Поскочинова О.Г. Культура речи и деловое общение

Подождите немного. Документ загружается.

ной красоты и грации, человека, на чьи слова стоит обратить внимание.

Если вы собираетесь появиться на телевидении, значит, вам предстоит

иметь дело с мощными софитами, при использовании которых довольно

сложно сохранить баланс некоторых цветов – в частности, таких контра-

стных, как белый, черный и красный. Специалисты считают, что красный

цвет в особенности содержит максимум того, что вызывает визуальную

вибрацию. Вы видите красное пятно задолго до того, как разглядите са-

мого человека. Модельеры, которые стремятся к тому, чтобы их изделия

бросались в глаза, часто обряжают своих клиентов в красное. Однако

красный цвет неустойчив, он «растекается» вне контуров изображения и

нарушает фокусировку, В группе из четырех человек вы сразу же отме-

тите красный костюм или галстук, но не разглядите самого человека. На

телеэкране могут сливаться и вибрировать и некоторые рисунки тканей,

такие как полоски, горошек, радужные разводы, клетка, пестрые узоры.

Как телезритель вы могли обратить внимание на странное мерцание (его

еще называют эффект муаровых разводов), возникающее в том случае,

когда тележурналист решает надеть полосатую рубашку, галстук в мел-

кий горошек или клетчатый пиджак. По той же самой причине на теле-

видении следует избегать украшений из стекляруса и прочего бисера, так

как они отражают свет и создают дополнительные блики. Могут осле-

пить и блестящие ткани. В деловом имидже использование в одежде

только простых цветов и рисунков, которые «не производят никакого

эффекта», требует определенного мужества и самоограничения. Зато та-

кие ткани хорошо смотрятся на фотографии. Незадолго до того, как от-

правиться на телестудию или в какое-то иное общественное место, быст-

ро оглядите себя в зеркале, полузакрыв глаза. Если какой-либо из ваших

аксессуаров затмевает вас, снимите его. Запомните, зрители должны ви-

деть в первую очередь вас. Когда луч света проходит через призму, он

преломляется, расщепляясь на цвета спектра, в соответствии с длиной

волны они располагаются в строго определенном порядке. Вы видите эти

цвета в радуге, на таблице ученого, на мольберте художника и даже на

сетке настройки вашего телевизора. Крайними цветами спектра являются

чѐрный и белый.

Глазу или камере сложно объединить крайние цвета спектра. Поэто-

му у фото или телеоператоров возникают проблемы при воспроизведении

сочетаний: белое лицо и черное платье, черное лицо и белый костюм или

же контрастный черно-белый рисунок ткани. Темные цвета поглощают

свет и зрительно уменьшают изображение. Светлые, напротив, отражают

свет и зрительно увеличивают изображение. Некоторые цвета, к примеру,

красный и оранжевый, вибрируют – они слишком резкие и доминирую-

щие. Желтый и зеленый, в свою очередь, бросают мрачный отсвет на ко-

жу. При выборе цветовой гаммы своего костюма для выступлений перед

публикой необходимо отказаться от таких цветов, как белый, черный и

красный. Если вы выбираете цвета для сцены или телестудии, лучше по-

искать их в середине спектра. Чем ближе к середине спектра, тем лучше

будет смотреться цвет, тем больше он будет вам идти. Наиболее выиг-

рышно смотрятся серые, голубые, жемчужные тона.

3.4. Стандарты в одежде сотрудников. Дресс-код

Стандарты в одежде могут быть разными. В одной компании принят

исключительно деловой костюм, в другой разрешено делать пирсинг и та-

туировки. Все зависит от сферы деятельности компании и задач, которые

стоят перед сотрудниками. Идея корпоративного стиля появилась в 70-е

годы XX века. Единообразие внешнего облика сотрудников было введено

по нескольким причинам. Так, корпоративный стиль являлся способом

раскручивания марки компании, он работал на узнаваемость фирмы и да-

вал возможность руководству компании поддержать и укрепить трудовую

дисциплину. Корпоративный стиль стирал различия между звеньями де-

ловой иерархии, представителям различных ступеней служебной лестни-

цы было легче чувствовать себя частью единой команды. К началу 90-х

годов выяснилось, что не все фирмы стремятся поддерживать идею кор-

поративного стиля, многие компании видели несомненное преимущество

в том, что их служащим была предоставлена свобода выбора. До сих пор

в некоторых крупных корпорациях, особенно западных, требования бы-

вают очень жесткими: на нескольких страницах контракта детально про-

говаривается, во что должен быть одет сотрудник, вплоть до процента со-

держания полиэстера в ткани костюма. Как правило, сотрудникам запре-

щается приходить на работу в джинсах, кроссовках. Обычно дресс-код

предусматривает послабление по пятницам, когда сотрудникам разрешают

снять галстук. Мужчины обязаны носить костюмы традиционных цветов:

синие, серые и бежевые, ни в коем случае нельзя надевать черный, по-

скольку черный костюм, по мнению исследователей, при каждодневном

ношении повергает человека в уныние и депрессию. Поэтому ведущие

мировые компании стараются избегать чѐрного цвета. Женщинам следует

облачаться в деловые костюмы тех же цветов, что и у мужчин. Допускает-

ся добавление от себя разнообразных аксессуаров: брошек, колье, шарфи-

ков, галстуков и платков. Главное, чтобы эти вещи гармонировали с ос-

новной одеждой. В деловом ансамбле не должно быть более трех цветов и

двух типов рисунков. Одежда и аксессуары могут быть выдержаны в се-

рых и голубых тонах. Допустим также коричневый костюм, а вот костюм

зеленого цвета при определенном освещении выглядит не лучшим обра-

зом. В отличие от западных, почти во всех американских компаниях су-

ществуют универсальные правила для внешнего вида сотрудников. Одеж-

да может быть модной, но должна быть скромной и неброских цветов. Для

женщин противопоказаны яркий макияж и ношение большого числа юве-

лирных украшений. Главный принцип: сотрудник компании должен де-

монстрировать всем своим видом, что он подтянут, деловит, а на работу

приходит не для того, чтобы демонстрировать свои туалеты, а чтобы за-

ниматься делом. В деловой среде повседневный «рабочий» костюм рас-

сматривается как элемент маркетинга. Специалисты подсчитали, что в

сфере обслуживания и работы с населением (банки, страхование, торгов-

ля) продуманный фирменный стиль одежды способствует росту оборотов

компаний на 10-15%.

4. ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА. ЭТИКЕТ ПЕРЕГОВОРОВ

4.1. Деловая беседа как форма делового общения

Деловая беседа реализует стремление одного человека или группы

людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо

ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. В

мире бизнеса или политики деловые беседы представляют собой устный

контакт между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия

со стороны своих организаций или стран для их проведения и разрешения

конкретных проблем.

Деловые беседы выполняют следующие функции:

обмен информацией;

взаимное общение работников из одной деловой среды;

поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм,

отраслей, стран;

поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий;

контроль за реализацией начатых мероприятий и т.п.

Структура деловой беседы:

1. Подготовка к деловой беседе.

3. Установление места и времени встречи.

4. Начало беседы: встреча и вступление в контакт.

5. Постановка проблемы и передача информации.

6. Аргументирование.

7. Опровержение доводов собеседника.

8. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного

варианта либо конфронтация участников.

9. Принятие решения.

10. Фиксация договоренности.

11. Выход из контакта.

12. Анализ результатов беседы, своей тактики общения.

Рассмотрим каждый из этапов.

1. Подготовка к деловой беседе, особенно по спорным и деликатным

вопросам (решение конфликта, экономические или политические согла-

шения, сделки и др.), является трудным и ответственным делом. Она

включает составление плана беседы на основе установления ее основных

задач, поиск подходящих путей решения этих задач, анализ внешних и

внутренних возможностей осуществления плана беседы, прогноз возмож-

ного исхода беседы, сбор необходимой информации о будущем собесед-

Деловое общение: Учебное пособие/Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. – М.: Издательско-

торговая корпорация "Дашков и Кº", 2009.

нике, отбор наиболее веских аргументов для защиты своей позиции, вы-

бор наиболее подходящей стратегии и тактики общения (давление, мани-

пуляция, просьбы о помощи, сотрудничество).

2. Установление места и времени встречи деловой беседы может

осуществляться по-разному в зависимости от установок – позиций участ-

ников.

Позиция "сверху" реализуется примерно так: "Я жду вас в 15 часов у

себя в кабинете", но на "чужой территории" осуществление такой позиции

затруднено.

Позиция "снизу" выражается как просьба: "Мне желательно с вами

посоветоваться. Когда и куда мне подъехать?"

Позиция "на равных" звучит примерно так: "Нам бы надо погово-

рить. Давайте согласуем место и время нашей встречи".

В преддверии встречи следует проверить свою готовность к ней, за-

дав себе ряд вопросов: какие цели я ставлю перед собой; какие цели ста-

вит собеседник; уверен ли я в благополучном исходе разговора; какие

объективные и субъективные препятствия можно ожидать; какой исход

устраивает или не устраивает меня, его; если беседа зайдет в тупик, стоит

ли пойти на компромисс; какие приемы воздействия на собеседника я бу-

ду использовать в беседе: ссылки на авторитетные мнения, на опыт других

учреждений, на крайнюю важность решаемого вопроса; какие вопросы

может задать мой собеседник и т.п.?

3. Начало беседы включает встречу и вступление в контакт. Тип

контакта (наравне, дружелюбно, нейтрально, агрессивно) устанавливается

еще до первых слов, в зависимости от того, как вошел человек, каковы его

поза, взгляд, интонация первой фразы.

Приветствием может быть как улыбка, кивок, рукопожатие, так и

подчеркнуто недовольный вид. Все эти невербальные нюансы вступления

в контакт во многом прогнозируют дальнейшее взаимодействие собесед-

ников.

Если собеседники знакомы и возникает необходимость в каких-то

вежливых фразах, то можно использовать стандартные: "Как дела? Как

настроение?", если ответ: "В порядке", то можно переходить к формули-

ровке беседы. Если ответ: "Да так себе", то следует снять напряженность,

чтобы человек выговорился: "А что?" – "Да, то-то...", при этом не следует

вникать в подробности, достаточно оказать эмоциональную поддержку.

Приведем примеры недопустимого начала беседы, которое опреде-

лит дальнейшее явно неэффективное общение:

демонстрация неуверенности, обилие извинений ("Извините, если

я вам помешал...", "Пожалуйста, если у вас есть время меня выслу-

шать...");

демонстрация неуважения, пренебрежения к партнеру ("Давайте

с вами быстренько рассмотрим...", "Я проходил случайно и заскочил к

вам...");

демонстрация агрессии ("Что за безобразие творится?"), что вы-

нуждает собеседника занять оборонительную или агрессивную позицию

(т.е. сразу создается барьер между собеседниками).

Несколько первых фраз часто оказывают решающее воздействие на

желание или нежелание собеседника продолжать разговор и слушать

партнера.

Для начала беседы чаще всего используют четыре основных приема:

 метод снятия напряжения включает несколько приятных фраз

личного характера, может быть, легкую шутку, его цель – установить тес-

ный контакт;

 метод зацепки – это может быть необычный вопрос, сравнения,

личные впечатления, анекдот, краткое изложение проблемы;

 метод стимулирования воображения – постановка ряда вопросов,

которые должны рассматриваться в беседе, его цель – пробудить интерес

к беседе;

 метод прямого подхода: непосредственный переход к делу, без

вступления. Он подходит для кратковременных, не очень важных деловых

контактов.

Ясные, сжатые и содержательные вступительные фразы, обращение

к собеседнику по имени-отчеству, проявление уважения к его личности,

внимание к его интересам, обращение за советом в сочетании с собствен-

ным достойным внешним видом (имеют значение одежда, поза, выраже-

ние лица, интонация) способствуют созданию для беседы благоприятной

атмосферы.

Люди, владеющие развитыми коммуникативными навыками, с пер-

вой минуты встречи начинают "присоединение" к собеседнику, к ритму

его дыхания, темпу, громкости речи.

Шансы на успешный исход деловой встречи возрастут, если при-

держиваться следующих рекомендаций:

Подготовьте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким,

интересным, но не дискуссионным (если требуется получить "добро" на не-

сколько предложений, просьб, начинать лучше с наиболее выполнимого).

Добивайтесь краткости в изложении мыслей, даже если требует-

ся начать издалека.

Обосновывайте свои суждения. Чем убедительнее доказательст-

ва, тем быстрее согласится с вами оппонент.

Не употребляйте слов с двойным значением и тем более фраз,

которые можно неверно истолковать.

4. Постановка проблемы и передача информации – важный этап бе-

седы.

Постановка цели беседы может быть различной. Цель может быть

поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к выработке ее

решения). В этом случае ответственность за решение проблемы распреде-

ляется на обоих собеседников. Цель беседы может быть поставлена и как

задание, задача (дать готовое решение, сжато описывая саму ситуацию).

Порой (умышленно или неумышленно) в беседе осуществляется манипу-

лирование собеседником. Например, цель беседы поставлена внешне как

проблема, но сама проблемная ситуация описывается так, что подталкива-

ет другого человека к определенному, единственному решению, т. е. вроде

бы ответственность за решение проблемы разделяют двое, хотя способ

решения задан лишь одним человеком. Встречается и "истерическая де-

монстрация проблемы" ("Делай, что хочешь, но чтоб я больше жалоб не

слышал!"), т. е. ставится цель переложить на другого человека решение и

ответственность за решение проблемы.

5. Фаза аргументации естественно переплетается с фазой передачи

информации, здесь формируется предварительное мнение, занимается оп-

ределенная позиция по данной проблеме как с вашей стороны, так и со

стороны собеседника, но еще можно попытаться изменить складываю-

щееся мнение (позицию).

Для фазы аргументации важно:

 Оперировать ясными, точными и убедительными понятиями. Ар-

гументы должны быть достоверными для собеседника.

 Способ и темп аргументации должны соответствовать особенно-

стям темперамента собеседника: лишь холерики и сангвиники способны

воспринять высокий темп и объем аргументов, но и для них доводы и до-

казательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее, чем

преподнесенные все вместе сразу (для меланхоликов и флегматиков этот

постепенный подход вовсе необходим). Не забывайте, что излишняя убе-

дительность может вызывать отпор со стороны собеседника.

 Избегать простого перечисления фактов, а вместо этого излагать

преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов, интересую-

щих вашего собеседника.

6. Фаза опровержения доводов собеседника порой играет решающую

роль в беседе. Если на ваши доводы последовали возражения оппонентов,

целесообразно не спешить с ответом, пока не поймете суть возражения, а

также выяснить, действительно ли возражения вызваны разными точками

зрения или, может быть, вы неточно сформулировали суть вопроса.

Почему высказывают замечания? Причиной может быть защитная

реакция, спортивная позиция, несогласие по деловым критериям, тактиче-

ские раздумья и т.п. Важно оперативно анализировать замечания и их на-

стоящую причину, выбрать подходящий прием нейтрализации замечаний

(это могут быть ссылки на авторитеты, цитаты, переформулировка, от-

срочка и т.д.). Доказательство бессмысленности замечаний или эмоцио-

нальная реакция партнеров, как правило, приводят не к нейтрализации

возражений, а к росту конфронтации.

Если собеседники демонстрируют жесткую, непримиримую пози-

цию, то конфронтация закрывает позитивные пути решения проблемы и

последующие фазы оценки альтернатив, поиска приемлемого решения,

принятия решения, фиксации договоренности аннулируются.

7, 8. Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а затем

принятия окончательного решения могут проходить в духе сотрудничест-

ва, равноправия и взаимной ответственности либо в форме авторитарного

принятия решения одним из партнеров и добровольного либо вынужден-

ного согласия, подчинения другого собеседника.

Сохраняйте спокойствие, умение анализировать. Всегда оставляйте в

запасе один сильный аргумент, подтверждающий вашу точку зрения, на тот

случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться.

Но если перед вами флегматик, не раздражайтесь из-за медлительно-

сти принятия решения или намерения его отложить, назначить новую

встречу (попытки эмоционально или логически давить на флегматика с

целью ускорить принятие решения часто безуспешны).

9, 10. Фиксация договоренности и выход из контакта – заключитель-

ный этап беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно да-

же сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии парт-

нера (или даже составить официальный протокол решения). Полезно уста-

новить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результа-

тах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с

достигнутым решением. Выход из контакта осуществляется вначале невер-

бально – изменяется поза, человек отводит глаза, встает – и завершается

прощанием "до свидания", "до встречи", "всего доброго", "успеха" и т. п.

11. Анализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные

просчеты, накопить полезный опыт, наметить дальнейшую тактику обще-

ния. При этом полезно ответить на такие вопросы:

сумели ли вы достичь максимальной пользы для дела;

удалось ли вам достичь намеченную цель, если нет, то почему это

произошло;

как следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным парт-

нером и т.п.?

Инициатива в деловом общении определяется тем, кто задал тип

контакта, определил форму постановки цели, выдвинул принятую идею

решения, кто подвел итоги обсуждения. В большей степени он несет и от-

ветственность за разрешение проблемы.

4.2. Этикет ведения деловых переговоров

Деловые переговоры предполагают наличие несовпадающих или

даже противоположных интересов участвующих сторон и требуют от уча-

стников умения достигать разумного соглашения.

Разумное соглашение максимально отвечает законным интересам

обеих сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, являет-

ся долговременным, принимает во внимание интересы общества, не пор-

тит отношений между сторонами. Достигнуть разумного решения сложно,

необходимо сотрудничество сторон, когда происходят сближение интере-

сов и поиск обоюдной выгоды на основе взаимоприемлемого варианта

решения спорного вопроса.

Подготовка к переговорам включает два главных направления рабо-

ты: решение организационных вопросов и проработку основного содер-

жания переговоров. К организационным вопросам подготовки перегово-

ров следует отнести определение времени и места встречи, формирование

делегации.

При определении времени начала переговоров обычно исходят из их

продолжительности – переговоры длятся 1,5 – 2 ч. Как правило, они на-

значаются на 9.30 или 10.00. Если переговоры проводятся во второй поло-

вине дня, то нужно выбрать такое время их начала, чтобы они закончи-

лись не позднее 17.00-17.30.

Местом встречи может быть офис одного из участников встречи.

Встречи могут происходить на территории каждого из участников (по

очереди) или на нейтральной территории.

Перед встречей необходимо подготовить помещение, на столах не

должно быть никаких лишних документов. На столе должны лежать блок-

ноты, карандаши, стоять вода, фужеры. Не следует ставить на стол бутер-

броды, фрукты, конфеты, так как люди собираются не закусывать, а рабо-

тать. Бутерброды, чай (или кофе), фрукты подают в том случае, если бесе-

да длится в течение многих часов.

Таковы чисто технические моменты подготовки к переговорам. Да-

лее следует ее организационная стадия, когда переходят к формированию

состава делегации, т. е. к определению ее количественного и персональ-

ного состава, назначению главы.

Нередко бывает так, что главой делегации на переговорах назначают

человека исходя из должностного статуса, не принимая в расчет его ком-

Деловое общение: Учебное пособие/Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. – М.: Издательско-

торговая корпорация "Дашков и Кº", 2009; Деловое общение: Учебное пособие/Авт-

сост. М.А. Поваляева. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005.

петентность в обсуждаемых вопросах и то, что он просто не владеет необ-

ходимыми для ведения переговоров навыками.

Несмотря на то, что технические организационные вопросы являют-

ся весьма важными и без их решения переговоры не могут состояться, ос-

новное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной сторо-

не дела, предполагающей проработку переговорного процесса. Такая про-

работка включает:

1. Анализ проблемы, заключающийся в поиске путей ее решения,

требующих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обнаружены

как в одностороннем порядке, так и в результате переговоров с партнера-

ми. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы реше-

ния проблемы. При анализе проблемы необходимо обратить особое вни-

мание на интересы сторон. Интерес – это одно из ключевых понятий пере-

говорного процесса. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как

общие, так и различные интересы.

2. Формирование общего подхода к переговорам, целей, задач и

собственной позиции на них. На основе анализа интересов участников

переговоров формируются общий подход к переговорам и собственная

позиция на них, а также определяются возможные варианты решения.

3. Составление необходимых документов и материалов. Обычно

подготовительная работа сопровождается написанием необходимых до-

кументов и материалов. Письменная форма изложения заставляет участ-

ников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти

документы и материалы будут служить своеобразными ориентирами на

переговорах, с которыми сверяется их ход, вносятся необходимые изме-

нения. К таким документам относятся проекты соглашений, протоколов,

договоров, резолюций, контрактов.

4. Подготовку предложений и их аргументацию. Следует проду-

мать и возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту

решения, а также их аргументацию. Основные аргументы, обосновываю-

щие те или иные предложения, должны быть подготовлены заранее.

Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей

собрать всю необходимую информацию о фирме, с которой решено со-

трудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в ка-

ких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объе-

ме операций и т. п.).

Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в дости-

жении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партнера и

о тех, с кем предстоит вести переговоры (где родились, какие университеты

закончили, основные вехи карьеры, состав семьи, хобби и т. д.).

Для начала надо найти проспекты той или иной компании или полу-

чить по факсу информационную справку. И если в беседе с представите-