Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

210

Глава XL

3. ТИПЫ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Обычно консультационные фирмы или отдельные консультанты готовят

буклеты, лифлеты (отдельные рекламные листки), в которых предлагают свои

услуги. Они строятся в следующих вариантах.

- Меню - самая распространенная форма презентации себя на рынке - вклю-

чает в себя перечень тех консультационных работ, которые авторы умеют

делать, например: стратегия, мотивация, клиентная ориентация, маркетинг

и т. п.

- Пакет услуг отличается от предыдущего тем, что перечень услуг взаимо-

связан и ориентирован на конкретную задачу.

Например: "Мы обеспечиваем максимально эффективную работу с персо-

налом по всему комплексу задач вашей фирмы: подбор, определение функций,

мотивация и стимулирование, оценка результатов, повышение квалификации, по-

строение карьеры и даже безболезненное увольнение отдельных сотрудников".

- Основной продукт - консультант или фирма акцентирует ту услугу, ко-

торая сейчас пользуется наибольшим спросом или получается у них луч-

ше всего. Например, разработка стратегии фирмы или повышение клиен-

тной ориентации и т. п.

- Личность консультанта - в буклете или ином рекламном материале пред-

ставляются уникальные достижения, уровень квалификации, диапазон

возможностей конкретного консультанта. Ставка делается не столько на

ценность методов и консультационных продуктов, сколько на репутацию

данного консультанта в деловом мире по принципу: "Это тот самый!.." Ра-

зумеется, такой личный маркетинг возможен только по отношению к тем,

кто сильно выделяется на общем профессиональном фоне.

4. СТИЛИ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

Тексты маркетинговых предложений сильно выигрывают от использова-

ния разных стилистических приемов. Среди них можно выделить: позитив-

ный подход - читателю предлагаются ожидаемые результаты и достижения

как следствие сотрудничества с консультантом; провокативный подход - с

упором на типичные ошибки, иллюзии и просчеты потенциальных клиентов, а

консультационная услуга представляется как средство избегания или воспол-

нения этих недостатков; алармистский подход - акцентируются тревожные

тенденции, возможность кризисов, которых следует ожидать на макроуровне

(вступление в ВТО, изменение налоговой системы или обострение конкурен-

ции).

Сейчас Вы увидите примеры использования трех перечисленных стилей

на примере. В качестве повода я взял фрагменты своих собственных предло-

жений клиентам по проведению организационной диагностики именно в той

последовательности, в какой эти стили сверху перечислены.

Уважаемый...

Почему все чаще руководители заказывают консультантам именно оргдиаг-

ностику?

Маркетинг консультационных услуг

211

Потому что грамотная диагностика организации дает руководителю такую

новую и жизненно важную информацию о его бизнесе, которую он никогда и ни-

как иначе не получит.

Современные методы оргдиагностики позволяют не только выявить назре-

вающие проблемы, но и раскрыть новые возможности повышения эффективно-

сти бизнеса.

Мы создаем и постоянно совершенствуем эти методы и готовы Вам их пред-

ставить.

Что же Вы получите в результате оргдиагностики? Мы построим перед Вами

экран функционирования и развития Вашей организации, на котором Вы увиди-

те свою фирму совсем не так, как привыкли видеть. Именно на таком экране Вы

обнаружите не опознанные пока ресурсы эффективности.

* *

Ваша фирма быстро растет. А значит, у Вас наверняка возникают трудности

с управляемостью. Снижение управляемости-источник огромных рисков. Имен-

но наши методы и опыт помогут Вам соединить рост с развитием:

вовремя определить "точки неуправляемости";

- выявить резервы повышения управляемости;

перестроить управление в соответствии с задачами роста.

Мировой и российский опыт показывают, что руководители бизнес-органи-

заций недооценивают реальный потенциал своих организаций. При этом оши-

баются на 30-40% и более. Наша профессия - помогать руководителям исполь-

зовать недооцененный потенциал персонала, методов управления, построения

бизнес-процессов и т. д.

Для этого мы предлагаем специальные консультационные технологии, су-

щественно повышающие конкурентоспособность наших клиентов.

* *

Вы, наверное, согласитесь с тем, что не бывает совсем здоровых людей? Не

так

ли?

Тогда Вы тем более согласитесь с тем, что не бывает совершенно здоровых

организаций.

Мы можем помочь своевременно выявить неизбежные болезни, которые

характерны, типичны для таких организаций, как Ваша.

С помощью наших методов Вы сможете диагностировать их вовремя и "вы-

лечить" или предупредить легче и быстрее.

5. СТРУКТУРА РЕКЛАМНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Во всем мире отработан примерно один и тот же набор элементов таких тек-

стов, хотя и в разной композиции. Приведу наиболее типичную последователь-

ность рабочих элементов рекламного предложения консультационных услуг.

- Название, логотип.

- Членство в профессиональных объединениях.

- Дипломы, сертификаты.

- Комплекс услуг, выгоды клиента от сотрудничества с данным консультан-

том или фирмой.

212

Глава XI

- Отличие от других.

- Вопросы клиенту, проблематизация его.

- Персоналии: фото лидера, сотрудников (индивидуальные и совместные),

их специализации, достижения.

Философия, принципы консультирования (индивидуальный подход, кон-

фиденциальность, "не работаем с конкурентами", "репутация выше гоно-

рара", "ваши проблемы - это ваши ресурсы" и т. д.).

- Авансы клиенту - что именно он получит.

Источник знаний, квалификации.

- Ссылки на клиентов, отзывы.

- Метафоры, притчи, пословицы, элементы юмора (карикатуры, шутки).

6. PR В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ

Итак, перед нами задача: создать положительную известность о себе не-

рекламными способами. Это в общем виде, а точнее говоря, дать знаки рынку о

Ваших возможностях консультанта, о той помощи, которую Вы способны ока-

зать руководителям разных организаций, объяснить им - чем именно Ваша

квалификация полезна им.

Какие способы хороши для этого?

В российских условиях малой осведомленности об управленческом кон-

сультировании делать на нем PR намного легче, чем в странах хорошо кон-

сультантовооруженных. Здесь у нас есть преимущество в повышенном инте-

ресе деловых кругов журналистов к возможностям этой профессии. Газеты,

журналы охотно публикуют интервью с консультантами и их статьи. Дру-

гое дело, что надо уметь понятно и интересно рассказывать об этом.

Конечно, лучше описывать успехи каких-нибудь консультационных про-

ектов: что было на предприятии "до" и что там стало "после". Если сам клиент,

разумеется, не против. Но не меньший интерес вызывают и наблюдения кон-

сультанта над отечественным и зарубежным бизнесом, отличиями между ними,

примеры (пусть обезличенные, анонимные) из собственной практики.

Публикации в печатной прессе с упоминанием Вашего имени - очень хо-

роший PR, ибо довольно быстро создает известность Вашему имени

. Тем бо-

лее если публикации получают периодичность, регулярность, даже появляет-

ся отдельная колонка на пару печатных страниц формата А4. Виды желаемых

публикаций: брошюры, книги, статьи в отраслевых журналах, в центральной и

местной печати, выступления на телевидении и по радио, статьи в консалтин-

говых журналах.

Другой вид PR-овской активности в консалтинге - выступления на раз-

ных профессиональных мероприятиях деловых людей: на конференциях ассо-

циаций, союзов предпринимателей любых отраслей и регионов. О чем и с чем

выступать? По моему опыту, лучше всего в таких случаях идет разговор об

упущенных возможностях руководителей. В несколько даже провокативном

Для наглядности посмотрите в газете "Ведомости" за 20,29 марта и 5 апреля 2000 г. мои интер-

вью на последней странице. Они довольно показательны в данном контексте, хотя и содержат типич-

ные передержки журналиста.

Маркетинг консультационных услуг

213

тоне можно говорить об их типичных ошибках, просчетах в управлении свои-

ми организациями.

Некоторые консультационные фирмы сами проводят семинары и конфе-

ренции по особо актуальным вопросам. Скажем, после дефолта 1998 г. пред-

приниматели охотно собирались на обсуждения кризисного управления. Хотя

эта тема интересна всегда, ибо кризисы когда-то настигают едва ли не всех.

Такие инициативы быстро ставят консультантов в фокус внимания даже тех,

кто только получил приглашение на подобное мероприятие, пусть и не посе-

тил его.

Очень полезно для тех же целей преподавание в бизнес-школах, на про-

граммах MB А, где занимается немало предпринимателей. Там возникают к Вам

вопросы о Вашей практике, завязываются знакомства, оттуда распространяет-

ся известность.

Не стоит упускать возможность участия в отраслевых выставках, кото-

рые более или менее регулярно проходят в крупных городах. Там можно снять

свой бокс, щит или стенд рядом с Вашими потенциальными клиентами.

Обратите внимание на т. н. событийный PR: дни города, профессиональ-

ные праздники, презентации, юбилеи и т. п. Ваше появление, а тем более выс-

тупление там с упоминанием Вашего имени, профессии, названия фирмы и т. д.

Но давайте поставим вопрос так: какой самый доступный, дешевый и эф-

фективный способ заявить о своих консультационных возможностях? Ответ:

записки в органы власти с различными предложениями по решению некото-

рых проблем реформирования предприятий, обучения руководителей, прове-

дения семинаров, конференций, выставок и т. п.

Дешевизна и доступность такого способа очевидны и бесспорны. А эффек-

тивность его строится на вероятности трансляции Ваших предложений по под-

разделениям аппарата власти, от них — к предпринимателям. Если, конечно, Ваши

предложения оказались кстати. Но даже если и нет, Ваше имя становится там

известным, и, возможно, его вспомнят в подходящий момент, кому-то пореко-

мендуют, включат в какие-либо документы, пригласят на совещание и т. д.

7. ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ

Однажды выпускник нашей школы спросил меня: "Как превратить кон-

сультационную фирму в машину по производству прибыли?" Я ответил: "От-

работайте несколько методов решения наиболее "спросовых" задач, поставьте

их на "поток". По мере роста числа заказов нанимайте больше сотрудников,

обучайте их работе с этими методами, осваивайте соседние регионы". "Да, -

ответил он, - мы и сами так думаем".

Через пару лет он снова завел разговор на эту тему и высказал следующее

признание: время от времени такой конвейер дает сбои. Хотя в целом фирма

стала производить изрядную прибыль. Когда же возникают сбои? Тогда, когда

у какого-то заказчика запросы идут дальше оговоренной в контракте задачи

либо особенности его руководства, персонала, положения на рынке требуют

нестандартного подхода и более широкого методического аппарата.

214

Глава XI

Итак, мир консультантов по управлению делится, среди прочего, еще на

две категории: "серийные" и "штучные" консультанты.

"Серийные" консультанты тиражируют от клиента к клиенту небольшой

набор методов, технологий по решению тех управленческих задач, которые

особенно часто заказывают сами руководители. У них консультационное ос-

нащение технологизировано, даже формализовано до мельчайших процедур

со строгим графиком включения как каждого действия консультанта, так и

ответного действия работников клиентной организации. Даже количество дней

и часов под каждую задачу у них запрограммировано одинаково для всех кли-

ентов. Они успешно, с большой пользой для клиентов умеют выполнить свою

работу в точном соответствии с формулировкой задачи. Но именно задачи:

провести оргдиагностику, внедрить такую-то систему заработной платы, сфор-

мулировать служебные функции подразделений и т. д.

Но вот оказывается, что руководитель заказывал аттестацию персонала, а

когда ее вполне грамотно провели, он остается неудовлетворенным, и выясня-

ется, что под этим же названием он имел в виду нечто иное, что и сам ясно

определить пока не может. Наши клиенты далеко не всегда могут грамотно

изложить суть заказа консультанту.

Тогда должен вступать в действие т. н. "штучный" консультант, который

готов иметь дело с личностью конкретной организации: помочь руководителю

понять свои проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начи-

нать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике данной орга-

низации; а также менять в зависимости от хода работы и местных условий пос-

ледовательность и длительность консультационных процедур. У такого кон-

сультанта гораздо больше набор методов, подходов. Он может работать в про-

ектном, процессном, образовательном режимах. У него и отношения с клиен-

том куда более близкие, доверительные, их сотрудничество переходит от од-

ной проблемы к другой.

У "серийного" консультанта мастерство доведено до уровня высокого ре-

месла. У "штучного" консультанта мастерство больше проявляется в профес-

сиональном искусстве работать в условиях высокой неопределенности, с ши-

роким маневрированием знаниями, технологиями, методами, процедурами.

Так вот, эффективность современной консультационной фирмы опреде-

ляется некоторым сочетанием в ней "серийных" и "штучных" консультантов.

И если первый не срабатывает по названным выше причинам, заказ должен

перенять второй.

Но и расценки на их услуги тоже не равны. Работа первого более унифи-

цирована, идет быстрее, дает больший охват клиентуры. Привлечение "штуч-

ного" консультанта стоит дороже, объем его работы определяется не столько

количеством клиентов, сколько количеством решаемых проблем, ценностью

передаваемых знаний, глубиной общения с клиентом. Именно "штучный" кон-

сультант способен вызвать у клиента т. н. вторичный спрос, т. е. развить кон-

тракт до постановки тех задач, которые без него клиент не заказывает, потому

что не знает о консультационных возможностях в их решении.

Невозможно назвать точные пропорции, в которых необходимо сочетать

на фирме консультантов обоих типов. "Серийных", конечно же, должно быть

большинство. Кто-то из них сможет повысить свою способность работать в

Маркетинг консультационных услуг

215

большей неопределенности с большим разнообразием средств. Некоторые

"штучные" консультанты могут поставить на тиражирование какие-то из сво-

их разработок. Словом, не должно быть жесткой грани между ними.

Дельцы и творцы на современном рынке дополняют и усиливают друг друга.

Варианты взаимодействия консультирования

и клиентуры на рынке (табл. 6)

- Проблема: соотношение спроса и возможностей консультанта

- Задача: Market-making в консалтинге

"Серийный" консультант:

- универсализирует спрос;

- тиражирует небольшое число консуль-

тационных продуктов;

- стремится к универсальности консуль-

тационных продуктов;

- делает бизнес на количестве клиентов

"Штучный" консультант:

- работает с "личностью организации";

- создает новые консультационные продукты;

- с каждым клиентом работает подолгу;

начинает с организационной диагностики;

- владеет большим набором методов;

- делает бизнес на большом количестве методов

Советы консультанту

Главное - не замыкаться на маркетинге по продукту. Стремиться выхо-

дить к маркетингу по потребителю. Что я имею в виду? Мало пользы предла-

гать клиенту то, что мы умеем, - необходимо добираться до их потребностей.

А для этого - постоянно проблематизировать имеющихся и потенциальных

клиентов на предмет выявления тех точек их деятельности, где наша помощь

216

Глава XI

может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но

и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть.

Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на

нас делают маркетинг - это значит, что руководитель, демонстрируя интерес к

нам, всего-навсего хочет узнать, какие бывают консультанты, что и почем они

предлагают, а потом решать - приглашать ли консультанта по управлению

вообще, и если да, то какого. Как только мы это замечаем, интерес к контакту

теряется. Напрасно. Давайте его маркетинг превращать в свой. Иначе говоря,

превращать даже первый контакт в некое подобие диагностического интервью

с максимальным продвижением к глубинным потребностям организации. Раз-

витое консультирование - всегда исследование того, что происходит с органи-

зациями. Для этого у нас должен быть очень широкий диапазон контактов, и

даже контрактно-бесперспективные контакты могут быть весьма перспектив-

ными для формирования маркетинга по потребителю.

Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой плате-

жеспособностью - с ними легче договориться об апробации на их фирмах не-

которых авангардных консультационных разработок. В каких-то случаях часть

работы можно делать и бесплатно, заготавливая новые методы впрок.

Советы руководителю

Консультантов становится все больше, и разнообразнее становится их со-

общество, а значит, труднее выбор. Глядя изнутри консультационного сооб-

щества, могу предложить следующие критерии отбора консультантов.

Вы видите двух консультантов: один из них готов принять любой Ваш за-

каз и выполнить его именно так, как Вы хотите; другой - задает вопросы и

предлагает встречные формулировки Кого Вы предпочтете? Пригла-

сите второго. Не делайте из консультантов порученцев. Вы получите от них

максимум, если встретите несогласие с Вами, предложение вариантов.

Бывает, консультант, выслушав Ваши туманные, еще не совсем продуманные

желания, формулировки, говорит: "Вы уж решите сначала, что вам нужно, а потом

мы вернемся к разговору". Такой консультант стоит дешевле как в прямом, так и

переносном смысле. Дороже и результативнее консультант, после беседы с кото-

рым Вы начинаете понимать, чего именно нужно Вашей организации.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРОГРАММА РАБОТ

ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ

I. Диагностика управления

Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повы-

шения.

Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотруд-

ничестве, в выяснении возможного цикла консультационных работ.

Маркетинг консультационных услуг

217

Предусматривает:

- самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в сво-

ей организации;

- анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);

- диагностическое интервью руководителей;

- наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п.

Результатом будет:

- отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из

них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;

- рекомендации способов, методов решения этих проблем.

II. Определение

служебных функций подразделений и работников

Предполагается передать руководящему составу организации новые мето-

ды определения и формулирования функций с целью максимального их соеди-

нения с общефирменными целями и согласования между ними.

Этапы:

1. Анализ

существующих должностных инструкций, положений об отделах и

службах, выявление их достоинств и недостатков.

2. Обсуждение т. н. "продуктного" подхода к разработке подобных докумен-

тов, его методического обеспечения. Примеры его применения в других органи-

зациях различного профиля.

3. Разработка функций некоторых подразделений и работников данной орга-

низации. Практическое освоение новой методики.

Результатом этой работы будет переформулирование функций с выходом на

интеграцию организационной структуры.

III. Мотивирующая

оценка персонала

Предназначена для мотивационной поддержки исполнения и развития слу-

жебных функций подразделений и работников, для соединения мотивации и оцен-

ки персонала в одном процессе.

Предполагается передать руководству организации методологию и процеду-

ры максимального сближения интересов работников с общефирменными целями

применительно к конкретным стадиям и приоритетам развития организации.

Этапы:

1. Анализ

существующей в организации практики мотивации персонала, вы-

явление ее возможностей и ограничений.

2. Освоение методики мотивирующей оценки в привязке к определенным

функциям и категориям работников.

3. Разработка механизма мотивирующей оценки для различных подразде-

лений данной организации.

4. Апробация и корректировка механизма мотивирующей оценки.

5. Результатом этой работы будет внедрение динамической системы оценки

мотивации, используемой и корректируемой "на ходу", без массированных и до-

рогостоящих аттестаций.

... г. а

IV. Разработка стратегического управления

Предполагается передать руководителям и сотрудникам правила и опыт ра-

боты над стратегией фирмы, практически разработать и внедрить стратегичес-

218

Глава XI

кое управление в своей организации с помощью и участием консультанта с пере-

ходом на самостоятельное развитие стратегического управления.

Этапы:

1. Специфика стратегического управления в сравнении со стратегическим

планированием, долгосрочным планированием, оперативным управлением.

2. Анализ соотношения матриц угроз и возможностей применительно к дан-

ной организации.

3. Ориентирование по векторам стратегии, анализ конкурентной среды, ее

тенденции, фокусы конкуренции, ситуации на "центральном ринге".

4. Работа над образом желаемого будущего (VISION), миссией организации.

5. Разработка отраслевых политик, их стадирование и согласование.

Результатом этой работы будеттекст стратегии организации и действующая

система стратегического управления в ней.

V. Формирование управленческой команды

Цель: повышение жизнеспособности фирмы - через формирование в ее со-

ставе лидирующей группы с такими нормами отношений, функциями, ролями,

личностным потенциалом, единой идеологией, согласованием действий, общей

целью, которые обеспечат фирме существенный прирост внутренних резервов,

подъем энергии персонала и ускоренное решение главных проблем.

Задачи:

- Определение состава управленческой команды (возможно на двух уровнях).

- Определение режима работы команды.

- Отработка ролевой структуры команды,

- Формирование кодекса отношений в команде.

- Работа над актуальными задачами.

Результатом будет повышение эффективности стратегических решений и

согласованности действий.

VI. Формирование корпоративной культуры в организации

Предполагается консультационными методами сформировать в организации

систему ценностей и норм, интегрирующих персонал вокруг общефирменных

целей.

Этапы:

1. Обсуждение

современных взглядов на организационную культуру, их прак-

тической ценности. Типы организационных культур.

2. Выработка норм и кодекса отношений в организации (отношения началь-

ник - подчиненный, подчиненный - начальник, горизонтальные и общефирмен-

ные нормы и ценности).

3. Апробация этих норм и ценностей в разных игровых и реальных ситуациях.

4. Командообразование в организации (принципы и задачи формирования

управленческих и исполнительских команд, внутрикомандные роли, правила и

стадии работы, критерии эффективности команд и т. д.).

В результате этой работы организация получит более высокий уровень спло-

ченности персонала, его активности и креативности.

Маркетинг консультационных услуг

219

ПРОГРАММА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРАКТИКУМА

"Типичные организационные патологии

и пути их преодоления"

Цель и специфика: Практикум предполагает ознакомление руководителей

с новейшими управленческими технологиями, не

столько ориентируясь на успехи и достижения, сколько

отталкиваясь от ошибок и заблуждений руководителей,

типичных для российских предприятий сегодня

Порядок работы: Участникам будут предложены две коллекции

а) управленческие ошибки руководителей;

б) виды организационных патологий.

Предполагается:

- их обсуждение;

- оценка вызываемых ими рисков;

- оценка вероятности появления их в собственной

организации;

- обсуждение способов их преодоления и предупреж-

дения.

На некоторых из них, представляющих для участников

особый интерес, можно будет остановиться специаль-

но и рассмотреть конкретные управленческие техноло-

гии, предназначенные для решения типичных проблем.

Консультант будет приводить примеры из собственной

практики, отечественного и мирового опыта

Ожидаемый результат: Участники практикума получат возможности:

- провести управленческую саморефлексию, т. е. ос-

мысление своего управленческого опыта по предло-

женным параметрам;

- освоить некоторые из управленческих технологий,

оценив целесообразность их применения на своих

предприятиях;

- получить информацию о современных тенденциях в

управленческой науке и практике у нас и за рубежом