Пірен М.І. Конфліктологія: Підручник

Подождите немного. Документ загружается.

га звертається на конфіденційність, говориться про права, форму-

ється порядок переговорів, виробляються пропозиції, угоди, уточ-

нюються можливі наслідки тощо.

Вихід із медіації — її передостанній етап.

Останній етап процесу медіації — спостереження дальшого роз-

витку ситуації (етап постконфлікту).

Мистецтво медіації. Медіація — процес раціональний, розрахо-

ваний на спокійне й виважене обговорення проблем.

Майстерність медіатора виявляється в тому, як він уміє створю-

вати атмосферу довіри на переговорах. Технологія медіації потре-

бує, щоб медіатор менше говорив, а більше ставив запитань, для

цього потрібне нешаблонне мислення, певна ерудиція, вміння спіл-

куватися, слухати, вставляти ремарки, аналізувати.

8.7. Урахування в колективі гендерних і вікових

відмінностей як чинник запобігання конфліктам

За справами їхніми судіть їх.

Біблія

Гендерні (від англ. gender — стать) відмінності, пов’язані зі статтю,

часто виступають причинами конфліктів через психофізіологічні

відмінності, розходження інтересів, цінностей та підходів до вирі-

шення проблем. Потрібно мати на увазі, що в побудові демокра-

тичного суспільства в Україні необхідно утверджувати гендерну

демократію.

Гендерна демократія — система волевиявлення двох статей, жіно-

чої й чоловічої, в громадянському суспільстві як рівних у правах і мож-

ливостях, що законодавчо закріплені й реально забезпечені політико-

правовими принципами, які належить враховувати, розбудовуючи сус-

пільні й державні структури. У трудових колективах бажано зважати

на те, що психологія жінки та чоловіка різна, хоча загальнолюдські

норми властиві обом статям. Однак відмінності слід враховувати, аби

запобігати конфліктності.

На психічному рівні властива жінкам стабільність виявляється в

тому, що для них, порівняно з чоловіками, характерна більш вира-

жена консервативність, терпіння, здатність виконувати монотонну

роботу.

141

Чоловіки частіше перебувають на крайніх полюсах, а жінки тяжі-

ють до серединних проявів різних властивостей. У робочому колекти-

ві досить важливо дотримуватися гендерної культури. Гендерна куль-

тура — сукупність статево-рольових цінностей у суспільних сферах

буття та відповідних до них потреб, інтересів і форм діяльності, зумов-

лених суспільним устроєм, менталітетом народу, інституціями тощо.

Вікова відмінність — фактор проблемності та конфліктності

Одна година сьогодні

вартує двох завтра.

Т. Фуллер

Є вікові періоди, які можна назвати конфліктними. Схильність до

конфліктів у такі періоди — норма розвитку особистості.

У дитинстві є такі періоди конфліктності:

• від двох до п’яти років (конфлікти з дитиною, особливо впер-

тість, наче вона “сама” може впоратися);

• класично складний період — підлітковий (характеризується під-

вищеною дратівливістю, вразливим самолюбством).

Конфліктні періоди спостерігаються через кожні десять років

також у зрілому віці.

1. Вік близько 40 років, особливо для чоловіків, — це час перебудови

психіки з переорієнтацією на більш емоційні критерії взаємин та

особистого благополуччя.

2. Люди у віці близько 60 років переживають проблемні ситуації,

пов’язані з блокуванням потреб передачі їхнього життєвого дос-

віду. Навіть у суспільстві досить поширена геронтофобія (не-

прийняття людей похилого віку у фірмах, банках та інших колек-

тивах).

Теорія життєвого циклу Е. Еріксона визначає сім стадій. Він нав-

чався у дочки засновника психоаналізу Анни Фрейд. Суть задуму

Е. Еріксона полягає в тому, аби показати, що на кожному віковому

етапі відбувається або сприятливе подолання кризи, або несприят-

ливе, що призводить до конфліктів.

Аналіз дає нам підстави твердити, що чим менш успішно особис-

тість справлялася із завданнями попереднього етапу, тим менше

шансів залишається у неї вдало впоратися з наступним кризовим

станом. Відтак посилюється конфліктність особистості.

142

Е. Еріксон оптиміст, він вірить, що можна пережити й подолати

проблеми минулих етапів, але потрібно докладати зусиль і не відкла-

дати на майбутнє те, що особистість повинна роботи вчасно. Недар-

ма в народі кажуть: “Те, що можна зробити сьогодні, не відкладай

на завтра!”

8.8. Тест “Уникнення конфлікту”

(для самоконтролю)

1. Завжди програю в конфлікті. так — ні

2. Вважаю, що конфліктів потрібно уникати. так — ні

3. Висловлюю свою думку тоном вибачення. так — ні

4. Вважаю, що програю, якщо висловлю свою

незгоду. так — ні

5. Дивуюсь, чому мене не розуміють інші. так — ні

6. Говорю про конфлікт на стороні. так — ні

7. Сприймаю конфлікт досить емоційно. так — ні

8. Вважаю, що в конфлікті недоцільно демонструвати

свої емоції. так — ні

9. Відчуваю, що бажано поступитись, якщо хочу

розв’язати конфлікт. так — ні

10. Вважаю, що люди завжди з труднощами виходять

із конфлікту. так — ні

Стадії Вік Психосоціальна криза Сильні сторони

1 0–1 рік довіра — недовіра надія

2 1–3 роки автономія — сором, сумніви сила волі

3 3–6 років ініціативність — почуття вини цілеспрямованість

4 6–12 років працелюбність — відчуття неповноцінності компетентність

5 12–19 років его-ідентичність — рольове зміщення вірність

6 20–25 років інтимність — ізоляція любов

7 26–64 роки его-інтеграція — відчай мудрість

143

Таблиця

Стадії психосоціального розвитку (за Е. Еріксоном)

Оцінка результату

Обведіть кружечком вибрану вами відповідь. Підрахуйте кіль-

кість відповідей з оцінкою “так”; сума 7–8 балів означає, що у вашій

поведінці виражена тенденція до конфліктності; 4–6 балів — серед-

ньовиражена тенденція до конфліктної поведінки; 1–3 бали — тен-

денція невиражена.

Контрольні питання

1. На які принципи психології спирається психодіагностика кон-

фліктів?

2. Які найважливіші вимоги пропонують психологи у процесі вив-

чення конфліктів?

3. Перерахуйте вимоги В. Століна щодо методик дослідження кон-

фліктів.

4. Суть поняття “управління конфліктами”.

5. Перерахуйте негативні наслідки конфліктів.

6. Організаційні методи управління конфліктами.

7. Що слід розуміти під поняттям “керування конфліктом”?

8. Назвіть основні вимоги щодо ведення переговорів під час

розв’язання конфліктів.

9. Основні причини виникнення конфліктів у колективі.

10. Що слід розуміти під поняттям “медіація конфліктів”? Назвіть

основні її стадії.

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Андреев В. И. Конфликтология: искусство спора, ведение перего-

воров, разрешение конфликтов. — М., 1995.

2. Анцупов А.Я., Малышев А. А. Введение в конфликтологию. — К.,

1996.

3. Беркли-Ален М. Забытое искусство слушать. — СПб., 1997.

4. Берн Ш. Гендерная психология. — СПб., 2001.

5. Гірник А. М. Посередництво в трудових колективах. — К., 1998.

6. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта //

СОЦИС. — 1994. — № 5.

7. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб., 2000.

144

8. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

9. Каррас Ч. Л. Искусство ведения переговоров. — М., 1997.

10. Конфликтология / Под ред. А. С. Карлина. — СПб., 1990.

11. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать

конфликты. — М., 1992.

12. Кочетков В. В. Психология межкультурных различий. — М.,

2002.

13. Кудрявцев В. Н. Юридическая конфликтология. — М., 1995.

14. Ликсон Ч. Конфликт. Семь шагов к миру. — СПб., 1997.

15. Обозов Н. Н. Психология межличностных отношений. — К.,

1990.

16. Пірен М. І. Етнополітичні процеси в сучасній Україні: Навч. по-

сіб. — К., 1999.

17. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под

ред. проф. В. Н. Лавриненко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.,

2000.

18. Психология конфликта / Сост. и общ. ред. Н. В. Гришиной. —

СПб., 2001.

19. Семичин Г. Ю. Социальное партнерство в современном мире. —

М., 1996.

20. Смульсон М. Л. Психологія розвитку інтелекту: Монографія. —

К., 2001.

21. Фролов С. Ф. Социология: сотрудничество и конфликты. — М.,

1997.

22. Херсонский Б. Г., Дворяк С. В. Психология и психопрофилактика

семейных конфликтов. — 1991.

23. Цепцов В. А. Переговоры: психология, воздействие, практика. —

М., 1996.

24. Шатнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. —

Минск, 1997.

25. Швалб Ю. М. Психологические модели целеполагания. — К.,

1997.

145

УПРАВЛІНСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ

І КОНФЛІКТОГЕНИ

З вершини дорога тільки вниз!

Народна мудрість

9.1. Керівник, управлінець і конфлікт

Поставте найкращих людей

на найвідповідальніше місце

і в найскрутніший час побачите успіх.

Народна мудрість

Проблеми конфліктів існують завжди. Французький соціолог Бе-

нат Гурней стверджує: “Ми всі хотіли б жити безконфліктно, проте

це абсурд!” Приблизно так висловився Генрі Форд (молодший):

“Якби управлінці навчилися вирішувати конфлікти, то це дало б

змогу знизити собівартість автомобіля більше ніж за 25 років техніч-

них переоснащень”. Щоб жити творчо, пошуково, проблемно, але

безконфліктно, потрібно навчитися робити сигнальну інформацію

контролю для себе, колективу, країни шляхом вивчення громадської

думки, читання лекцій, проведення бесід, психотренінгів, гри-кон-

тролю тощо.

Тому ми й ставимо перед собою завдання вивчати конфлікти, піз-

навати їхні причини, суть, динаміку та знаходити шляхи, форми, ме-

тоди попередження й розв’язання конфліктів у системі управлін-

ських відносин та управлінських рішень. Такою повинна бути думка

керівника, управлінця будь-якого рангу.

146

РОЗДІЛ

Чутки про керівника колективу

Феномен “чуток” на рівні буденних стосунків існував завжди.

К. Юнг свого часу говорив про них як про прояви колективного несві-

домого, як певні прояви архетипових феноменів. Чутка — це спілку-

вання натовпу. У політичній психології його називають самотранс-

ляційним. У конфліктологічній та філософській літературі під понят-

тям “чутка” розуміють інформацію, джерела якої неофіційні та

достовірність якої не встановлено. Інформація чуток бажана натов-

пу, чутки бувають об’єктивними, частково об’єктивними та необ’єк-

тивними. Як твердять психоаналітики, чутка фіксує інформацію, яку

замовчують, але частина її “споглядає” або ж хоче подати для “роз-

думу” іншим. Чутки певною мірою дають сигнали про стан справ,

вони є своєрідним доповненням до громадської думки.

У системі політико-управлінської діяльності до чуток слід при-

слуховуватись, але оцінювати з позицій “здорового глузду”. Про-

ілюструємо цей феномен з позицій оцінки через “чутки” про ефек-

тивність кар’єри управлінця, керівника підрозділу тощо. Підлеглі,

члени колективу завжди спостерігають за своїми керівниками самос-

тійно й оцінюють їхні дії теж через “чутки”. Зокрема, звертаючи увагу

на керівника як на елітарну особистість, прагнуть переконатися,

який насправді є керівник колективу, управлінець. Підлеглі-“спосте-

рігачі” найчастіше зосереджуються на “пікових ситуаціях”, а саме:

• коли керівник починає свою кар’єру з бажання отримати не по-

казники в роботі, а добру платню при скромній віддачі;

• коли невдаха-керівник боляче переживає відсутність символів

своєї влади: робочого стола, кабінету, машини, навіть таблички

на дверях. Американські психологи, соціологи (М. Мескон,

М. Альберт, Х. Хедоурі) вважають, що другорядні, зовнішні сим-

воли відтіснили на другий план основне — знання, уміння керу-

вати, утвердження себе в дії;

• коли керівник не вміє подати своїх людей, не творить іміджу ко-

лективу, яким керує;

• коли керівник ховає свою некомпетентність за пихою, виявляє

бундючність;

• коли керівник бездуховний, не служить взірцем у сімейних і

професійних стосунках;

• якщо керівник боїться “своєї тіні”, не вміє зауважити, похвалити,

захистити людину;

147

• коли керівник не вміє порадити й не хоче захистити членів колек-

тиву тощо.

Усе це щодня є предметом для чуток, особливо, коли з’являються

конфліктогени. Тому управлінець-особистість має постійно зважати

на те, що він перебуває “у полі зору”. Чутки — емпіричне джерело

іміджу кожного, тому про інформацію в них доцільно знати й відпо-

відно реагувати.

Помилкові дії управлінця, керівника,

що викликають конфліктність

Сидіти в керівному кріслі — це одне,

а бути керівником — це зовсім інше!

Народна мудрість

Помилкових дій безліч, але конфліктологи називають такі основ-

ні напрями помилкових дій:

• порушення службової етики;

• порушення службового законодавства;

• несправедлива, неповноцінна оцінка керівником підлеглого й

членів колективу;

• некомпетентність професійна та управлінська тощо.

Порушення службової етики

Існують такі види нетактовності:

• вияви грубості, пихатості, неповаги до підлеглих;

• невиконання обіцянок;

• нетерпимість до думок підлеглих, які відрізняються від думок

керівника;

• утиск критики;

• зневажання прав підлеглих;

• привласнення заслуг окремих членів колективу;

• зловживання службовим становищем у корисливих цілях;

• доручення роботи “через голову” безпосереднього начальника

виконавця;

• приховування інформації від членів колективу;

• невитриманість (неврози керівника, управлінця негативно впли-

вають на колектив);

• критика, зауваження (грубого порядку), що принижує людину;

148

• свідоме провокування конфлікту між підлеглими;

• різні інтриги в колективі тощо.

Порушення службового законодавства

У демократичному суспільстві всі мають працювати в межах пра-

вового поля й набувати певного рівня правової культури, інакше це

призводить до конфліктних ситуацій. На етапі державотворення в

Україні закони ще непродумані відповідно до потреб сьогодення,

через що і спостерігається значна кількість правопорушень. Вони вик-

ликані як суб’єктивними, так і об’єктивними чинниками. Керівник

колективу повинен бути сам законослухняним і мати відповідний рі-

вень правової культури залежно від профілю установи, якою керує.

Несправедлива оцінка підлеглих —

конфліктогенний чинник у колективі

Чим вища посада, тим нижчий

повинен бути голос.

Народна мудрість

Неправомірність дій керівників до підлеглих може виявлятися че-

рез такі чинники:

• помилки щодо заохочення й покарання;

• недоліки в розподілі праці (робіт, завдань) між виконавцями;

• надання посадового окладу, що є дисбалансом “внесок — оклад”;

• запрошення працівників “зі сторони”, коли на посаду є гідний

претендент “із своїх” у колективі, відділі;

• коли керівник боязко ставиться до авторитетних підлеглих — по-

боювання конкуренції з боку підлеглих;

• некоректні вимоги до підлеглих: “працювати так, як до сьогодні,

ви більше не будете”;

• нечітке формулювання завдань (іди туди — не знаю куди);

• відсутність чіткої, свіжої інформації про стан справ у колективі;

• недооцінка власних переконань як засіб управління людьми;

• хизування знаннями (нічого дивного, що керівник знає більше за

підлеглих);

• психологічна несумісність тощо.

Одним із показників успішної діяльності керівника є рівень сфор-

мованості в колективі сприятливого соціально-психологічного клі-

мату. Соціально-психологічний клімат колективу — це притаман-

149

ний певному колективу стійкий психічний настрій, який має значний

вплив на взаємини людей, їхнє ставлення до праці, до держави, до іс-

торичної пам’яті, традицій, віри, культури, родини.

Найпоширеніші типові помилки управлінської діяльності

Ціна кожної людини пропорційна

тому, що вона робить.

С. Габріол

Радимо керівникові, управлінцю звернути увагу на недопущення

у процесі управлінської діяльності таких дій:

1. Перетворення керівника у виконавця.

2. Відмова від делегування окремих владних повноважень.

3. Визначення цілей управлінської діяльності у відриві від працівників.

4. Відмова керівника від спілкування з персоналом.

5. Відмова керівника від особистого навчання.

6. Опір керівника змінам, яких потребує час.

7. Відсутність часу для підлеглих (у підлеглих виникає питання:

“З ким такий керівник працює?”).

8. Ігнорування внеску працівників у системі досягнень фірми, ко-

лективу.

9. Прагнення швидко усунути проблему замість остаточного її роз-

в’язання.

10. Занадто серйозне сприйняття ділового життя (прикрашайте

культуру ділового спілкування вдалими жартами, робіть її

ближчою до людських потреб).

Контроль як управлінська діяльність

Якщо ви не спроможні запобігти

революції, спробуйте очолити її!

Американська народна мудрість

Контроль завжди необхідний. Керівництво часто не наважується

передати свої повноваження, начебто люди нароблять помилок, які

буде важко виправити. Це свідчить про відсутність відповідного

контролю та погану організацію праці.

Контроль сам по собі не має бути обмеженням для індивідуальної

свободи.

150