Почепцов Г.Г. PR для профессионалов

Подождите немного. Документ загружается.

можно не согласиться с однозначно отрицательной оценкой параметра "агрессивность",

ведь достаточно часто население требует именно этой характеристики от своего лидера,

что и обеспечивает согласованное существование всех влиятельных групп в стране.

IV. Оценка программы. Она состоит из двух направлений:

- планы оценки, в которых заранее разрабатываются объективные критерии оценки

будущих действий;

- обратная связь и план пересмотра программы, в котором предлагаются варианты

изменений в соответствии с получаемыми оценками. При этом, чтобы сделать оценку

более реальной, закладываются уровни, позволяющие отличить число переданных

сообщений (которым мы обычно гордимся) от числа людей, которые действительно

изменили свое поведение.

Это очень важный пункт программы, поскольку именно на него будет обращено основное

внимание клиента, даже на стадии заказа. Поэтому здесь лучше будут выглядеть более

объективизированные данные типа изменения знания данной марки в результате

проведения кампании, например, от 7% до 30%. Это наиболее трудный момент, и

трудности эти носят объективный характер. Например, вот мнение английского

специалиста Дж. Томас, сопоставлявшей в этом срезе рекламу и ПР: "Пицца Хат" может

определить с точностью почти до одной проданной пиццы, каков будет эффект новой

рекламной кампании, начатой, скажем, в 7 часов вечера в пятницу, к концу того же дня.

Результаты PR предугадать труднее, потому что изменение восприятия или увеличение

осведомленности о марке происходит на протяжении довольно длительного отрезка

времени" ("Советник". - 1997. - № 12. - С. 15). При этом не следует забывать, что ПР

именуются также "стратегическими коммуникациями", а в области стратегического

планирования могут быть свои собственные, не всегда количественные виды оценок.

Информационные действия должны предшествовать любым иным, если есть

необходимость достичь эффективного результата. Так, начальник управления по связям с

общественностью и средствами массовой информации Государственной налоговой

службы РФ Н. Николаев (а штат его управления составляет 20 человек) говорит о

предстоящем введении налогового кодекса: "Мы разработали федеральную программу

проведения рекламно-пропагандистской кампании по принятию налогового кодекса и

хотим подключить к этой работе все заинтересованные структуры. Отработана концепция

проведения этой кампании. Необходимо повысить информированность всех участников

налоговых отношений и нейтрализовать возможные негативные реакции. Для реализации

этой цели разработаны меры по всестороннему и объективному информированию

населения, среди которых на первом месте стоит ознакомление широкой аудитории с

идеологией проводимой налоговой реформы" ("Советник". - 1997. - № 10. - С. 8). Понятна

его обеспокоенность, ведь налоги - этот тот объект, к которому заранее негативно

относятся все сто процентов населения. Весьма знаменательно в этом плане то, что он

также выступил против известных роликов налоговой полиции как построенных на

негативе, считая, что в демократическом обществе нельзя разговаривать с людьми с

позиции силы.

И последний пример ПР-кампании, из новейшей истории. Имеется в виду чеченская война

в России, где армия, правительство и спецслужбы оказались под таким огнем критики, что

признали свое поражение в информационной войне с Чечней. В ходе боевых действий

было полностью перестроено пропагандистское обеспечение кампании. Но все напрасно.

Не помогло даже объявление о том, что журналисты подкуплены режимом Дудаева.

Обратим внимание на статью, появившуюся в "Комсомольской правде" под заголовком

"Накормить пленных перед телекамерами полезнее, чем расстрелять" и с подзаголовком

"Нашим генералам еще многому надо научиться, чтобы "продавать" свои войны

российской демократической массе". Статья анализирует поведение американских и

российских военных в случаях соответственно войны в Персидском заливе и войны в

Чечне. Приведем три цитаты из этого материала Александра Васильева, ибо проблемы

взаимоотношений государства и средств массовой коммуникации в России и Украине во

многом схожи. У нас, к счастью, нет такого объекта для освещения, как чеченская война,

но в остальном сходство достаточно точное.

"Нельзя не отдать должное чеченским доморощенным (или все-таки наемники из

Боснии?) специалистам по "паблик рилейшнз": они блестяще справились с задачей.

Накормить пленных перед объективами телекамер гораздо полезнее, чем расстрелять.

Сообщения о том, что дудаевцы отдают некоторых живых матерям и хоронят трупы

русских солдат, превалировали над рассказами об отрубленных носах, ушах и половых

органах, которые служили великолепным агитационным материалом в Афганистане, но не

нашли должного применения в Чечне".

Второе наблюдение уже с войны в Персидском заливе:

"Шла работа со средствами массовой информации, основанная на взаимопонимании.

Военные осознали, что, если журналисту не дать, он возьмет сам, потому что за это деньги

получает. Но и пресса держалась в рамках приличия, поскольку военные были основным

объектом интереса и основным же источником информации о самих себе. А ведь в Дахран

съехались асы из асов: помимо автора этих строк, было еще несколько сотен. Практически

любого журналиста можно прикормить и даже приучить брать с руки с помощью ласки и

"эксклюзивной" информации. Для него "эксклюзив" - как "Вискас" для вашей киски,

товарищ генерал!"

И последнее:

"Оборонцам необходимы две вещи, которые на Западе есть, а у нас пока отсутствуют:

умный, подчеркиваю, умный пропагандистский аппарат и профессиональная армия. Наши

генералы потерпели поражение от чеченцев в области "паблик рилейшнз": заслонять

клешней объектив телекамеры легче, чем думать. Пора понять, что в демократическом

обществе журналисты страшней атомной войны, что одна съемочная группа равнозначна

танковой дивизии. Ведь есть же опыт американцев, боснийских мусульман - изучайте!"

("Комсомольская правда", 1995, 3 февр.).

Работа над улучшением позиций в прессе предполагает, с точки зрения Дж. Уайта и Л.

Мазур, ответы на следующие вопросы:

- ПОЧЕМУ следует улучшать позиции?

- ЧТО выражают данные позиции?

- КТО отвечает за отношения с масс-медиа?

- КАК именно она/он занимается ими сейчас?

- КАКАЯ необходима помощь со стороны?

- СКОЛЬКО мы можем потратить на корректировку данных позиций?

- КАК мы будем оценивать программу?

- ВО ЧТО это выльется по времени? (White J., Mazur L. Strategic communications

management. Making public relations work. - Wokingham etc., 1995. - Р. 57).

Сама по себе кампания может развиваться по разным моделям. Так, исследователи из

Йельского университета предложили кампанию, состоящую из пяти последовательных

стадий: идентификации, легитимизации, участия, проникновения, распространения ( по

Larson Ch. U. Persuasion: reception and responsibility. - Bеlmont etc., 1995. - Р. 284-291). На

стадии идентификации ставится задача сделать узнаваемым объект, в этом, к примеру,

могут помочь слоганы. К примеру, в романе Ч. Ладлэма "Тривейн" слоганом

президентской кампании становится "Энди Тривейн. Оценка: отлично". Каждая

авиакомпания стремится четко идентифицировать себя, затрачивая большие суммы на

корпоративную рекламу. Кандидат должен достичь уровня легитимности на второй

стадии, при этом он может пытаться развеять в пух и прах легитимность своих

оппонентов, что делала, к примеру, ельцинская команда, когда связывала Г. Зюганов и с

тридцать третьим годом и с семнадцатым. Легитимизация - это признание кандидата как

достойного с помощью первичных выборов в США, с помощью официальной

регистрации в Центризберкоме в случае России. На стадии участия в кампанию следует

вовлечь тех, кто еще вчера стоял вне ее. Люди начинают носить значки кандидатов. В

России, к примеру, проходила кампания "Голосуй или проиграешь" с участием звезд

эстрады для привлечения молодежи. На стадии проникновения продукт уже проникает на

рынок, будь то товар или кандидат в депутаты или президенты. Он начинает, к примеру.

появляться на первых местах в рейтингах политических деятелей. На последней стадии -

распространения - кампания достигает успеха и институцилизируется. Выигравший

президентскую гонку должен теперь отвечать за свои обещания.

Президентские выборы 1996 г. в России привнесли новый опыт в практику таких

кампаний на территории СНГ. С одной стороны, явно присутствовала опора на западный

опыт. Имиджмейкер А. Лебедя Юлия Русова объясняет успех своей команды также и этим

- "отказ от изобретения велосипеда": мы пользовались опробованными на Западе

предвыборными технологиями" ("Московские новости", 1996, № 25). Кстати, Ю. Русова в

1998 г. работала в украинских парламентских выборах на стороне главного оппонента

власти П. Лазаренко ("Киевские ведомости", 1998, 18 апр.).

Перепечатав из газеты "Вашингтон пост" и журнала "Тайм" список американской

команды, работавшей на президента Б. Ельцина, "Известия" (1996, 9 июля) был также

задан "западный след" этой президентской кампании. Причем персоны, упомянутые там,

носят достаточно слабый характер. Это бывший организатор избирательной кампании

губернатора штата Калифорния, специалист по паблик рилейшнз из Вашингтона, эксперт

республиканской партии и т.д., сведенные вместе бывшим эмигрантом из Белоруссии,

работающему в области консультаций американский бизнесменов по инвестициям в

экономику стран СНГ. Возглавляла эту группу дочь Ельцина. Все это заставило

помощника президента России Георгия Сатарова выдать опровержение. Отвечая на

вопрос, что не понравилось в газете, он сказал ("Известия", 1996, 13 июля): "Публикация

"И они ковали нашу победу?" (№ 124), посвященная американским имиджмейкерам,

благодаря которым Борис Ельцин якобы выиграл выборы. Такой уважаемой газете, как

"Известия", не к лицу без всякого критического осмысления перепечатывать материалы из

иностранной прессы, даже если речь идет о таком респектабельном издании, как

"Вашингтон пост". Понятно, что эти люди хотят сделать себе рекламу на родине, но

неясно, зачем в эту кампанию должны включаться российские журналисты. Вам,

наверное, стоило связаться с теми, кто работал в избирательном штабе президента, и

выяснить, как все было на самом деле".

Одновременно открытием этой кампании стала фигура Александра Лебедя. Перед

выборами набор его плюсов и минусов выглядел следующим образом ("Независимая

газета", 1996, 22 и 26 марта):

1) выступает в качестве "третьей силы";

2) борется с коммунистами и коммунизмом;

3) проведет реформу вооруженных сил;

4) накажет всех, кто участвовал в ограблении страны, народа;

5) чист от компрометирующего прошлого;

6) борется с негативным влиянием Запада.

К числу недостатков аналитики отнесли:

1) имеет склонность к авторитаризму;

2) националист;

3) не имеет международной поддержки;

4) неискушен в политике;

5) не имеет опыта госуправления;

6) склонен к силовым методам;

7) не имеет партийной поддержки;

8) защищает интересы ВПК.

Однако аналитики не учли, что фигурой А. Лебедя заинтересовались пропрезидентские

круги, понявшие, что он может оттянуть голоса у Г. Зюганова. Кампанию А. Лебедя

спонсировал Борис Березовский (на то время - председатель Совета директоров ОРТ и

президент группы "Логоваз"). Группу имиджмейкеров возглавил Григорий Казанков,

проводивший кампании как российских губернаторов, так и избирательные кампании

президентов Таджикистана и Белоруссии. Обращает на себя внимание даже выбор этих

двух республик, наиболее связанных с Россией. Только в марте возникли "покровители"

Лебедя в лице Б. Березовского и помощника президента России В. Илюшина ("Известия",

1996, 11 июля). Основные тексты и слоганы писал известный публицист Леонид

Радзиховский. В качестве кинодраматурга был задействован Петр Луцик. автор сценариев

всех десяти роликов второй части "Русского проекта" ОРТ ("Московские новости", 1996,

№ 25).

Период между первым и вторым туром выборов как раз и прошел под знаком А. Лебедя,

что привело также к уходу Коржакова и Барсукова. Весь этот динамический набор

изменений даже не смог акцентировать принципиальный момент - исчезновение самого

Ельцина с арены перед вторым туром. Президентская команда изо всех силы

подчеркивала "естественный" характер этого исчезновения. Г. Сатаров заявлял: "Я

встречался с президентом. Диагноз, который мне известен, - простуда плюс накопившаяся

усталость предвыборной борьбы. Я нашел Бориса Николаевича вполне

работоспособным..." ("Труд", 1996 5 июля). Нечестным ходом (если такое определение

работает в политике) стал непоказ последнего предвыборного выступления Г. Зюганов по

ОРТ 1 июля 1996 г. , когда должен был выступить еще раз Станислав Говорухин (тест его

без сомнения сильного выступления напечатала постфактум газета "Правда" 6 июля 1996

г.). Приведем отрывок из него, поскольку он отражает реальное положение дел, когда ОРТ

явно подыгрывало Ельцину всю кампанию, что подтверждено и международными

наблюдателями. Говорухин завершает свое выступление следующими словами:

"Я обращаюсь к тем, кто собрался голосовать за Ельцина. Прежде чем опустить

бюллетень в урну, подумайте: вы сами сделали этот выбор или вас принудили к этому? 23

часа 50 минут в сутки идет восхваление нового Ким Ир Сена по всем телеканалам и

оплевывание соперника. У кого хочешь мозги поедут в разные стороны! Ну вспомните,

вспомните! В феврале этого года рейтинг Ельцина был 6-8 процентов. Сейчас 35. Рейтинг

- не бамбук, он так быстро не растет. Значит, он накачан бессовестной пропагандой. Как

мыльный пузырь. Он и улетит как мыльный пузырь. Я уверен: сразу после выборов

рейтинг Ельцина станет таким же, а то и меньше - 6-8 процентов. Ибо ни одно из своих

обещаний он выполнить не сможет. Денег у него нет - они все ушли на президентскую

кампанию, команды нет. Он сдал самых преданных себе людей! Нет и физических сил.

Так что определяйтесь!"

В целом, следует отметить, что предвыборная кампания 1996 г. была выиграна в России, с

одной стороны, телевидением (ведь газеты сегодня читаются очень ограниченной

прослойкой), с другой, удачным розыгрышем фигуры А. Лебедя. Однако судя по тексту

выступления последнего про поводу основных направлений работы Совета национальной

безопасности А. Лебедь несомненно вступит в конфликт с такой влиятельной фигурой,

как Виктор Черномырдин. Лебедь говорит достаточно "страшные" слова по поводу

сырьевого капитала:

"Получив свободу, власть. деньги, международный имидж, обеспечив себе подавляющее

влияние во многих регионах, в Правительстве, президентском окружении и парламенте

прежнего созыва (до 17 декабря 1995 г.), сырьевой капитал почувствовал себя настолько

независимым от государства. что начал проводить собственную политику: бюджетную,

кредитно-денежную, региональную и т.д. Причем точно в таком же стиле, как в СССР

делал военно-промышленный капитал, и с теми же разрушительными для России

последствиями. Сырьевой капитал провел некоторые рыночные реформы, но лишь те и в

той форме, что требовались ему" ("Российская газета", 1996, 5 июля).

Это говорит о том, что война политиков, а это обязательно на поверхности будет войной

их имиджей, будет продолжена в России. Фигура А. Лебедя оказалось интересной для

президентской кампании тем, что она привнесла сильный динамизм, который позволяет

надеяться на улучшение. Ведь население спокойно ожидало результат реформ в период

М. Горбачева, но лидеры, пришедшие ему на смену, уже не имеют такого запаса

ожидания.

Следует также подчеркнуть учет национальных характеристик, а не только опору на

работающие западные технологии. Вне особенностей национальных коммуникативных

процессов нельзя обнаружить настоящий путь к успеху. Как пишет, к примеру, М.

Кошелюк: "[Ч]ем глубже понимание менталитета избирателей, тем точнее выстраивается

стратегия кампании. Процесс этой диагностики включает традиционные для социального

психоанализа методы анализа культурных ценностей (мифов, сказок, легенд и пр.). Но

менталитет избирателей наиболее ярко проявляется в процессе реальной кампании в том,

как избиратели реагируют на ее ключевые моменты, и это еще раз подтверждает

необходимость гибкого планирования кампании. В этом смысле невозможно вначале

построить имидж, а затем провести, например, встречи с избирателями. Строительство

имиджа кандидата идет на всем протяжении кампании, и это встречный процесс - от

избирателя к кандидату и от кандидата к избирателю. В ходе этого встречного движения и

разыгрывается тот миф, который как бы подспудно лежит в глубинах коллективной

психики. В этом смысле предвыборная кампания представляет собой оживший на время

мифологический сюжет" (Кошелюк М. Выборы - конфликт управляемый // "Собеседник".

- 1998. - № 2. - С. 17). Так что мифологическая составляющая кампания, как это ни претит

рациональному взгляду современного человека, все еще остается весьма важной. Тем

более, что с ней оказывается совмещенной и национальная составляющая.

5. ПР: организация

Первый возникающий вопрос: надо ли иметь в составе своей фирмы такой отдел или

коллектив, или пользоваться услугами консультантов. Практически все исследователи

единодушны в том, что лучше иметь свой собственный отдел. Тут не повторяется

закономерность, которая часто наблюдается в случае рекламы, когда рекламные функции

передаются во внешнее рекламное агентство. К примеру, Френк Джефкинс пишет:

"Специалист по ПР занимается практически всем, он и коммуникатор, и советник, он же

планирует кампанию. Но если продукт или услугу можно передать для рекламы какому-то

агентству, для специалиста по ПР источником информации, равно как и творчества, и

производства является компания сама по себе. Чем больше он будет знать об организации,

тем лучше он будет говорить от ее имени" (Jefкins F. Public relations. - L., 1992. - Р. 21). Но

есть иные точки зрения. Тем более, что, к примеру, в Великобритании действует более

1000 (Френк Джефкинс называет 1200) консультационных фирм. При этом самые крупные

из них называют такие суммы годового дохода, как 23 миллиона 400 тысяч фунтов

стерлингов (для организации размером в 385 человек, обслужившей за год 452 клиента);

на сотом месте по уровню доходов агентство, получившее за год 435 тысяч фунтов

стерлингов (14 сотрудников, 18 клиентов за год). Это данные 1992 года (по Green P. S.

Winning PR tactics. - L., 1994. - Р. 152). С.Н. Паркинсон юмористически замечает, что есть

две причины обращения администраторов к консультантам: "Это случается, во-первых,

когда они хотят, чтобы им посоветовали провести уже намеченную ими реорганизацию. И

во-вторых, когда надеются, что им отсоветуют проводить реорганизацию, которая для них

невыгодна" (Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона. - М., 1989. - С. 91).

Каковы требования к подобной структуре (департаменту) и как в принципе ее строить? В

этом вопросе абсолютно все единодушны. Подобная структура может эффективно

функционировать только в случае, если ее руководитель является менеджером самого

высокого уровня, непосредственно подчиняющимся первому лицу компании или фирмы.

Споры по этому поводу Питер Грин резюмирует следующим образом: "Если ПР-

направление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает и

внешне. Таким образом, если вы создаете ПР-структуру, то не делайте этого несерьезно и

не старайтесь решить свои проблемы подешевле" (Р. 148).

"Библия" американских ПР-специалистов называет такие четыре преимущества создание

своего собственного отдела по ПР:

1. Работа в команде.

2. Знание организации.

3. Экономичность.

4. Доступность для сотрудников.

Работа в команде понимается как связка с руководством. К примеру, в фирме "Кодак"

день начинается с беседы по ПР-вопросам. 60 % руководителей на Западе обсуждают

проблемы ПР раз в неделю.

Но есть и минусы, к числу которых относятся: некоторая потеря объективности, работа

под давлением начальства, нечеткие роли и требования.

Как назвать отдел и должность руководителя? В 30 % случаев эту сферу работы называют

"паблик рилейшнз", в 20 % - "корпоративные коммуникации" или просто

"коммуникации", в 10 % - "общественных дел", 10 % - объединенное название

"рекламы/паблик рилейшнз". Остальные варианты названий перекликаются с

формулировками "корпоративные отношения", "общественной информации" и т. д.

Должность руководителя может получить следующие обозначения: ПР-менеджер, ПР-

директор. Функции этого руководителя, по представлениям Френка Джефкинса,

следующие:

- поддерживать правильный имидж организации, ее политики, продуктов, услуг и

персонала;

- отслеживать общественное мнение и доводить его до руководства;

- предлагать руководителям помощь в вопросах коммуникации;

- информировать общественность о политике, деятельности, продуктах, услугах и

персонале, для того чтобы достичь максимального знания и понимания их аудиторией.

Структура отдела определяется взглядом вверх и вниз по иерархической лестнице. Мы

понимаем, что наилучшим вариантом для руководителя ПР-отдела является его

включенность в команду высших управленцев. Питер Грин формулирует это следующим

образом: "Независимо то размера организации или размера создаваемого ПР-отдела,

необходимо иметь прямую связь от ПР к руководству - для эффективности необходимо

иметь руководителя ПР в числе самого высшего руководства, даже если ПР будет только

частью его/ее обязанностей" (Green P. S. - Р. 143).

Для этой связи Френк Джефкинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы

ПР-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой

стороны, мог бы обслуживать все функциональные подразделения компании.

Руководитель

ПР-директор

Менеджер по персоналу Менеджер по труду Менеджер по маркетингу Финансовый

директор

Структуру самого отдела он видит следующим образом:

ПР-менеджер

Секретарь

Заместитель ПР-менеджера

секретарь

Редактор внутреннего журнала

Организатор экскурсий

Фотограф

Ответственный за издательскую деятельность

Пресс-служба

секретарь

Мы видим в этой структуре такое количество секретарских должностей именно потому,

что в ПР много и чисто механической работы, о которой мы часто забываем. Например,

Питер Грин так видит ее объемы:

- составление списка прессы для распространения материалов;

- осуществление мониторинга прессы;

- создание и заполнение информационных файлов;

- подбор полной справочной библиотеки по группам интересов, важным контактам,

информационным каналам;

- организация событий, составление списка приглашенных и т. д.;

- подготовка к публикации и тиражированию любых материалов: от визиток до отчетов;

- установление внутренних каналов коммуникации для определения целей ПР, для

подготовки всех акций и пресс-релизов;

- контроль бюджетных расходов в соответствии с запланированными тратами.

"Библия" американских ПР-специалистов предлагает схожие организационные картинки

(Cutlip S. M. a.o. Effective public relations. - Englewood Cliffs, 1994. - P. 68):

Председатель (совета директоров)

Президент

Вице-президент

Вице-президент (финансы и (операции) (маркетинг) (юридический) (ПР) развитие)

Дж. Уайт и Л. Мазур видят типичную структуру ПР-отдела следующего вида:

1) во главе руководитель ПР, или директор корпоративных коммуникаций, который

подчиняется непосредственно председателю;

2) его департамент может заниматься широким кругом вопросов, или совсем небольшой

отдел, который закрывает только основное, что имеет место, когда центральное

руководство находится в одной стране, а отделы в другой;

3) паблисити продуктов отдано в руки конкретных работающих компаний;

4) там также может иметься глава общественных отношений/связей ((White J., Mazur L.

Strategic communications management. Making public relations work. - Wokingham etc., 1995.

- Р. 47).

По подсчетам американцев, у них более двух тысяч фирм и агентств по ПР (кстати в

нашей печати для Москвы была названа цифра "больше 20"). Спектр их специализаций

очень широк. В Вашингтоне это лоббирование, юридические вопросы, взаимоотношения с

правительством. (К примеру, была программа "Граждане за свободный Кувейт", которая

"выталкивала" США на войну с Ираком стоила ... 6 миллионов долларов). Среди других

специализаций можно назвать следующие: сельское хозяйство, финансы, медицина,

высокие технологии, спорт, туризм. Отсюда - и уровень занятости в этой сфере в США

(специалистов по ПР):

1950 год - 19.000

1960 год - 31.000

1970 год - 76.000

1980 год - 126.000

1990 год - 162.000

2000 год - 197.000

(Cutlip S. M. a. o. Effective Public Relations. - Englewood Cliffs, 1994. - Р. 27).

А заняты они в следующих сферах:

корпорации 52%

ПР-фирмы, рекламные агентства 20%

ассоциации, фонды, образование 10%

медицина 8%

госслужба 5%

благотворительные, религиозные организации 5%

(Р. 28).

Вот как выглядят типичные функции отделов по коммуникациям в некоторых крупных

корпорациях (данные по White J., Mazur L. Strategic communications management. Making

public relations work. - Wokingham etc., 1995. - Р. 38-39):

Фиат - 200 человек, Глава внешних коммуникаций подчиняется Председателю:

- отношения с институциями, включая правительства, Европейский Союз;

- пресс-служба, внутренняя и международная;

- корпоративные реклама и имидж;

- внутренние публикации;

- римский офис - представленность в столице;

- паблик рилейшнз - в основном протокольные обязанности;

- культурная деятельность.

Гиннес - 13 человек, Директор Общественных отношений подчиняется Председателю:

- паблик рилейшнз, включая события, спонсорство, публикации, фотографии,

издательская поддержка и бюджеты;

- общественные отношения, включая правительство, связи с Уайтхоллом и

Вестминстером;

- отношения с Европейским Союзом (офис в Брюсселе);

- отношения с прессой.

Хенкель - 42 человека, Директор по корпоративным коммуникациям подчиняется

главному исполнительному лицу: