приоритеты при обучении для разных типов орга-

е в рамках необходимого уровня компетенций для каждой должности, отра-

ботка навыков эффективного взаимодействия в рамках описанных

Ры — оценка и развитие тех компетенций, которые необходимы для достижения результатов

в й отбор по результатам деятельности.

Ст ла организации

Д необходимо определить, к какой

категории несколько неформальных категорий персонала:

М -

ни

от -

ми

ра

Хребет организации — это ключевые специалисты, носители уникальных знаний и умений, важных

для существования организации. Таких сотрудников в большой организации бывает около 10%

Для них нужно разрабатывать программы обучения и развития с учетом их пожеланий, но в рамках

отведенного для этой цели бюджета. Возможно и обучение в индивидуальном формате.

. Это те сотрудники, кото-

ьной работы компании. Их от 60 до 80% всего персонала. Обучение

аких сотрудников должно проходить в рамках стратегии развития организации.

ации необходимо избавляться.

лжна соответствовать стратегии компании и тем целям,

ого обучения. Имеет смысл создавать учебные центры с четким перечнем

Похвала и внимание к заслугам — один из главных инструментов руководителя. Указание на недос-

татки такж

койно обсудить с подчиненным причины неудачи, показав свою заботу и беспокойство.

Программа обучения персонала зависит от стратегии компании

При рассмотрении вопроса о системе обучения персонала необходимо учитывать несколько базо-

вых факторов, среди которых — организационная культура и стадия развития компании. О форми-

ровании системы обучения персонала рассказывает газета "Дело" в своем совместном с бизнес-

школой «МИМ-Киев» проекте «MBA за 90 дней

низационной культуры:

Клан — общее развитие сотрудников, коллективное обучение

Адхократия — доступ сотрудников к новым знаниям и технологиям, акцент на инновационность,

развитие навыков работы в проектном режиме

Бюрократия — обучени

бизнес-процессов

ночная

условиях конкуренции, жестки

руктурирование персона

ля правильного формирования системы

он относится. Условно можно выделить

обучения сотрудника

озг, Хребет, Мышцы и Жир. Также существует одна «переходная» категория — Кадровый резерв.

озг — это те сотрудники, которые принимают основные решения о развитии и деятельности орга

зации. Таких сотрудников немного. В больших организациях таких сотрудников не больше 0,5%

общего количества персонала. Таким сотрудникам необходимо предоставлять возможность са

м решать, ЧТО, КАК, КОГДА и ГДЕ они хотят изучать. Они сами строят свою систему обучения и

звития. Задача hr-службы состоит в том, чтобы помочь им осознать свои потребности.

Мышцы организации — это самая многочисленная категория сотрудников

рые необходимы для нормал

Жир — это избыток сотрудников, который возникает из-за необоснованного приема новых сотруд-

ников «про запас». От них организ

Кадровый резерв — это сотрудники, у которых есть потенциал перехода в более высокую катего-

рию. Для таких сотрудников нужно создавать специальные программы обучения и развития, кото-

рые учитывают стратегию организации и ее планы по развитию персонала.

Формулирование стратегии развития организации

Система обучения и развития персонала до

которые она перед собой ставит. Организациям необходимо переходить от использования термина

«система обучения и развития» к «системе обеспечения квалифицированным персоналом». Не-

сколько примеров простейших вариантов стратегии.

Стратегия достижения максимальной прибыльности — обычно сопровождается оптимизацией затрат

и отладкой бизнес-процессов. Требует отладки процессов, отстранения всех «излишеств». Часто

соответствует бюрократической культуре, но может реализовываться и в клановой за счет макси-

мального использования ресурсов персонала и их оптимизации. Для достижения целей компании

необходимо обучать сотрудников системам экономного ведения деятельности, отрабатывать наборы

базовых компетенций, постоянно оценивать персонал и подтягивать его до необходимого уровня

путем целенаправленн

курсов, критериями оценки знаний и умений, увязки уровня компетенций с карьерным ростом и

материальным вознаграждением.

Стратегия активной борьбы — может быть реализована как с помощью внутренних ресурсов, так и

внешних. Первый вариант предполагает активное обучение персонала, инвестиции идут в челове-

ческий капитал. Необходим набор базовых тренингов, ориентированных на достижение конкретно-

го результата за минимальное время. Программы тренингов адаптируются к изменяющимся услови-

ям на рынке. Второй вариант — привлечение в компанию готовых специалистов, использование их

в краткосрочной перспективе.

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 41 icenter.ru

адач. Такая

стратегия требует постоянного инвестирования в обучение и развит

чение не только в рамках набора компетенций. Нехватка квалифи

решаться и за счет набора новых сотрудников. В этом случае потребуются время и усилия для от-

ладки взаимодействия в коллективе.

информации: delo.ua

Мечта любого руководителя — сотрудник, безмерно преданный компа-

зову, не требующий повыше-

сящийся к ее урезанию... Фантасти-

т в основе формирования лояльности персонала?

одно из глав-

правилам, нормам и законам организации. Это

следование зачастую может быть исключительно формальным. Лояльность — другое дело. Она ос-

мотива-

ть, прикла-

значительно хуже.

трудники не проявляют инициативы, и атмосфе-

му.

ое место в этом плане, тогда они смогут связать свое будущее с

компании, то ему необходимо думать о карьерном росте своих со-

Стратегия создания нового сегмента рынка — требует высококвалифицированных специалистов,

умеющих работать в проектных группах. Важным является умение персонала умело взаимодейст-

вовать друг с другом, устанавливать горизонтальные связи для решения возникающих з

ие. Необходимо широкое обу-

цированного персонала может

Источник

Повышение лояльности персонала

26.09.2010, Verysell Проекты, Россия, Москва

нии, готовый выйти на работу по первому

ния зарплаты и с пониманием отно

ка? А каков в действительности облик лояльного сотрудника и самое

главное — что лежи

Что такое лояльность

Как утверждают исследователи, лояльность персонала —

ных условий развития компании. Но многие руководители порой путают лояльность с благонадеж-

ностью, а это абсолютно разные понятия.

Благонадежность в своей основе имеет следование

новывается прежде всего на желаниях и целях сотрудника, которые в идеале совпадают с целями

компании. Деятельность лояльного сотрудника направлена на достижение этих целей, он способен

смиряться с одними требованиями компании и принимать другие.

«Для любой компании, планирующей продолжительное существование на рынке, формирование

лояльного отношения персонала должно быть одним из ключевых направлений работы. Лояльность

является условием формирования у сотрудников высокой профессиональной мотивации, от кото-

рой, в свою очередь, напрямую зависит успешность предприятия, — рассказывает директор по пер-

соналу ГК Verysell Наталья Качалова. — Лояльное отношение можно интерпретировать как

цию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах. Ло-

яльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые

организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой ком-

пании. Они стремятся как можно лучше выполнить свою работу. Только лояльные сотрудники гото-

вы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственнос

дывать все усилия для достижения целей компании».

Основы лояльности

В основе любых человеческих отношений всегда лежит доверие. То же самое можно сказать об от-

ношениях между сотрудником и работодателем.

Действительно, лояльность снижается, когда нет доверия. Кроме того, чтобы человек работал с

удовольствием и самоотдачей, ему необходимо знать, зачем он трудится. Любое действие, которое

кажется бесцельным, хочется прекратить. Если сотрудник не имеет представления о целях компа-

нии, то, скорее всего, он перестанет доверять руководству и станет работать

Если в компании высок уровень текучки кадров, со

ра в коллективе оставляет желать лучшего, то это говорит об одном — уровень лояльности сотруд-

ников падает. Также заставить руководителя задуматься должно и то обстоятельство, что формаль-

но сотрудники всегда со всем согласны. Вряд ли это происходит потому, что их все устраивает,

скорее всего это признак безразличия к происходяще

Доверяй подчиненному как самому себе

Чтобы сотрудник был лоялен к компании, компания должна отвечать ему взаимностью. Что нужно

делать руководителю, чтобы сотрудник почувствовал, что ему доверяют?

«Очень важно, чтобы сотрудники понимали цели компании, поэтому необходимо постоянно обра-

щаться к миссии и стратегии в своих коммуникациях с сотрудниками, — считает Валерия Миненко-

ва. — Необходимо распространить миссию и стратегию компании среди всех сотрудников. Сотруд-

ники компании должны знать, что у компании есть план, что этот план реалистичен и компания

следует ему. Они должны видеть св

компанией. Доверие и лояльность можно повысить, если каждый день на конкретных примерах

показывать, что в компании слово не расходится с делом. Когда правила игры понятны всем, можно

эффективно влиять на результат».

Любой, даже самый преданный специалист думает не только о развитии компании, но и о собст-

венном росте — профессиональном, карьерном. Поэтому если работодатель хочет культивировать

лояльность персонала в своей

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 42 icenter.ru

лова. — Прежде всего уважение проявляется в желании дово-

дить до персонала всю необходимую информацию. Неопределенно

точки зрения на события, происходящие в компании (особенно неблагоприятные

водит к появлению слухов, которые, как правило, носят негативный характер и вселяют неуверен-

ность в сотрудников. В связи с этим каждое негативное событие в компании должно иметь четкое

, а также сопровождаться алгоритмом дейст-

ме этого, по возможности, конечно, необходимо фор-

основной компенсации труда. Сюда традиционно

социальные пакеты, корпоративные мероприятия, возможность обучения и развития, орга-

низация совместных задач,

гое».

Все негативные события в к

случае он рискует вызвать

добросовестно трудился на -

дство сокращает расходы и есто того, чтобы выступить перед работниками с

призывом с пониманием отнестись

помогают сотруднику получить

ии. Но стоит помнить, что лояльность, как и

купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в

тнерские отношения между работником и работодателем.

им приходится сталкиваться. А они вынуждены делать это все

внятно. Джефри Гарбер, основатель сайта о трудоустройстве, рассказывает, как увольнял графиче-

трудников и учитывать их пожелания. Нельзя доводить работу специалистов до автоматизма — у

них должна быть возможность применять свои знания и принимать участие в интересных проектах.

Повышение лояльности: практикум

«Формирование лояльности персонала — процесс длительный и многосторонний. Ожидать лояльно-

сти от сотрудников компании можно только в том случае, если они чувствуют уважение со стороны

руководства, — считает Наталья Кача

сть и отсутствие формальной

), неизбежно при-

обоснование и интерпретацию со стороны руководства

вий по выходу из сложившейся ситуации. Кро

ировать пакет благ для сотрудников, помимом

входят

помимо рабочих, улучшение эргономики рабочего места и многое дру-

омпании всегда должны комментироваться руководителем. В противном

бунт на корабле. Например, представим такую ситуацию: специалист

благо фирмы в течение нескольких лет. А с приходом кризиса руково

снижает зарплату. И вм

к принятым мерам и пережить трудные времена вместе, работо-

датель ограничивается фразой вроде «Те, кого что-то не устраивает, могут искать другую работу».

После такой ситуации редкий сотрудник сохранит лояльное отношение к компании.

Опыт одной компании

Опытом повышения лояльности сотрудников поделилась менеджер по развитию бренда компании

JTI Marketing & Sales в России Татьяна Малинина: «В компании реализуется обновленная програм-

ма поощрений достижений сотрудников «БРАВО!», которая, помимо материального поощрения,

предполагает целый ряд важных социальных стимулов, которые

признание своих достижений в коллективе и стать примером для своих коллег. При этом достиже-

ние может подразумевать не только конкретные результаты выполненной работы, но и предложе-

ния и инновации, которые были внесены сотрудником. Помимо денежного вознаграждения, фина-

лист программы имеет возможность стать автором одного из трех предложений, которые Исполни-

тельный комитет предложит реализовать в национальном масштабе. Более того, автор попадет в

рабочую группу по воплощению своей инновации в жизнь. Для наиболее активных линейных руко-

водителей, мотивирующих сотрудников на новые достижения, также предусмотрен специальный

приз».

Специалисты в области управления персоналом подчеркивают, что формирование лояльности в

компании должно базироваться прежде всего на нематериальных факторах. Конечно, можно немно-

го увеличить сотрудникам зарплату или повысить прем

любые эмоции, нельзя

этом процессе — пар

Источник информации: rabota.ru

Наука увольнять

27.09.2010, Proskauer Rose, США

Большинство начальников, если это не Дональд Трамп, говорят, что увольнять людей — одна из

самых сложных задач, с которыми

 Компетентное мнение:

Валерия Миненкова

OZON, директор по персоналу

"Повышение лояльности персонала"

Лояльность строится на доверии — доверии сотрудников топ-менеджерам, непосредственным

руководителям, вере в компанию. Лояльность снижается, когда теряется доверие, поэтому очень

важно его сохранять. Сейчас каждый человек, который хочет работать и выходит на рынок тру-

да, волен выбирать работодателя. Сотрудники делают свой выбор каждый день: приходя на ра-

отодателя. Работодателю нужно быть привлекательным

я внутренних. Построение взаимного доверия — это дол-

боту, они выбирают своего текущего раб

как для внешних соискателей, так и дл

госрочный процесс.

чаще и чаще. В надежде помочь и уволенным, и увольняющим, мы поговорили со специалистами в

области HR и психотерапии. Они дали советы тем, кто решает, казнить или миловать.

Правило номер один: сообщая неприятную новость, переходите к сути быстро, излагайте ее четко и

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 43 icenter.ru

, но не пользуйтесь заготовками, советует Дэвид Ноэр, автор

консультировал и начальников, и их уволенных сотрудников. Он заметил, что работники,

ушам. Быстрый

другу или конфиденту очень помогает.

льнения могут быть разными — от невыполнения обязанностей до сокращения издержек и

Деструктивная критика - разрушитель мотивации сотрудников

Ч т разрабатывает системы мотивации, как материальной, так и не-

м элементы, и казалось бы все должно работать. А нет, поче-

м то сотрудники все больше и больше проявляют признаки полной демотивации, не желают вы-

кл

тр

ся

Для еделимся, что же такое деструктивная критика, а что такое конструктивная.

Деструктивной критика может по форме или по содержанию. По форме — значит высказана в не-

корректном эмоциональном тоне, публично, с повышением голоса, в оскорбительной манере, с из-

лишним сарказмом, переходом на личности, возможно с применением нецензурной лексики или с

ов. По содержанию критика становится деструктивной, если высказана в об-

-либо возразить, без конкретики, без попытки найти положи-

самого сотрудника, без перехода на конструктивное обсужде-

т самолюбия

ского дизайнера, никак не желающего понять, что его увольняют. «Девушка твердила: «Я изме-

нюсь», — вспоминает он. — Я полчаса ей не мог втолковать, что мое решение окончательно».

Говорите то, что собирались сказать

книги «Залечиваем раны: преодоление травмы увольнения и возрождение сокращенных организа-

ций». Слишком часто молодые менеджеры пытаются справляться со стрессом от увольнения со-

трудников, прибегая к шпаргалке департамента HR или фирмы по трудоустройству уволенных.

«Опасно подавать факты со снисходительностью Бенджамина Спока», — говорит Ноэр.

Необходима эмпатия, советует Джейн Прэгер, нью-йоркский медиаинструктор. «Дело не в вас, а в

вашей аудитории», — говорит она. «Думайте о том, что нужно другому человеку». «Будьте готовы,

— добавляет она, — сидеть молча и сопереживать, без всяких соплей. Первое, что нужно освоить

для того, чтобы хорошо говорить, — это умение слушать».

Психиатр Пол Броуди с этим согласен. «Одно из качеств начальника — умение принимать людской

гнев», — говорит он. «При увольнении человека очень помогает способность реагировать на его

гнев спокойно».

Броуди

получая новость об увольнении, обычно не испытывают сомнений перед тем, как сообщить своему

боссу, насколько они подавлены. Боссу нужно научиться слушать, не отдаляясь. «Это почти как

быть доктором, который сообщает плохие новости», — говорит Броуди. «Нужно сопереживать че-

ловеку, даже если вы этого не показываете».

А что если требуется уволить большое количество людей? Броуди говорит, что руководителю важно

перегруппироваться между встречами, чтобы иметь возможность сосредоточиться на каждом со-

труднике лично. Найдите кого-то за пределами компании, с кем можно говорить по д

звонок сочувствующему

Увольняя небольшое количество сотрудников, воспользуйтесь свежей идеей от манхэттенского кон-

сультанта по трудоустройству Эйлин Фолькстайн: используйте встречу, на которой вы уволите ра-

ботника, как возможность рассказать о его сильных сторонах. «Я знала людей, которые, выходя из

кабинета, где их только что уволили, говорили спасибо», — замечает Фолькстайн. В ситуации, ко-

гда сильный сотрудник увольняется только из-за сокращения издержек, особенно важно подчерк-

нуть, что он отлично работал. Можно также предложить свои связи, порекомендовать сотрудника

на другие должности.

А как насчет юридической стороны дела? Катарина Паркер, юрист по трудоустройству в области

менеджмента юридической фирмы Proskauer Rose, говорит, что самое важное для начальника —

все время держать в голове легитимную причину увольнения. Эту причину необязательно называть

во время увольнения, но нужно быть готовым сделать это, если понадобится. Законные причины

для уво

реструктуризации менеджмента

Можно только надеяться, что скоро потребность в таких советах станет меньше.

Источник информации: forbes.ru

0.09.2010, Россия, Москва

асто так бывает, HR-департамен

атериальной, постоянно улучшает ее

у-

адываться на все 150%, потеряли «блеск в глазах», инициативу и вообще желание работать.

опреки всем правилам, по которым должна работать система мотивации, почему-то лучшие со-

удники уходят, а худшие остаются.

ак что же происходит? В чем причина? Очень часто причиной является демотивирующее поведе-

ие непосредственных руководителей. И одним из самых главных разрушителей мотивации являет-

деструктивная критика сотрудников.

начала давайте опр

навешиванием ярлык

щей форме, на которую трудно что

ельные элементы всей работы илит

ние изначальных ожиданий.

Например, «Сергей, вы постоянно затягиваете сроки! Нельзя же быть таким замедленным! Что вы

вечно копошитесь? Начнете вы когда-нибудь нормально работать или нет?!».

Соответственно конструктивная критика по своей форме и содержанию не задевае

критикуемого, сохраняет мотивацию на повышение результатов работы, направляет его действия

на исправление допущенных неточностей или ошибок.

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 44 icenter.ru

чно-

ом: сладкая

тивировать сотрудников:

, как нам виделось правильным,

и критика деструктивная. Если конечно вы не решили с ним расстаться и

иболее качественного выполнения поставленной задачи.

ть непререкаемым

авторитетом (если вы конечно хотите, что его отдел работал хорошо

- Вы демотивируете также подчиненных своего подчиненного, потому что скорее всего он также

принимал участие в общей работе и получил одобрение своего руководителя, раз результат их со-

, что все, что он сде-

ошо, не будет в даль-

ее вышестоящим руководителем. Система оценки становится для него

епрозрачной и непонятной.

. Вы думаете, что достаточно хорошо платите сотруднику и

рошая зарплата и должность давно не являются для него

это довольно распространенный случай. Руководитель поручает своим

деструктивную крити-

не у некоторых срабатывает такой фактор:

По форме — это значит высказано в максимально корректной уважительной манере, как правило, с

глазу на глаз, без посторонних, без оскорбительных интонаций тона голоса, не переходя на ли

сти, с применением общепринятой профессиональной лексики.

По содержанию — предварительно высказано одобрение той части работы, которая действительно

сделана хорошо, затем озвучены обоснованные рациональные замечания непосредственно к ре-

зультатам конкретно обсуждаемой работы, без обобщений, а затем сразу переход к обсуждению

предложений по их улучшению. Часто этот прием называется трехслойным бутерброд

булочка/ перченая котлета/ сладкая булочка. Такой простой прием не позволяет скатиться к дест-

руктивной критике, поскольку вынуждает разложить результат работы на части, найти в них поло-

жительные элементы, которые заслуживают похвалы, а затем перейти к конструктивному обсужде-

нию того, что необходимо сделать, чтобы получить нужный результат.

Например, «Сергей, вы сделали большую работу, собрали много информации. Но поскольку, вы не

укладываетесь в установленные сроки, мы нарушаем общий срок выполнения проекта. Давайте

посмотрим, в чем причина, и построим работу так, чтобы уложиться в намеченный график».

Да, это может быть дольше и сложнее, чем просто сорваться мимоходом. Но гораздо эффективнее,

причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

А теперь давайте попробуем разложить по пунктам, какие отдельные типичные ошибки совершают

руководители, когда критикуют своих сотрудников. И как надо правильно ставить задачу и давать

обратную связь, чтобы своей критикой не демо

1. Ставя задачу сотрудникам, заранее качественно продумайте и озвучьте им свои ожидания. А

лучше прежде, чем принять решение, обсудите его со своими сотрудниками. Добейтесь полного

понимания и принятия поставленной задачи. Ведь когда нам приходится критиковать? Когда со-

трудник не оправдал наши ожидания, не смог сделать именно так

либо не понял, чего от него ожидают. Особенно, если это какие-то повышенные ожидания, без уче-

та реальных возможностей сотрудника и адекватных сроков. Часто, если сотрудник действительно

профессионал своего дела, плохой результат работы может быть вызван не столько его неправиль-

ными действиями, сколько неточным, некорректным или нереалистичным заданием «Иди туда — не

знаю куда, принеси то — не знаю что, но чтобы было всем хорошо!».

2. Избегайте критики руководителей, находящихся в вашем подчинении, в присутствии их подчи-

ненных. Особенно, есл

таким образом хотите подтолкнуть его самого к этому решению. Поскольку тем самым вы демотиви-

руете своего подчиненного, у которого есть свои подчиненные, даже не дважды, а как минимум в

квадрате. Почему?

- Общеизвестно, что психологически человеку намного труднее адекватно воспринимать публичную

критику, чем индивидуальную. Тем более, если сотрудник в душе уверен в своей правоте и прило-

жил максимальные усилия для на

- Вы принижаете его авторитет в глазах подчиненных, для которых он должен бы

на ваше общее благо).

вместного труда попал к вам на стол. У него теперь возникнет неуверенность

лает в будущем и непосредственным руководителем будет оценено, как хор

нейшем раскритиковано бол

- При воспитании детей лучшим (и, как правило, единственно работающим) способом является

«Быть примером!». Это же правило распространяется и на работу с персоналом. Деструктивная

критика сотрудника в присутствии его подчиненных разрушительно влияет на весь персонал по

вертикали вниз, снижая общий уровень корпоративной культуры.

3. Учитывайте ступень развития вашего подчиненного, когда даете ему негативную обратную связь.

Например, по той же пирамиде Маслоу

это должно быть достаточной мотивацией, чтобы говорить что угодно и при ком угодно (1–2 сту-

пень пирамиды). Но может оказаться, что вас слушает сотрудник, который давно перешел на дру-

гие ступени своего развития и только хо

главным мотивирующим фактором. Он знает, что в другой компании может рассчитывать на не

меньшую (а скорее даже большую) должность и зарплату. Соответственно эта компания по сравне-

нию с другими может быть более выигрышной только нематериальными методами мотивации, к

которым в том числе относятся культура уважительного отношения к сотрудникам, использование

только конструктивной критики, частое публичное признание заслуг и другие. Возможно в силу

своей инертности, привычки или других причин, он и не перейдет сразу в другую компанию.

4. Не поручайте сотрудникам работу, которая в результате ее успешного выполнения снизит вашу

самооценку. Как ни странно,

сотрудникам задачу, с которой, тем не менее, по каким-то причинам думает, что должен был спра-

виться сам раньше и лучше, чем подчиненный. В результате подчиненный, успешно справившийся

со своей задачей, получает в ответ не заслуженную похвалу и одобрение, а

ку. Хотя тот факт, что в подчинении руководителя находятся такие сотрудники, которые способны

выполнить какие-то задачи лучше их руководителя — самый яркий пример успешности его именно

как руководителя. Но иногда на подсознательном уров

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 45 icenter.ru

к информации: jobsmarket.ru

ьшой объем новых сотруд-

нных по эффективности про-

Многие менеджеры, по подбору персонала, считающие, что имеют на

я не ис-

на

о рекрутинга

адми-

«Я не должен выглядеть хуже/ глупее/ некомпетентнее и т. д., чем мои подчиненные. То, что я не

смог сделать это раньше принижает меня в глазах окружающих». И тут есть, правда, другой выход,

Поработайте сначала над своей самооценкой.

И что теперь, скажет возмущенный руководитель, мне придется всех сотрудников только «гладить

по голове», боясь лишний раз покритиковать? Нет, конечно. Во-первых, если сотрудник постоянно

не выполняет поставленных задач, то практику «замечание — выговор — последнее китайское

предупреждение — увольнение» никто не отменял. А во-вторых, критика должна быть конструк-

тивной, как по форме, так и по содержанию. В противном случае вред от вашей критики значи-

тельно превысит ту пользу, которую вы планировали из нее извлечь. Ведь планировали же вы из

нее извлечь хоть какую-то пользу?

Источни

Программы рекомендательного рекрутинга: лучшие практики для вашего бизнеса

01.10.2010, hrm.ru, Россия, Москва

Организации, которые постоянно следят за новой информацией, ка-

сающейся источников поиска персонала, осознают, что программы ре-

комендательного рекрутинга генерируют бол

ников с высокой производительностью и хорошие коэффициенты удер-

жания таких сотрудников, и, в большинстве случаев, достижение таких

результатов возможно при относительно низких затратах.

К сожалению, когда дело касается управления программами рекомен-

дательного рекрутинга, немало организаций справляется с этим дейст-

вительно хорошо, но при этом во многих организациях все обстоит из

рук вон плохо.

Имея более десятилетний опыт сбора да

грамм, исследований в области разработки программ, и написания кни-

ги по программам рекомендательного рекрутинга, я могу с уверенно-

стью утверждать, что отличную программу можно отличить от посредст-

венной по целому ряду факторов.

руках отличные программы, которые в действительности характеризуются удручающе низким

уровнем эффективности, испытывают настоящий шок, когда узнают, что в среднем по всем отрас-

лям один из трех новых сотрудников приходит в компанию по рекомендации существующих работ-

ников, а в организациях с прогрессивными службами управления талантами уже считаетс

ключением, а правилом нанимать более половины новых сотрудников в рамках внешнего поиска по

рекомендации существующих работников.

Если в вашей организации нет программы рекомендательного рекрутинга или если такая программа

существует, но дает не больше 30% всех внешних наймов, пора извлечь выгоду, усовершенствовав

свои подходы на опыте таких организаций, как AmTrust, Accenture, Amazon, Google, Tata, Aricent,

DaVita, и Edward Jones.

40 Практик, по которым лучшие программы можно отличить от посредственных

Приведенный ниже список разделен 8 категорий в соответствии с целями, которые пытаются

достичь смешанные практики. Названия фирм, являющих собой образец, -эталонов указаны в

скобках.

Усиление экономического обоснования программ рекомендательног

Лучшие рекомендательные программы имеют хорошее финансирование, поскольку их инициаторы

смогли убедить руководителей и менеджеров в том, что программы рекомендательного рекрутинга

оказывают реальное влияние на бизнес.

- Метрики программ рекомендательного рекрутинга — ведущие программы акцентируются на мет-

риках, отражающих производительность новых сотрудников, уровни удержания, этническое и со-

циокультурное многообразие, степень удовлетворенности участников, и прибыль на инвестирован-

ный капитал (ROI) (DaVita, AmTrust, и Aricent)

- Расчет воздействия в денежном выражении — пользуясь методикой оценки воздействия на биз-

нес, лидирующие программы рекомендательного рекрутинга включают расчет финансового воздей-

ствия на организацию с тем, чтобы заручиться более сильной поддержкой руководителей и

нистрации.

Повышение чувствительности программы

Главным фактором, способствующим низкой эффективности рекомендательной программы, следует

признать отсутствие реакции на запросы и рекомендации.

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 46 icenter.ru

г и оценку прямо на месте, немедленно давайте обратную связь

(Tata)

- Интернет инструменты — предлагайте воспользоваться онлайн формами для оценки и/или записи

на собеседование. (Alaska Airlines)

интересующий вопрос. (Tata и Aricent)

егулирование списков имеющих право давать рекомендации

Рекомендательные програм

лать рекомендации.

- Расширение прав менедже

ные связи, разрешите им

(Accenture).

- Рекомендации от других

поручителям, бывшим рабо

организации, принимать уча

- Внутренние рекомендации — внутренние рекомендации поощряются, чтобы ускорить внутренний

карьерный рост и гарантир

замеченным внутренней сис

- Лишение права рекоменд

положения программы или п

порой бывает весьма высока.

льные и деловые

и доброжелательность

с коллегами. Учи-

раются держаться отстраненно, занимая выжидательную

аптация – это взаимный процесс, новичок привыка-

боте.

ее часто звучат от нового сотрудника в

первые месяцы работы. Это совершенно нормально, чем больше вопросов задаст новичок вначале

- Быстрое реагирование – лучшие программы обеспечивают качественную персонализированную

обратную связь рекомендателю и рекомендованному в течение 24-72 часов после подачи заявки.

(Aricent и AmTrust Bank)

- Приоритетность рассмотрения — рекомендации рассматриваются в первую очередь, чтобы со-

трудник и рекомендованный соискатель почувствовали особое отношение к себе (Accenture)

- Собеседование «в срок» — пообещайте проводить собеседование кандидатов, порекомендован-

ных сотрудниками, в течение определенного количества дней. (Owens Corning)

- Немедленная оценка — если привлечение осуществляется на специальных рекомендательных

мероприятиях, организуйте скринин

- Круглосуточная справочная служба — круглосуточные справочные службы могут предоставить

нужную информацию и дать ответы на

мы второго поколения часто расширяют круг тех, кому позволяется де-

ров — поскольку менеджеры и профессионалы HR часто имеют обшир-

рекомендовать на позиции, не относящиеся к их подразделению.

заинтересованных участников — разрешите консультантами, клиентам,

тникам и другим группам участников, заинтересованных в успехе вашей

стие в рекомендательной программе. (Internosis).

овать, что талант, задействованный не в полную силу, не останется не-

темой комплектования кадров. (Booz Allen).

овать — исключайте из списка рекомендателей тех, кто не соблюдает

остоянно дает слабые рекомендации.

Источник информации: hrm.ru

Адаптация новичка – практические советы руководителю

05.10.2010, Россия, Москва

Адаптация нового работника – важный и вместе с тем, зачастую недооцениваемый многими руково-

дителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы

сотрудника. В бизнесе известно немало примеров, когда компании теряли ценных и перспективных

специалистов в первые месяцы их работы, по причине ошибок, допущенных в процессе адаптации.

Цена подобных ошибок

Для того чтобы помочь новому сотруднику продемонстрировать свои профессиона

качества, а также оценить его реальный потенциал, в процессе адаптации руководителю полезно

придерживаться нескольких простых, но важных правил.

1. Открытость

С первых дней работы закладывается фундамент отношений нового сотрудника

тывая, что качество отношений в коллективе во многом определяет результативность работы всего

подразделения, руководителю важно заранее подготовить свою команду к приходу новичка.

Некоторые сотрудники первое время ста

или даже критическую позицию по отношению к новому коллеге, что может помешать выстраива-

нию конструктивных рабочих отношений и создать напряжение в коллективе. Во многом это обу-

словлено естественной реакцией человека на изменение привычной обстановки и появление не-

знакомца среди «своих». Стоит помнить, что ад

ет к коллективу, а коллектив привыкает к новичку. Зная это, руководителю подразделения (само-

стоятельно или совместно с HR’ом компании) полезно провести предварительную беседу с подчи-

ненными и обсудить выход в отдел нового сотрудника. Цель данного мероприятия – подготовить

свою команду к приему новичка, снять критический настрой сотрудников, который может помешать

совместной ра

2. Ответы на вопросы

Новое место, новая работа, новые правила – все это вызывает у новичка массу вопросов, главные

из которых: «Почему?», «Зачем?», «Где?» и «Как?» наибол

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 47 icenter.ru

задавать вопросы. Многие люди полагают, что чем больше вопро-

росов

по итогам испытательного срока.

ностей, адаптации в

ультуре. Поэтому, если с самых пер-

вых дней перед новым сотрудником ставятся сложные, амбициозные цели и задачи, это может лишь

валивать – опасно».

енно важно убедиться, что

сотрудника как норму

ом: «а вдруг я что-то сделаю не

правильно, не так, как здесь принято?»).

Также необходимо поддерживать новичка в случае совершения им ошибок, дав ему понять, что это

совершенно нормально в первое время и свидетельствует о том, что сотрудник осваивает свою об-

полезно донести до новичка

ажды».

хвалить нового сотрудника, так как это может привести к риску совер-

ния им критических ошибок в результате переоценки своих возможностей, а также к негативно-

ибки. Многие руководители поручают нович-

ку задачи, которые требуют от него проявления инициативы в общении с коллегами. Это, безус-

задачи, которые потребуют от них

е (например, сбор данных для отчета, подготовка мате-

наобо-

Иногда важно просто показать, что Вы готовы услышать его мнение, чтобы в

ик набрался смелости и высказал свои идеи.

Источник информации: hr-portal.ru

и чем больше понятных ответов он на них получит, тем проще и эффективнее будет складываться

ваша совместная работа в будущем.

Более того, поощряйте новичка

сов они задают, тем глупее выглядят в глазах окружающих. Это распространенная ошибка, которая

усложняет процесс адаптации. Помните и постарайтесь донести до новичка: не задает воп

тот, кому абсолютно все понятно (что на практике – большая редкость), либо тот, кому ничего не

понятно, но он не решается спросить.

Помимо этого, по тому, какие вопросы задает сотрудник, можно достаточно точно определить уро-

вень его квалификации и профессионализма. Это, в свою очередь, поможет Вам сформировать объ-

ективное мнение о компетентности и потенциале новичка, чтобы впоследствии принять верное ре-

шение

3. Последовательность

При постановке перед новым подчиненным рабочих задач, руководителю полезно придерживаться

принципа «От простого к сложному». Важно помнить, что даже квалифицированному работнику

необходимо некоторое время для освоения своих новых должностных обязан

коллективе, привыканию к условиям труда и корпоративной к

усилить стресс, привести к перенапряжению и отрицательно сказаться на конечном результате ра-

боты.

Вместо практики «проверки на прочность в боевых условиях» целесообразно применять поэтапное

усложнение рабочих задач с наращивание объемов работы.

4. Мотивация

В период испытательного срока руководитель и наставник должны грамотно использовать инстру-

менты мотивации нового сотрудника. Общий принцип: «Хвалить нужно, перех

Поощрение должно быть соразмерно достигнутому успеху.

Похвала за успешно выполненную задачу, даже не очень высокой сложности, для новичка является

сильным стимулирующим фактором, так как в первые недели ему особ

работа выполняется надлежащим образом. Если воспринимать успехи нового

и никак не отмечать их, работник гораздо дольше будет преодолевать внутреннюю неопределен-

ность и выполнять задачи не с полной отдачей (задаваясь вопрос

ласть работы, привыкая к принятым правилам и стандартам. При этом

что «ошибаться можно, главное – не совершать одну и ту же ошибку дв

ше

месте с тем, важно не пере

му отношению остальных коллег к новичку.

5. Вовлечение

В первое время не оставляйте новичка одного, активно включайте его в командную работу, однако

постарайтесь при этом избежать распространенной ош

ловно, очень полезно, но в разумных объемах, иначе Вы рискуете вскоре услышать от своих под-

чиненных, что «этот новенький опять приставал к нам со своими вопросами!». Чтобы исключить

этот сценарий, дополните метод, поручив другим сотрудникам

привлечения новичка к совместной работ

риалов к встрече с клиентом и др.).

Полезно также заранее распределить зоны ответственности между сотрудниками и время от време-

ни контролировать их работе, т.к. у некоторых работников может появиться искушение свалить всю

«грязную» часть работы на плечи новичка. А это не добавит последнему энтузиазма, скорее

рот, придаст ощущение «мальчика на побегушках» или «вечной золушки».

6. Право голоса

В первое время большинство новичков опасаются высказывать собственное мнение, чтобы не пока-

заться некомпетентными или нетактичными. Это вполне объяснимо – сотруднику необходимо при-

выкнуть к принятым нормам и правилам общения. Вместе с тем, Вам важно дать понять сотруднику,

что его мнение важно для Вас уже сейчас, а не через 1, 3 или 6 месяцев, когда он, наконец решит,

что обрел право голоса. Начните с простых вещей – идеи относительно оформления презентации в

Power Point, помощи в составлении коммерческого предложения или в выборе подарка для колле-

ги-именинника и т.п. При этом избегайте давления на сотрудника, не выпытывайте его мнения во

что бы то ни стало.

следующий раз сотрудн

Несомненно, это далеко не полный перечень ситуаций, которые могут возникнуть в процессе адап-

тации сотрудника, однако я искренне надеюсь, что приведенные советы помогут Вам избежать

большинства распространенных ошибок и помочь новичку стать успешным сотрудником!

HR-менеджмент. Практика управления персоналом 10(10) 2010

Groteck Business Media 48 icenter.ru

ный университет информационных технологий и предприни-

систем Российского государственного университета

коллектив может вдруг обнаружиться, что рост его пока-

зателей затормозился. Один из симптомов появившихся огра-

ничений — это психологические конфликты и невысокие ре-

ия целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти

з период переворота, когда оценива-

ера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Лич-

приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных людей выходят

ектива. Лидер должен подтвердить свои

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании

жений.

условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставлен-

ание, люди трудоустраиваются в другие места. Иногда

адиях развития коллектива может вдруг обнаружиться, что рост его показателей

вной работы группы. Плохой

чем сумма

личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, котор

Программа создания коллектива

06.10.2010, Российский государствен

мательства, Россия, Москва

Автор: Анна Николаевна Шмeлeвa, кандидат экономических

наук, доцент кафедры экономики и экономических информа-

ционных

информационных технологий и предпринимательства.

По мере своего развития коллективы обычно проходят через

ряд последовательных этапов. На отдельных стадиях разви-

тия

зультаты. Программа создания коллектива состоит из опре-

деления требований к лидеру, понимания стадий развития

коллектива и учета ограничений его эффективной работы.

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на са-

мом деле люди присматриваются друг к другу. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то пыта-

ется повысить свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного об-

сужден

не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. «Дворцовый» переворот. Многие коллективы проходят чере

ется вклад лид

ные взаимоотношения

наружу. Группы внутри коллектива начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробуют улучшить

взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может

произойти как смена лидера, так и расформирование колл

полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использо-

вать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, однако есть

энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются,

появляется желание экспериментировать и принимать меры по повышению производительности.

ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. На про-

блемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции переходят от одно-

го сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между сотрудниками. Отношения

носят более неформальный характер. Личные разногласия устраняются быстрее. Коллектив пре-

вращается в благополучную ячейку организации. Он способен показывать превосходные результа-

ты и устанавливать высокие стандарты дости

6. Старение. Внешние

ными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функ-

ции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта

и былого мастерства держаться на плаву, но по результативности он уже проигрывает более актив-

ным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоот-

ношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив

формально прекращает свое существов

смерть коллектива происходит по причине ухода лидера, когда группа не приемлет руководителя с

другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы кол-

лектива низкая.

Ограничения эффективной работы коллектива

На отдельных ст

затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — это психологические конфликты и

невысокие результаты. Стоит отметить наиболее типичные ограничения, с которыми коллективы

часто сталкиваются.

1. Несоответствие руководителя и коллектива. Лидерство и руководство — это важные факторы,

определяющие качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллек-

тивный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит лю-

бую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает

особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эф-

фективный руководитель коллектива создает условия для эффекти

руководитель не является «мотором» коллектива и постепенно разрушает условия и методы эф-

фективного труда в группе.

2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники. Коллектив — это больше,

ые могут работать вместе. В любом