Пірен М.І. Конфліктологія: Підручник

Подождите немного. Документ загружается.

Контроль як управлінська діяльність має відповідати таким ви-

могам:

• бути всеосяжним та об’єктивним;

• орієнтуватися на кінцеві результати;

• повинен мати безперервний та регулятивний характер;

• бути гнучким, не заважати виконанню основної роботи;

• відповідати змісту тих робіт, які контролюються;

• бути зрозумілим для тих, кого контролюють;

• бути своєчасним;

• забезпечувати перевіряючих необхідною, зрозумілою інформацією;

• бути економічним, тобто відповідати вимозі, затрати на контроль

не мають бути більшими, ніж результати, яких досягають у про-

цесі контролю.

Управлінська відповідальність

Керувати — означає вести співробітників

до успіху та самореалізації.

Л. Ланг

Управлінець, керівник на відміну від підлеглого несе відповідаль-

ність не тільки за себе, а й за підлеглих йому працівників і за резуль-

тати роботи всього колективу.

Відповідальність підлеглого обмежується переважно відповідаль-

ністю за свої дії. Це так звана виконавча відповідальність. На керівни-

кові лежить управлінська відповідальність (визначення пріоритетів ді-

яльності, розробка планів роботи, прийняття рішень, розподіл дору-

чень (завдань), контроль виконання, отримання кінцевого результату

праці).

У багатьох керівників невипадкова перевтома від роботи, такий

стан спостерігається у всіх країнах. Бажано знати і те, що ціна поми-

лок за неправильно прийняте рішення надзвичайно висока (за ра-

дянської влади глобальна хімізація, меліорація, БАМ, гігантські бу-

дови тощо).

Тому висновок такий: кожен керівник, управлінець повинен ду-

мати і прораховувати перед прийняттям рішення; керівник не має

права виконувати роботу за підлеглих; керівник несе особисту відпо-

відальність за прийняття неефективних, шкідливих рішень.

151

9.2. Управлінський цикл. Індивідуальний стиль

управління — основні якісні характеристики

Не досить просто крокувати для того,

щоб дійти; треба йти цілеспрямовано.

П’єр Буаст

Управлінський цикл

Управлінський цикл складається з планування, організації, моти-

вації та контролю:

• планування — процес підготовки рішень, який включає постановку

мети, визначення вихідних передумов, з’ясування альтернатив, ви-

бір найкращої альтернативи, висновки та виконання плану;

• організація спрямована на впорядкування діяльності управлінця

та виконавців;

• мотивація — робота, спрямована на стимулювання (матеріальне

й моральне) та створення у працівників психологічних спонук до

праці;

• контроль — процес перевірки й зіставлення фактичних результа-

тів із завданнями.

Авторитарний стиль

Мінімальний ступінь вираження: виявляється в слабкому бажанні

бути лідером, нестійких навичках самовпевненості, наполегливості,

прагненні доводити розпочату справу до кінця, критикувати відста-

ючих та неактивних підлеглих.

Середній: відображає лідерські якості, вміння керувати діями під-

леглих, вимогливість і наполегливість, прагнення впливати на колек-

тив силою наказу та примусу, цілеспрямованість та егоїзм, зверхнє

ставлення до запитів підлеглих, небажання слухати їхні пропозиції.

Високий: проявляє яскраво виражені риси лідерства, прагнення до

єдиновладдя; рішучість і непохитність у судженнях, енергійність і

жорсткість у вимогах, небажання рахуватися з ініціативою підлеглих

і потребою надання їм самостійності, різкість і прискіпливість у кри-

тиці, оцінках; честолюбство та низьку сумісність зі співробітниками,

зловживання покараннями, зневажання громадської думки.

Ліберальний стиль

Мінімальний ступінь вираження: нестійке прагнення працювати з

людьми, невміння ставити перед підлеглими завдання та вирішувати

152

їх спільно, невпевненість і нечіткість у розподілі обов’язків, імпуль-

сивність у виявленні недоліків у роботі підлеглих, недостатня вимог-

ливість і відповідальність.

Середній: прагнення перекласти свої обов’язки на інших, пасив-

ність у керівництві людьми, недостатня вимогливість до підлеглих,

недовірливість, страх перед необхідністю самостійно приймати рі-

шення, надмірна м’якість у попередженні порушень і дисциплінар-

них стягнень, схильність до умовлянь.

Високий: повна байдужість до інтересів колективу, небажання бра-

ти на себе відповідальність і приймати складні рішення, невимогли-

вість і самоусунення від управління, підвищене самонавіювання та

безпринципність, невміння відстоювати свою точку зору, відсутність

мети діяльності й конкретних планів, загравання, панібратство тощо.

Демократичний стиль

Мінімальний ступінь вираження: слабке намагання бути ближче

до підлеглих, співробітничати, радитися з ними, звичка спрямовува-

ти діяльність колективу через помічників та актив, деяка невпевне-

ність у своїх розподільчих якостях.

Середній: стійке намагання жити інтересами колективу, виявляти

турботу про персонал, довіру до помічників та заохочувати їхню іні-

ціативу, використовувати переконання та примус, прислухатися до

думки персоналу.

Високий: вміння координувати й спрямовувати діяльність колек-

тиву, надавати самостійність найздібнішим підлеглим, розвивати

ініціативу та нові методи роботи, переконувати й надавати мораль-

ну підтримку, бути справедливим і тактовним, вивчати індивідуаль-

ні якості підлеглих і соціально-політичні процеси колективу, розви-

вати відкритість і критику, створювати доброзичливу атмосферу.

Функції керівника та їх якість (запитання для самоконтролю)

У талановитого керівника

кількість стягнень мінімальна.

Народна мудрість

1. Чи виявляєте активну зацікавленість до справ співробітників, їх-

ніх почуттів та переживань?

2. Чи уважно слухаєте людей, які звернулися до вас?

3. Чи зважаєте на прохання підлеглих, чи думаєте про побажання,

потреби, які вони висловили?

153

4. Чи охоче залишаєте свої справи для того, щоб надати допомогу

іншим людям?

5. Чи намагалися висловити схвалення дій, вчинків свого оточення?

6. Чи можете замінити, в разі необхідності, частину своїх співробіт-

ників на їхніх робочих місцях (у певній сфері діяльності)?

7. Чи вмієте враховувати основні складові (виходячи з принципу

системності) в роботі колективу, організації або підрозділу?

Дванадцять принципів продуктивної управлінської

діяльності Г. Емерсона

У людства досить гарних правил,

проте гарних наставників замало!

Л. Вовенгар

Яскрава зірка наукового менеджменту США Гаррісон Емерсон

(1853–1931), якого називали “першим інженером ефективності”, нав-

чився вміло використовувати досягнення різних народів у системі

управлінської діяльності. Пропонуємо 12 принципів продуктивності

управлінської діяльності Г. Емерсона.

1. Точно сформульовані ідеали або цілі.

2. Здоровий глузд.

3. Компетентна консультація.

4. Дисципліна.

5. Справедливе ставлення до персоналу.

6. Швидкий, надійний, повний, точний, постійний облік.

7. Диспетчеризація.

8. Норми й розклад.

9. Нормалізація умов діяльності.

10. Нормування операцій.

11. Писані стандартні інструкції.

12. Винагорода за продуктивність праці.

154

9.3. Імідж управлінця (державного службовця) —

критерій його відповідності або невідповідності

посадовому призначенню

Справжні лідери виробляють прості,

але змістовні плани, говорять просто

й формують потрібну мету.

Народна мудрість

Слово “імідж” перекладається з французької мови як “образ”,

“публічне „Я“ людини”.

Людина живе в символічному й реальному світі. Можна визначи-

ти низку обставин, в яких ми реагуємо саме на імідж, а не на реаль-

ність, котра ніби й не є першорядною, а саме:

• імідж — репутація особистості;

• імідж політика як особи;

• імідж товару (нині наші продукти кращі, ніж імпортні);

• імідж фірми тощо.

Отже, імідж — це знакові характеристики про особистість та інші

суспільні феномени. Він являє собою найефективнішу подачу матері-

алу-інформації про людину, державу, націю. Складається особистіс-

ний імідж із внутрішніх і зовнішніх факторів — самоімідж, сприйма-

ючий імідж та вимагаючий імідж. Імідж політика, управлінця буду-

ється залежно від реально властивих йому характеристик і дій.

Народна мудрість щодо цього твердить: “Якщо суспільству потріб-

ні “зірки”, то “зіркам” — ті, хто їх запалює” (іміджмейкер).

Імідж державного службовця — це уявлення широкого кола гро-

мадськості про риси, притаманні тільки цьому колу працівників.

У чому він може виявлятись? У розмаїтих діях, вчинках, а саме:

• в умінні виражати й реалізовувати завдання та інтереси держав-

ної установи, яку службовець представляє;

• у бездоганній професійній діяльності;

• у володінні певним обсягом своєрідних знань, умінь і навичок;

• у професійності, етичній культурі, культурі спілкування, зовніш-

ньому вигляді тощо.

Для формування позитивного іміджу особистості державного

службовця має вагоме значення:

• підвищення кваліфікації, удосконалення професійного добору;

155

• розробка етичного кодексу;

• залучення засобів масової інформації;

• вивчення громадської думки про стан справ у роботі службовця,

який обіймає державну посаду й здійснює певні спеціальні фун-

кції в межах своїх повноважень. Для формування позитивного

іміджу політика, державного службовця потрібно чітко визначи-

ти наявність позитивних і негативних комунікативних якостей.

Якісні характеристики державного службовця

Позитивні комунікативні якості

управлінця

(державного службовця)

Негативні комунікативні якості

управлінця

(державного службовця)

порядність замкнутість

справедливість злість

обов’язковість підозрілість

повага до людей дратівливість

гнучкість у стосунках невитриманість

вимогливість до підлеглих лицемірство

довіра до колег черствість

комунікативна врівноваженість комунікативна неврівноваженість

заохочення ініціативи підлеглих заздрість

впевненість у собі зарозумілість

тактовність емоційна глухота

доброзичливість грубість

товариськість жорстокість

відсутність дріб’язковості прискіпливість

врахування індивідуальних особливостей

підлеглих

неврахування індивідуальних особливос-

тей підлеглих

самокритичність несамокритичність

толерантність нелюдяність

вимогливість до себе та до підлеглих невимогливість до себе та підлеглих

156

Позитивний імідж управлінця (державного службовця).

Як його створити?

Здоровий глузд і працьовитість компенсують

у вас брак таланту,

тоді як ви можете бути найгеніальнішим,

однак знічев’я згубити своє життя.

Б. Шоу

1. Поважайте людину, зробіть її своїм товаришем і звертайтеся до її

кращих якостей.

2. Поставте себе на її місце, пам’ятаючи і про свої негативні риси.

3. Поводьтеся так, щоб не зрадити очікувань тих, хто вас оточує.

4. Керуйте своїми та чужими емоціями і не давайте їм розгулятися

в негативний бік.

5. Не поєднуйте людей із проблемами. Останні розв’язуйте конс-

труктивно. Людина залишається, а її проблеми вирішуються, во-

ни плинні.

6. Шукайте в інтересах спільне, а не відмінне. Знаходьте можли-

вість задовольнити обопільні інтереси шляхом умілого розв’я-

зання проблеми.

7. Переконуйте не своїм тиском, а своїми аргументами й добрими

порадами.

8. За все, що діється, відповідальність беріть на себе. У такому разі,

побачивши це, вам допоможуть члени колективу.

9. Шукайте не один, а багато аргументів для своєї правоти, співчу-

вайте невдачам іншого.

10. Намагайтеся відчути мову партнера (чи щира вона, чи не три-

вожна тощо).

11. У спілкуванні з людьми будьте щирі, тоді людина вам повірить,

разом легше знайти вихід із ситуації.

12. Висловлюйтеся зрозумілою мовою, враховуючи особливості ін-

дивіда (його статус, вік, освіту, здоров’я тощо).

13. Не слід плутати факти зі своїми поглядами на них, бо це образ-

ливо. Усім властиво оцінювати речі власним розумом.

14. Будьте терпимі до людей. Суперечність — це нормально, вона

наведе вас на пошук шляхів виходу з проблеми.

157

Що важливо запам’ятати управлінцеві, державному службовцю

або тому, хто претендує бути лідером

• Загальним розвитком і професіоналізмом керівник, управлінець

має вивищуватися над середнім рівнем людей свого відділу чи ко-

лективу.

• Тримати дистанцію, але не ставати недосяжним, чужим, що часто

трапляється з тими, хто незаслужено пішов “угору”.

• Мудрий керівник не повинен тягнути на себе всі функції відділу чи

колективу, а давати можливість творчості своїм колегам, залиша-

ючи при цьому за собою статус головнокомандувача.

• Дуже важливо бути здатним до психологічного аналізу та само-

аналізу, уміти й не боятися самокритично оцінювати вади свого

характеру, помилки в спілкуванні, враховувати невикористані ре-

зерви й можливості, постійно виявляти волю до самовдоскона-

лення. Часто вести із собою діалог самоконтролю — відповідності

владній посаді.

• Пам’ятаймо, що про свою психіку, її резерви ми знаємо менше,

ніж про те, що відбувається навколо нас. Необхідно вміти тверезо

себе оцінити.

Психологічні бар’єри, які спонукають тривожність

і внутрішньоособистісну конфліктність управлінця

(державного службовця)

• Відсутність життєвої мети або нечітке її “бачення”.

• Упередженість до себе.

• Страх перед ризиком, низька самооцінка.

• Відсутність ініціативи.

• Загальмованість мислення, нездатність відмовитися від хибних

рішень.

• Слабка спроможність до самоаналізу й розуміння людей.

• Невміння планувати роботу.

• Залежність від авторитету, замкненість, ревне дотримання пра-

вил, без відхилень.

• Самовпевненість у своїх здібностях і знаннях.

• Бажання отримати швидку вигоду, нехтуючи перспективу.

• Зважання на вади інших, ігнорування своїх власних вад.

• У разі невдач — орієнтація на пошук винних та обставин без вра-

хування своїх помилок.

158

• Надмірна обережність, страх показати себе з гіршого боку.

• Емоційна нестриманість, імпульсивність, агресивність.

• Нездатність прогнозувати поведінку інших людей, подій.

• Невміння робити висновки із невдач.

• Схильність до шкідливих звичок.

• Легковажність, поверхове бачення життєвих проблем, якими пе-

реймаються співробітники.

• Неорганізованість, залежність від ситуації, невміння доводити роз-

почату справу до кінця тощо.

Особистісний імідж управлінця (державного службовця)

Громадська думка — друга совість.

Ж.-Ж. Руссо

Імідж кожної особистості впливає не тільки на те, як вас сприй-

має оточення, а й на те, як ви себе відчуваєте. Коли у вас гарний виг-

ляд, ви відчуваєте себе впевнено. Коли поганий настрій, ви уникаєте

можливості виділятися в колективі. Якщо ви професійно виконали

завдання, вас відзначили, про це будуть знати в колективі, зростає

ваш імідж. Процес зміцнення позитивного іміджу циклічний. Але за-

явка про себе в колективі є! Імідж потрібно створювати працею,

культурою спілкування, зовнішнім виглядом (у межах міри).Китай-

ський мудрець ІV ст. до н. е. Лао Цзи говорив : “Надмірне бажання

бути гарною робить людину вульгарною”.

Багато талановитих людей не мали просування по службі через

те, що не думали про імідж: меланхолійна зовнішність, неохайність,

несмак в одязі, професійна некомпетентність — усе це руйнує образ

діяльної особистості.

Повернімося до себе, подумаймо про те, що дасть можливість

бути впевненим у власних силах, хто може для вас бути взірцем, з

ким можна порадитися, як можна з “малого зробити велике” для

власних і колективних благ. Словом, впливайте, корегуйте, управ-

ляйте собою і творіть свій позитивний імідж — а отже, й імідж ко-

лективу.

Таким чином, технологія створення іміджу державного службов-

ця — справа складна, яка потребує великої праці особистості над со-

бою.

Позитивний імідж має два боки: внутрішній й зовнішній.

159

Для формування позитивного іміджу політикові можна запропо-

нувати такий алгоритм:

• визначити об’єктивні характеристики кандидата;

• виявити певні переваги і очікування аудиторії, риси і характерис-

тики, якими, на думку аудиторії, має володіти кандидат, що пре-

тендує на позитивний імідж;

• вивчити уявлення, що склалося в аудиторії про об’єкт, чий імідж

потрібно сформувати;

• сконструювати імідж політичного лідера як відповідь на переваги

й очікування аудиторії;

• розробити стратегію формування іміджу, тобто реалізувати

сконструйовану модель;

• реалізувати стратегічний та оперативний плани;

• здійснювати контроль за реалізацією плану, вимірювати проміжні

результати, коригувати за необхідності як модель, так і стратегії

і дії щодо її втілення в життя;

• проводити моніторинг сформованого іміджу, діяльність на його

підтримку і за необхідності модернізацію.

9.4. Типологія конфліктних особистостей.

Як поводитися з конфліктною особистістю?

Що очікують підлеглі від керівника?

Той, хто не розуміє свого призначення,

позбавлений гідності.

Ф. Достоєвський

Конфлікти виникають через складність характеру (конфліктність)

особистостей. Серед конфліктних особистостей можна визначити

Внутрішній Зовнішній

Уміння подобатися людям Уміння охайно одягатися

Наявність особистісних позитивних

якостей

Виробити в собі гарні манери

Уміння спілкуватися з людьми Уміло керувати своєю психікою

Прагнення правильно розуміти людей Усмішка повинна відображати привітність

Уміння справляти на людей приємне

враження

Уміння вітатися коротко й доброзичливо

160