Подборка учебно-методических материалов по теме История возникновения Систем Менеджмента Качества (СМК)

Подождите немного. Документ загружается.

101

Как было бы здорово, моделировать производственные отношения при

помощи известных приемов схемотехники! Рекомендации ИСО-9000 направлены

именно на это. Почему <ценность документирования>? Потому, что документ -

наиболее надежное средство коммуникации, позволяющие объединить элементы

в схему. Управление процессами вообще в чистом виде схемотехника: вход,

функция преобразования элемента, выход, коммуникация. Все элементы, не

используемые в схеме - лишние и потребляют дополнительную энергию (ресурс);

<дыры> на месте элементов или разорванные коммуникации - неработающая

схема. Политика руководства - функциональное назначение схемы, оргструктура -

общий вид схемы и т.п.

Сколько ошибок совершается, когда люди пытаются управлять другими

людьми при помощи чисто технократических методов! Разница между техникой и

человеком состоит в том, что техника имеет дело только с количественно

измеримыми величинами (напряжение, сопротивление, мощность:), а

деятельность человека измерима только качественными показателями

(безопасность, удовлетворенность, ответственность...). Качество - один из таких

показателей.

Так вот. Статистические методы анализа - это методология измерения

результатов деятельности человека, то есть перевода качественных

характеристик в количественные. Цель измерения - определение параметров

взаимодействующих элементов с тем чтобы знать, как объединить эти элементы в

работоспособную схему.

Число и имя их разнообразно. Например. Для АЭС ключевым словом

является <Безопасность>. Поскольку абсолютная безопасность недостижима,

какое бы количество денег в ее повышение не вложили, риск все равно останется.

Получается, деньги нужно вкладывать бесконечно. Чтобы избежать этого, был

разработан метод вероятностной оценки (безумно дорогой и крайне

приблизительный), позволяющий выражать численно безопасность вообще и

вклад в нее любого элемента АЭС. А значит, уже можно сравнивать безопасность

разных элементов (и АЭС тоже) между собой и заниматься только теми, величина

которых выше, чем общество согласилось терпеть.

Другие примеры. Нормы выработки,

нормативы численности,

производительность труда. Тесты, экзамены, аттестации. Себестоимость,

окупаемость, издержки и т.п. Разве это не статметоды?

Наиболее признанный процессный метод - EDF0, в чистом виде измерение

элементов, коммуникаций и ресурсов действующей структуры с тем, чтобы

сначала нарисовать более - менее объективную схему, найти ее недостатки и

перепаять. Компьютерные сети так популярны, поскольку являются

более

надежным средством коммуникации, чем документы. В чем лукавят умные

мальчики из ERP - фирм, так это в том, что компьютерные анализы могут

заменить непосредственное общение. Это великолепный инструмент, но только

как подпорка, костыль для объединения мозгов, наделенных способностью к

синтезу решений. АСУП только помогает без потерь уменьшить объем

информации, загружаемой в оперативную память человека и коммутировать

мыслительные процессоры.

Итак, если благодаря правильным измерениям собрать эффективную схему,

то можно добиться ситуации, когда большинству работников оперативная память

станет не нужна: стабильные налаженные процессы, детально описанные в

инструкциях, вызубренные и многократно воспроизведенные. Это ли не

идеальная модель обеспечения качества? К счастью, абсолютно недостижимая в

силу психологии измеряемых и чудовищной погрешности измерений.

102

Чтобы реализовать такую утопию, оперативная память всех менеджеров

должна быть загружена входной информацией, которая там не поместится, и это в

условиях стабильности. Что говорить о наших условиях, когда каждый день-битва

за выживание, информация рождается и умирает в хаотических ручейках,

решения случайны, интуитивны, необязательны к исполнению и ни на что нет

средств?

Количество информации несоизмеримо с емкостью оперативной памяти

мозга и поэтому бессмысленны всякие попытки совладать с ней в полном объеме.

Стало быть:

Невозможно решить все проблемы. Поэтому нужно решать только самые

важные. Это и есть классификационный подход.

Нужно отличать самые важные проблемы от просто важных. Для этого и

необходимы статистические методы.

Покажем на примере свежеприватизированного предприятия, как работает

классификационный подход в комплекте с остальными элементами ИСО. Имеем:

• изношенные фонды;

• отсутствие новых заказов и снижение старых;

• полное невежество в части менеджмента;

• коррупцию руководства, районных властей, рэкет налоговой и др;

• кумовство, местничество и круговую поруку в руководстве;

• отсутствие дисциплины и неуправляемость (воруют, пьют,

посылают);

• хамство и неуважение к клиентам;

• запущенную бухгалтерию и отчетность;

• мусор, грязь и прочие спутники разрухи;

За что хвататься? Куда бежать? Кого увольнять? Где мои деньги?!!

Только без суеты. В данный момент нельзя действовать, нужно собирать

достоверную информацию, загружать ее в оперативную память и переваривать.

Все равно любые действия на данном этапе дадут только выплеск информации

дополнительно к той, что и так нельзя переварить. Не нужно начинать порядок с

умножения хаоса.

Как известно, главная задача на этом этапе - стратегическое планирование,

затем бизнес-планирование, бюджетирование. Параллельно всему постоянная

работа с людьми и проактивное управление. Обо всем этом много и хорошо уже

написано. Я лишь акцентирую на информационных проблемах и

классификационном подходе.

Во-первых, следует определить совокупный "мозг", инвентаризовать его

возможности и определить методы реализации этих возможностей. В одиночку

ничего сделать нельзя (объем информации несоизмерим с объемом Вашей

памяти) и создание команды - обязательный процесс. Практически невозможно

набрать команду на стороне, все классные менеджеры в стране известны и

востребованы. Те, что свободны - такого же уровня, как ваше наследство на

данном предприятии. В лучшем случае можно взять на доводку 2-3

исполнительных руководителей типа "кот в мешке", которые для формирования

стратегии перемен все равно мало что дадут. Так

что, лучше не мечтать и начать

сколачивать команду из тех, что есть.

Отбор и сыгрывание команды - известный процесс, где имеются консалтеры,

способные оказать действенную помощь. Но не нужно заблуждаться, команда

сделает только то, что вы сумеете из нее выжать. Здесь важно помнить о

следующем:

103

• совокупная компетентность новой команды изобилует массой

"черных дыр", которые нужно чем-то перекрывать. Чтобы не умножать хаос,

не стоит на данном этапе заниматься вопросами, по которым нет нужных

компетентностей.

• получаемой Вами информации слишком много. Поскольку целые

блоки оргструктуры парализованы, весь массив данных из них переносится

на Вас. Красиво выглядит, когда директор выслушивает обиды уборщицы.

Но только не в этот период.

• получаемая информация недостоверна. Необязательно из-за того,

что врут (хотя и это тоже). Просто ее потоки еще не организованы,

попадают не на те входы и не в том виде, искажаются по дороге

некомпетентными интерпретаторами. Команда еще не умеет переваривать

информацию и оперативная память каждого перегружена.

• члены команды склонны к ошибкам гораздо сильнее, чем хочется

верить. Они никогда не работали на корпоративные интересы предприятия

и не могут быстро перестроиться. Они соглашаются с Вами гораздо чаще,

чем оно того стоит. Это просто славянское рабство, отсутствие собственной

позиции и

привычное нежелание ее иметь.

Ошибки в стратегии - самые дорогие. Поэтому информация, на которой

базируется стратегический план, должна быть многократно перепроверена через

разные несвязанные источники (желательно, находящиеся в оппозиции друг к

другу). После этого время снова применять классификационный подход. На

данном этапе это значит выбрать из всех важнейших направлений только самые

важные

, на которые действительно можно найти и сконцентрировать ресурсы. Как

бы ни хотелось сделать что-то еще, это невозможно. Отвлекать ресурсы от

главных целей - хуже воровства.

Важно помнить, что понятие "ресурс" имеет сложную иерархическую

структуру и деньги - далеко не самое главное. Вам нужно увеличить отдачу от

людей, оборудования, сырья и денег и сделать это могут только люди. Причем не

все, а только квалифицированные. Стало быть, сначала нужно сконцентрировать

усилия команды на поиске методик определения ключевых людей, затем на

методах мотивации, затем на собственно мотивации этих отобранных людей.

Пройдемся по другим элементам ИСО-9000

Организационная структура. Бессмысленно начинать реорганизацию по

всему предприятию сразу. Каждый отдел и начальник с определенной силой

влияет на общие результаты труда и начинать нужно с тех, чье влияние

максимально.

Анализ контракта, оценка поставщика. Если организация заключает 4 тысячи

контрактов в год с тысячей поставщиков, бессмысленно даже мечтать о том, что

все они могут быть адекватно проанализированы и оценены. Здесь нужны

классификационные методы, которые выведут в зону внимания руководства

только те контракты и поставщиков, которые действительно представляют угрозу.

Управление документами. Не нужно наводить порядок в управлении всеми

документами сразу, это невозможно. Важно правильно определить, какие из них

дают наибольший вклад в конечный результат. Нестрашно, если не все имеют

должностные инструкции. А вот

отсутствие техпроцесса на сложное изделие - это

уже серъезно.

Внутренние проверки. Это инструмент добычи объективной информации о

состоянии дел и план внутренних проверок должен быть построен в опережение

действий руководства по определению стратегии.

Достаточно примеров. По оставшимся элементам Вы легко их приведете

сами.

104

Заканчивая о классификационном подходе, хочу предостеречь всех и

каждого от заблуждений, создаваемых программерами, а особенно -

консультантами по внедрению ERP - продуктов. Они утопят Вас в информации и в

процессах ее добычи. Они не управленцы, их знание об управлении получено

обратным процессом: через изучение программного продукта. Обычно, продукты

и методы внедрения делают универсальными, а чем больше универсальность -

тем больше ненужных шагов, чтобы подстроиться под всех. Видел на выставке

чудесную отечественную разработку для машиностроения: все предусмотрено до

последней мелочи. Одна проблема: чтобы наполнить базу данных этой

программы нужно столько информации, что весь конструкторский отдел должен

работать над ее сбором несколько лет, если бросит основную работу. А без базы

данных не работает. А кто за них будет повышать техническую

конкурентоспособность продукции? Будет это внедрено? Кстати, тот же вопрос в

полной мере относится к внедрению системы качества без классификационного

подхода, или к проведению аудита качества на крупном предприятии за неделю

работы.

Статистические методы анализа

Статистические методы - это инструмент, позволяющий находить проблемы

и из их массы выделять самые главные. То есть статметоды - это обслуживающий

механизм классификационного подхода.

Сейчас будет крамола. Тренированный разум, управленческий опыт и чутье

дают много лучший результат, чем стандартные методы, будь то статистические

или любые другие. После 30 эксклюзивных аудитов и 10 лет вдумчивой работы,

эти методы хороши для придания своим выводам какой-то видимости

наукообразия, поскольку так гораздо легче убеждать Заказчика в правильности

предлагаемых мер.

Глобальным является принцип Паретто: 20% проблем создают 80%

неприятностей. ИСО-9000 писали люди, которых знали основные источники и

области проблем. Именно 20% этих источников и обозначены в стандарте. Но

поскольку никаким документом невозможно передать столь гигантский объем

информации, она была сжата до уровня философии и спрятана между строк. ИСО

- не руководство к действию, а способ организации мышления. И поэтому

проверка соответствия требованиям ИСО - весьма условная штука, поскольку

погрешность измерения реальности субъективным аудитором бесконечна.

Соотношение 20\80 необязательно, это может быть 10\90 и т.п. У меня

однажды получилось 3\97, причем речь шла об очень больших деньгах. Вопрос в

ресурсах. Брать больше 20% нерационально. Когда первые 20% решены, можно

брать 20% от того, что осталось, и так до бесконечности.

Ложь статметодов применительно к выявлению управленческих проблем

образуется при подготовке инструмента для перевода качественной информации

в количественные показатели, а именно опросника. Чтобы правильно задать

вопрос, нужно знать примерно 70% ответа. Когда зрелый аудитор убеждает, что

выявил проблему при помощи опросника - это неправда. Он знал заранее или

саму проблему, или ее источник, или по крайней мере место, где этот источник

нужно искать. К опроснику, составленному начинающим аудитором, нужно

относиться крайне осторожно.

Для чего же нужны стандартные методы, если существуют более

эффективные возможности? Очень просто: эксклюзивную работу могут выполнять

единицы, а стандартным методам можно научить почти любого. Пусть результат

будет хуже эксклюзивного - зато можно решить гораздо большее число проблем.

Крайне уязвимый элемент ИСО-9000 - <Анализ коренных причин>. Если в

организации нет человека, способного выделить действительно коренные

105

причины и ранжировать их по значимости, деятельность по улучшениям

непродуктивна. Такие люди в природе встречаются крайне редко и потому особую

важность приобретают <подпорки> в виде стандартных методов измерения

проблем и статистических методов оценки их влияния на результат. Несмотря на

погрешности, правильно подобранные и примененные статметоды действительно

позволят выявить коренные причины даже в организации, не имеющей

высококлассного специалиста по управлению.

106

107

17. Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества

Михайлова Е.А.

Чтобы проследить эволюцию бенчмаркинга, рассмотрим его в контексте

ранних концепций качества: от развития статистического подхода к контролю

качества до концепции TQM, а, впоследствии, до японской концепции

бенчмаркинга. В действительности, бенчмаркинг - это продукт эволюционного

развития концепций качества.

Статистический подход к оценке качества

Развитие статистического подхода к контролю качества началось в 1920 году

в США, когда В.Стюард впервые применил статистические методы к измерению и

контролю качества.

Преимущества этого подхода сразу стали очевидны. Вместо того, чтобы

осуществлять контроль на конечном этапе производства, уровень качества

отслеживался в течение всего производственного процесса, что стало возможным

благодаря специально разработанным для этой цели диаграммам и схемам, в

которых отражались все важнейшие этапы процесса производства продукции.

Разработанная технология позволяла не только проконтролировать качество

выпускаемой продукции, но и выявить и, что самое ценное, быстро устранить

технические неполадки и сбои в производственном процессе.

По утверждению практиков, методология В. Стюарта способствовала

улучшению качества выпускаемых продуктов. В. Стюарт подчеркивал, что

разработанная им система нацелена на выявление и устранение причин

возникновения брака, вызванного сбоем в технологическом процессе.

Сразу после Второй мировой войны в США и Великобритании на базе

концепции В.Стюарта возникли технологии измерения, оценки и контроля

качества, значительно усиленные статистическими методами. Впервые были

созданы основы

концепции управления качеством, которая за короткий период

времени трансформировалась в концепцию TQM. Специалисты утверждают, что

TQM явился ключевым фактором успеха японской промышленности,

позволившим продукции японских компаний в короткие сроки занять ведущие

позиции на мировом рынке.

Было бы несправедливо не упомянуть всех исследователей, внесших

существенный вклад в развитие TQM и бенчмаркинга.

Профессор В. Эдвардс

Деминг

Профессор В. Эдвардс Деминг, выпускник Йельского университета,

познакомился с В. Стюартом в 1927 году и стал тесно сотрудничать с ним. В то

время, как В. Стюарт уделял особое внимание производственным процессам, Э.

Деминг пытался применить ту же концепцию в других сферах. В 1939 году, когда

Э. Деминг стал работать в National Bureau of Census, он применил методы В.

Стюарта к рутинным конторским операциям. Результат превысил ожидания -

шестикратное увеличение производительности труда конторских служащих и

существенная экономия затрат.

108

Вскоре после войны Э. Деминг неоднократно посещает Японию и, в

частности, демонстрирует руководству Bell Telephone Laboratories, как

статистические методы могут быть использованы в целях ужесточения контроля и

улучшения качества продукции и услуг японской телекоммуникационной

индустрии.

Э. Деминг познакомил японских специалистов с комплексным, системным

подходом к решению проблемы повышения качества продукции и услуг,

известным как цикл Стюарта, цикл Деминга или PDCA цикл. PDCA цикл -

аббревиатура от слов plan, do, check, action - спланируй, подготовь, проверь,

сделай. Цикл PDCA является не чем иным как унифицированной методологией

непрерывного совершенствования. Как правило, персонал компаний

концентрирует все свое внимание на <действии>, не уделяя должного внимания

планированию, подготовке и предварительному контролю. В частности, Э. Деминг

подчеркивал, во-первых, важность тесных контактов с поставщиками, что

позволяет быть уверенными в качестве поставляемых материалов, и, во-вторых,

важность своевременного ремонта оборудования. Не меньшее внимание Э.

Деминг призывал уделять исследованию покупателей [1, 3].

На западе идеи Э. Деминга признали только в семидесятых. Мировую

известность Э. Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного

менеджмента.

Профессор Джозеф М. Джуран

М. Джуран - представитель следующего поколения исследователей в

области управления качеством. Объектом его исследований были технологии

планирования и организации работ по управлению качеством. М.Джуран

подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемым элементом

системы управления компанией.

М. Джуран доказал, что 80% проблем в области качества связаны с

неэффективной организацией производства. Он был первым, кто применил

принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий -

выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и

сконцентрировать ресурсы компании на их решении.

М. Джуран неоднократно подчеркивал необходимость планирования

деятельности по совершенствованию качества, на практике доказав

трехстадийность данного процесса: планирование качества, контроль качества,

улучшение качества.

Контроль качества является обязанностью операторов, следящих за

технологическим процессом и выявляющих отклонения от заданных параметров.

Улучшение качества является тем, что М. Джуран называет <хроническими

проблемами качества>. По мнению М. Джурана, качество требует постоянного

совершенствования и должно находиться в непрерывном развитии. Планирование

качества осуществляется на основе выводов, сделанных в процессе улучшения

качества, с тем, чтобы избежать подобных ошибок и выйти на <новый виток

качества>. Согласно М. Джурану, основными элементами системы

стратегического планирования качества являются: постоянное отслеживание

тенденций изменения потребностей и предпочтений покупателей; установление

оптимальных целей в области качества; создание и внедрение системы методов

измерения качества; планирование процессов, способствующих достижению

109

целей в области качества; оптимизация цен; снижение уровня брака как

управленческого, так и производственного.

Каждая фаза процесса планирования качества имеет входящие (поставщики)

и выходящие (потребители) потоки. М. Джуран утверждает, что отношения

<поставщик-потребитель> должны переноситься на все этапы процесса

производства и поставки продукта конечному потребителю.

Что касается процесса измерения качества, то его тип, частота и метод

зависят от специфики производственного процесса и особенностей конечного

потребителя.

Профессор Арманд В. Фейгенбаум

А. Фейгенбаум - американский эксперт по вопросам качества, посетивший

Японию в пятидесятых годах. В те годы он возглавлял службу контроля качества

компании General Electric и, по долгу службы, имел широкие контакты со

специалистами японских компаний Toshiba и Hitachi.

А. Фейгенбаум утверждает, что стратегия совершенствования качества

должна реализовываться на всех этапах производственного процесса. Основная

идея его концепции совершенствования качества - определение уровня качества

на ранней стадии производственного процесса, вместо проведения разового

контроля качества готового продукта на заключительной стадии производства. В

своих работах А. Фейгенбаум доказывает, что качество - ключ к успеху компании

как на национальном, так и на мировом рынках.

А. Фейгенбаум считает, что эффективное управление факторами,

влияющими на качество, предполагает необходимость постоянного контроля за:

• процессом разработки нового продукта;

• поступающим сырьем;

• процессом производства продукта;

• используемыми управленческими и

производственными технологиями.

А. Фейгенбаум рассматривал контроль как управленческий инструмент

предполагающий последовательное выполнение следующих действий:

• установление стандартов качества;

• оценка соответствия объекта контроля принятым

стандартам;

• система действий в случае несоответствия принятым

стандартам;

• планирование совершенствования стандартов.

А. Фейгенбаум подчеркивает, что статистические методы контроля качества

должны применяться везде, где только можно, но они являются лишь частью

общей корпоративной системы качества. Безусловно, программы качества

должны различаться в зависимости от особенностей разработавшей ее

110

организации, но основные аспекты системы качества будут общими для всех

компаний. Структура и инструменты системы общего контроля качества

используются для управления качеством в целях ориентации организации на

лидерство в этой области.

Пристального внимания заслуживают предложенные А. Фейгенбаумом

концепция системы контроля качества и подход к классификации операционных

издержек на поддержание заданного уровня качества.

Система контроля качества в организации может быть представлена в виде:

• коммуникационного канала для передачи информации

о качестве продукта;

• части общей программы качества, принятой в

организации.

Операционные издержки на поддержание заданного уровня качества могут

быть классифицированы следующим образом:

• предотвращенные издержки (издержки, которых

удалось избежать), включая издержки на планирование

качества;

• оценочные издержки (издержки на оценку уровня

качества), включая издержки на заключительное тестирование

готовой продукции;

• издержки, связанные с производством <внутреннего>

брака, включая издержки на утилизацию бракованной

продукции;

• издержки, связанные с <внешним> браком, включая

гарантийные издержки.

Профессор Каору Ишикава

К. Ишикава получил широкую известность за разработку диаграммы

<источника (причины) и эффекта> (Cause and Effect Diagram или Fishbone

Diagram), названную в его честь. Диаграмма была предложена профессором в

1952 году, в качестве дополнения к существующим методикам, техникам и

инструментам измерения, оценки, контроля и улучшения качества

производственных процессов в японских компаниях.

К. Ишикава обладал редкой способностью применять на практике теорию

качества, причем применительно ко всем

уровням организации. Он первым

объединил в систему то, что сегодня называют <семью инструментами контроля

качества>:

• графики Парето - для выделения приоритетов;

• диаграммы <причины и эффекта> - для определения

причин отклонений;

• расслоение - для разделения данных по категориям;