Почепцов Г.Г. PR для профессионалов

Подождите немного. Документ загружается.

Мы видим, что принципиальные переговоры, предложенные Гарвардской школой,

интересны этим сочетанием твердости и мягкости, которого не было в иных реализациях.

Одно из правил даже выносит именно этот аспект на первое место:

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Твердость, которая так импонирует каждому участнику, присутствует в этом варианте

переговоров, но эта твердость концентрируется только на принципиальных участках. Все

остальные составляющие конфликтной коммуникации, наоборот, избавляются от примет

конфликтности всеми возможными способами.

Мы говорили о согласовании интересов, но одновременно следует подумать и о том, что в

принципе возможны и просто общие интересы. Гарвардцы в этом случае подчеркивают

три момента:

1) общие интересы есть в любых переговорах;

2) общие интересы это реальная возможность, а не случай;

3) подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более гладкими и

дружественными.

И последний параметр - использование объективных критериев. Это сразу уменьшает

время на споры, ведь подобные критерии независимы от нас, и не нам их менять.

В своей книге У. Юри (Юри У. Преодолевая "нет"...) подробно разрабатывает стратегию

переговоров с трудным противником. В наличие такого оппонента нет ничего страшного,

считает он. У. Юри называет пять возможных барьеров на пути к сотрудничеству: Ваша

реакция, Их эмоции, Их позиция, Их неудовлетворенность, Их сила. Обратите внимание,

что только один из этих барьеров касается вас самих. Это определенная человеческая

эмоциональность, о которой мы говорили выше. Все остальные четыре барьера относятся

к вашему партнеру. И именно с этими барьерами надо помочь бороться вашему

оппоненту, даже в том случае, когда он их не замечает. Такими путями к преодолению

последних барьеров У. Юри называет: Станьте на их сторону, Переформулируйте,

Постройте золотой мост, Используйте силу для воспитания. Попытаемся остановиться

подробнее на некоторых из его методик преодоления подобных барьеров.

Чтобы привлечь на свою сторону партнера, следует уделить подлинное внимание ему и

его интересам. Кстати, фальшивая игра в этом плане часто выходит наружу. Поэтому

старайтесь быть искренним. Какие параметры могут нам помочь?

1) Активное слушание.

Активное слушание идет как на вербальном (переспрашивание, подтверждение и под.),

так и на невербальном уровне;

2) Подтверждайте точку зрения партнера.

Вы должны подтвердить, что вы поняли услышанное, даже если вы не согласны с

предложенной позицией. Это отнюдь не означает согласия, просто речь идет об

эффективности коммуникации, где следует демонстрировать понимание того, что вы

услышали.

3) Выражайте сопереживание их чувствам.

Вы должны выразить понимание их чувств. Это обезоруживает и располагает, и тогда в

ответ вы можете ожидать то же самое.

4) Предложите вариант извинения.

Извинение часто создает очень хорошие условия для последующего конструктивного

разрешения спора.

Важным параметром успешного разговора становится демонстрация вашего согласия там,

где это возможно. У. Юри приводит в качестве примера одного из американских

сенаторов, который требовал от штата своих сотрудников говорить с избирателями только

по тем проблемам, по которым у него имеется согласие со своим электоратом. Даже если

это будет один процент проблем, говорить можно только о них.

Следует как можно чаще в ходе разговора употреблять разнообразные "да", которые

имеют свойство обезоруживать партнера: "Да, здесь вы правы", "Да, здесь с вами следует

согласиться". Это же "да" должно присутствовать и в невербальной форме.

Внимание к собеседнику состоит и в том, что вы признаете его как личность. Это не

должно зависеть от предмета разговора. Даже если вы не согласны с позицией оппонента,

это не умаляет вашего уважения к нему.

Следующий барьер - это "их неудовлетворенность", который У. Юри предлагает снимать

"переформулированием". Создав дружелюбный контекст переговоров, можно попытаться

поменять правила игры, задачей которых становится увести оппонента от защиты своих

позиций к удовлетворению своих интересов. Переформулирование позволяет направить

оппонента в сторону интересов, на использование новых творческих возможностей, на

обсуждение справедливых стандартов. Как это делать? У. Юри приводит интересный

пример. В 1979 г. перед ратификацией договора САЛТ II в сенате, дабы облегчить этот

процесс американцы решили внести изменения. В Москву к Громыко для объяснения этой

ситуации они отправили одного из сенаторов. А Громыко в западном мире был известен

как человек "нет", поскольку отличался большой неуступчивостью и неподатливостью.

Естественно, Громыко сказал "нет" и на этот раз, поскольку, как он выразился, мы и так

пошли на большие уступки американцам.

И вот здесь произошел интересный ход в этих переговорах. Американский сенатор

согласился с данной интерпретацией, не стал спорить, но сказал, что ему надо как-то

убедить сенаторов, подобных Голдуотеру, например, и попросил совета, как же это лучше

сделать. Сенатор перечислял доводы своих противников, а опытный советский дипломат

принялся разбивать их своей железной аргументацией. В конце концов после чуть ли не

четырехчасовой беседы Громыко внезапно дал согласие на предложение американцев. У.

Юри анализирует эту ситуацию следующим образом: вместо того, чтобы отвергнуть

позицию Громыко, сенатор переформулировал беседу в направлении нужном ему, и

договор был ратифицирован. В результате уже сам Громыко стал выполнять за сенатора

его работу и согласился с позицией, о которой ранее не могло быть и речи.

Как еще можно поступить? Можно задавать вопросы "почему?", чтобы дойти до существа

проблемы. Можно самому формулировать разрешение ситуации при помощи конструкций

"а что если так". Люди не любят высказывать свои соображения, но очень любят

критиковать чужие. Тем самым можно выйти на базисные интересы, удовлетворение

которых станет следующей целью.

Строительством "золотого моста" У. Юри пытается разрешить проблему

неудовлетворенности. Он приводит пример с режиссером Спилбергом, которого в детстве

нещадно колотил один из хулиганствующих подростков. В ответ Спилберг предложил

этому подростку сняться в его фильме в роли главного героя. После фильма они стали

друзьями. Проблему внимания и уважения к себе этот юный хулиган разрешил не

поколачиванием, а в виде появления в фильме.

Таким образом, необходимо все время искать и находить интересы людей, лежащие в

основании переговоров.

Даже такой вопрос как "спасение лица противника" получает отдельное рассмотрение.

Ведь очень часто люди не идут на какие-то уступки, боясь показаться проигравшим. У.

Юри предлагает такие спасительные варианты поведения:

покажите, что изменились обстоятельства: в прежней ситуации подобная позиция была

правильной, но в новых условиях ее нужно поменять;

обратитесь за рекомендацией к третьей стороне: то, что скажет третья сторона, может

оказаться вполне приемлемым. В качестве этой третьей стороны может выступить

медиатор, эксперт, общий начальник, общий друг;

укажите на справедливый стандарт: на объективные вещи не так просто обидеться,

поэтому объективный стандарт может спасти дело.

И последний вариант барьера - силовой. Против вас ведут силовую игру. Вы пытаетесь

отвечать тем же, в результате происходит обострение ситуации. Значит, это не лучший

вариант развития событий. Следует искать иной. Что же предлагают гарвардцы?

Они считают, что следует предупреждать противника, а не угрожать ему. Если угроза

конфронтационна, то предупреждение может быть выражено с уважением. Вы можете

продемонстрировать другие свои альтернативы. Вы можете обратиться за помощью к

третьей стороне, ведь всегда лучше быть на стороне коалиции, а не сражаться самому.

И в заключение У. Юри подчеркивает, что вы не должны стремиться к победе любой

ценой, необходимо искать пути взаимного удовлетворения. Только так противники могут

стать партнерами. Будьте великодушны в конце пути, подобно профессионалам по

переговорам с террористами: в конце следует стать мягким, кое-в-чем можно и уступить.

Одновременно существует мнение, что данная доминирующая гарвардская парадигма

является слишком упрощенной. Она покоится на преувеличении того, что участники

только следят за своими интересами, игнорируя роль социальных норм, отношений между

переговорщиками, поведение третьих участников (Pruitt D.G., Carnevale P.J. Negotiation in

social conflict. - Buckingham, 1993. - Р. 8). О принципиальных переговорах Фишера и Юри

авторы пишут: "Наш анализ предполагает, что подобная стратегия будет способствовать

достижению согласия (которое может оказаться в чью-то пользу), если другая сторона

принимает предложенные принципы и предложенные интерпретации их, и если

существует объективная информация, которая позволяет недвусмысленно применять этот

принцип. Но это большие "если" (Р. 125). К числу собственных принципов, социально

нормирующих переговоры, авторы относят следующее. Воспитание дружбы и

солидарности, которые в результате заставляют думать о состоянии других участников.

Социальное давление, требующее выполнения норм. Система санкций в случае уклонения

от выполнения норм.

Еще одной упущенной составляющей переговоров в гарвардской парадигме авторы

находят отношения между участниками. Здесь они рассматривают такие параметры, как

власть и доверие, позитивные и негативные отношения.

В целом следует сделать вывод, что несомненно существует несколько возможных

теоретических парадигм, моделирующих процесс переговоров. Гарвардский подход стал

одним из наиболее распространенных, но, безусловно, к нему не следует относиться как к

единственно возможному и правильному. К примеру, подход В. Мастенброка также

можно рассматривать как особый, в рамках которого специальное внимание уделяется как

процессам сдерживания эмоций, так и процессам контролируемого высвобождения

эмоций.

Литература

Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. - М., 1996

Грачев Ю.Н. Ведение переговоров с инофирмами. - М., 1997

Дэна Д. Преодоление разногласий. как улучшить взаимоотношения на работе и дома. -

СПб., 1994

Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров. - М., 1997

Курбатов В.И. Как успешно провести переговоры (пособие для деловых людей). - Ростов-

на-Дону, 1997

Мастенбрук В. Переговоры. - Калуга, 1993

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М., 1996

Мицич П. Как проводить деловые беседы. - М., 1983

Нергеш Я. Поле битвы - стол переговоров. - М., 1989

Ниренберг Дж. Маэстро переговоров. - Минск, 1996

Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. - Москва, 1998

Рузавин Г.И. Логика и аргументация. - М., 1997

Сэлэкьюз Дж. Секреты заключения международных сделок. Мастерство ведения

переговоров. - М., 1994

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражений. - М., 1990

Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. - М., 1996

Ходжсон Дж. Переговоры на равных. - Минск, 1998

Эрнст О. Слово предоставлено вам. Практические рекомендации по ведению деловых

бесед и переговоров. - М., 1988

Юри У. Преодолевая "нет", или переговоры с трудными людьми. - М., 1993

Янош Н. Поле битвы - стол переговоров. - М., 1989

Pruit D.G., Carnevale P.J. Negotiation in social conflict. - Buckingham, 1993

9. Политическая психология

Одна французская пословица гласит, что человека, как и кролика, ловят за уши. Поэтому

профессионалы ПР и должны уметь владеть не просто речевой коммуникацией, но и тем,

что именно следует вложить в уши слушающих. Именно в этом аспекте нас интересует

политическая психология, а также потому, что пока приоритетность среди ПР-сфер на

территории СНГ прочно удерживают политические ПР.

Политическая психология интересна нам, поскольку может дать ответ на такие вопросы,

как психологический портрет лидера и избирателя, какие мотивы могут толкать лидера к

принятию тех или иных решений. Лидер интересн для других стран своей возможностью

начать/не начать агрессивные действия. Все (как внутри страны, так и вне ее)

заинтересованы в предсказуемости и стабильности, отсюда актуальность построения

психологических портретов (разные подходы к решению подобных задач подробнее см. в

Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. - М., 1998, Гл. 4. Методы анализа

текстов политических лидеров).

Значимость подобных знаний ощущают и политики-практики. Например. в своем

интервью в программе "Итоги. Ночной разговор" ("Итоги", НТВ, 1998, 3 мая) Михаил

Горбачев достаточно жестко сказал по поводу ситуации в России: "Мы заложники одного

человека", имея в том числе в виду и то, что имеющаяся конституция была "скроена" под

Б. Ельцина. Мы можем опереться на ряд высказываний в этом интервью, объясняя их

данными политической психологии.

Интересно, что Горбачев в этом интервью упоминает одну очень четкую черту, задающую

поведение лидера - это страх потерять власть. Он говорит об этом в применении к Б.

Ельцину, но также и о себе: "Я почувствовал, что меня ждет судьба Хрущева". А

некоторые теории политической психологии трактуют лидерство именно как

компенсацию той или иной неполноценности. Кстати, типичным путем, например,

человека в рамках бывшего СССР в кресло директора (вуза или академического

института) как раз и был путь сквозь пост секретаря парткома. Человек, имея достаточный

объем амбиций, не мог реализовать их в чисто научной или учебной сфере и

компенсировал это свое отставание по партийному пути.

Запаздывание реформ М. Горбачев связывает не с руководителями, а с народом, говоря,

что людям надо было давать больше времени для адаптации. Это также феномен,

известный в политической психологии как "ошибка аттрибуции", ее еще можно

обозначить как когнитивную ошибку. В этом случае другим приписываются внутренние

мешающие обстоятельства, а себе - только внешние. То есть "я" бы сделал, если бы мне не

мешали, зато "они" , как правило, не делают нечто, даже не имея никаких препятствий.

Исследователи дают такую формулировку этому феномену: "акторы объясняют свое

поведение в терминах ситуационных ограничений ("я сделал это таким образом,

поскольку у меня не было выбора"), в то время как наблюдатели объясняют то же

поведение с в терминах внутренних предпочтений ("Она ведет себя так из-за ее натуры")"

(Heradstveit D., Bonham G.M. Attribution theory and Arab images of the Gulf war // Political

psychology. - 1996. - Vol. 17. - N 2.- P. 272).

Подобные ошибки в восприятии другого мешают при оценце действий лидеров других

стран. Кстати, одной из причин кубинского кризиса сегодня считаются разные модели

мира у лидеров СССР и США. Размещение ракет на Кубе Н. Хрущев считал естественным

процессом движения "прогрессивного человечества", в то время как со стороны

окружения Дж. Кеннеди те же процессы рассматривались не как объективные, как у

Хрущева, а как чисто субъективные решения, принимаемые по "зловредности".

Есть также понятие "когнитивной сложности", которое задает либо упрощенное черно-

белое восприятие мира, либо более сложное. Упрощенная картинка мира не только

характеризует отдельных лидеров, но и определенные контексты, в которые попадает

лидер. Так, в период предвыборной борьбы для лидера является характерным резкое

упрощение ситуации, что связано с невозможностью для избирателя разбираться во всех

сложностях картинки ситуации. Значимо, что отвечая на один из вопросов (взял бы он к

себе на работу А. Лебедя?), М. Горбачев сказал, что ответит "по-горбачевски" (то есть

сложнее. а не просто "да" или "нет"). Кстати, и А. Лебедь, и В. Жириновский строят

достаточно простую картину мира, где все решения и всех проблем кажутся легко

достижимыми. Это и есть существенная особенность предвыборной риторики вообще.

Фашизм (как и в целом тоталитарные страны) характеризуются малым уровнем

когнитивной сложности, отсюда, вероятно, должна вытекать более значимая для них роль

"врагов". Снова-таки, возможно, это связано с легким вариантом объяснения не того

развития ситуации - всегда оказываются виноватыми враги.

Д. Винтер (США) строит портреты лидеров по трем существенным параметрам, по роли в

облике лидера трех мотивов: мотива власти, мотива достижений и мотива

отношений/близости. Лидеры могут быть по разному сориентированы по этим мотивам,

имея в себе преобладание одного из них. Такой мотивационный профиль задает тот или

иной вариант поведения лидеров. Так, в США лидеры, мотивированные отношениями,

стремились к установлению хороших отношений с СССР, строили процесс разрядки.

Властная мотивация выталкивает лидера на агрессивность, развязывание войны.

Президенты с высоким уровнем по близости могут попадать в скандальные ситуации,

поскольку они в сильной степени зависимы от своего окружения. Они даже помощников

себе избирают приблизительно таких же, как они сами (того же возраста, того же состава

семьи и под.).

Мотивационные профили лидеров позволяют, с одной стороны, делать прогноз их

поведения в критической ситуации на более объективной основе, чем это делается в

традиционной политологии. С другой стороны, лидера исходно избирают в случае

соответствия его мотивационного профиля представлениям усредненного жителя страны.

Этот вариант усредненного профиля устанавливается на основании анализа явлений

массовой культуры, превалирующих на данный момент (бестселлеры, "мыльные оперы",

коммерческое кино). То есть, с одной стороны, мы имеем прогноз поведения лидера, с

другой, прогноз поведения избирателей. И в том, и другом случае определяющей

составляющей и становится мотивационный профиль.

Политическая психология уже оформилась в отдельное науное направление. Есть

соответствующая международная ассоциация и журнал "Political Psychology". ПР должна

опираться на закономерности, открытые в этой сфере, в построении своей стратегии и

тактики, особенно это касается политических ПР. Одновременно следует обратить

внимание на второй срез этой проблематики, представленный исследованиями по

социальной психологии (список литературы см. ниже). Мы слабее работаем именно с

массовым сознанием, не имея четких представлений о механизмах его фугкционирования,

а задачи ПР лежат именно в этой сфере.

Литература

Войтасик Л. Психология политической пропаганды. - М., 1981

Боброва Е.Ю. Основы исторической психологии. - СПб., 1997

Гозман Л.Я., Шестопал Е.Б. Политическая психология. - Ростов-на-Дону, 1996

Дилигенский Г.Г. Социально-политическая психология. - М., 1996

Дмитриев А.В. и др. Неформальная политическая коммуникация. - М., 1997

Доценко Е.Л. Психология манипуляции. - М., 1996

Дридзе Т.М. Язык и социальная психология. - М., 1980

История ментальностей, историческая антропология. Зарубежные исследования в обзорах

и рефератах. - М., 1996

Лебедев А.Н., Боковиков А.К. Экспериментальная психология в российской рекламе. - М.,

1995

Лебон Г. Психология народов и масс. - СПб., 1995

Леонтьев А.А. Психология общения. - М., 1997

Майерс Д. Социальная психология. - СПб., 1997

Массовое сознание и массовые действия. - М., 1994

Мельник Г.С. Mass-media: психологические процессы и эффекты. - СПб., 1996

Московичи С. Век толп. - М., 1996

Одайник В. Психология политики. Политические и социальные идеи Карла Густава Юнга.

- СПб., 1996

Ольшанский Д.В. Массовые настроения в политике. - М., 1995

Петренко В.Ф. Психосемантика сознания. - М., 1988

Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. - М., 1998

Райх В. Психология масс и фашизм. - СПб., 1997

Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М., 1988

Рощин С. К. Психология и журналистика. - М., 1973

Шерковин Ю.А. Психологические проблемы массовых информационных процессов. - М.,

1973

Шибутани Т. Социальная психология. - М., 1969

Шихирев П.Н. Современная социальная психология в Западной Европе. - М., 1985

Шкуратов В.А. Историческая психология. - М., 1997

Язык и моделирование социального взаимодействия. - М., 1987

10. Теория разведки

Все в ПР строится на хорошей аналитике. И одновременно мы не имеем адекватных

обучающих и обобщающих текстов не только для создания аналитики в ПР, но и для

любого другого аналитического подхода, включая разведку. Так получилось, что,

аналитик-практики, как и практики ПР, относятся к "молчаливому большинству" и не

пишут книг. Поэтому мы можем воспользоваться советами аналитиков из разведки. При

этом любая из данных книг как бы раскрывает методологию информационной работы, по

этой причине они могут одновременно рассматриваться и как введение в любую

информационную деятельность, начиная с журналистики и заканчивая ПР. Это особенно

касается книги В. Плэтта (Плэтт В. Информационная работа стратегической разведки. -

М., 1958). Это связано с тем, что обработка информации является одной из основных

составляющих эффективной работы разведки.

Однако даже у А. Даллеса можно найти целые пассажи, значимые для ПР. Вот возьмем

следующее наблюдение: "Любопытно, например, сравнить опубликованный в советской

печати официальный текст выступления Хрущева с тем, что он сказал в действительности.

Его ставшая знаменитой реплика, брошенная западным дипломатам на приеме в польском

посольстве в Москве 18 ноября 1956 г. "Мы вас похороним", не была доподлинно

процитирована в отчетах советской прессы, хотя многие ее слышали. По-видимому,

правительственная печать имеет право подвергать высказывания премьера Хрущева

цензуре, вероятно, с его санкции. Однако позднее, когда до Хрущева дошел смысл

сказанного им тогда, он дал своим словам пространное и смягчающее толкование.

Следовательно, знать, как и почему содержание какой-либо истории искажается, зачастую

так же интересно, как и ее фактическое содержание. Нередко случается, что существует

одна версия для "внутреннего потребления", вторая - для других стран

коммунистического блока и третья - для зарубежных стран. Бывают случаи, когда

"сказки", которые коммунистические режимы рассказывают собственным народам,

свидетельствуют о появлении у них новых слабых мест и возникновении новых

опасностей" (Даллес А. Искусство разведки. - М., 1992. - С. 83-84). Это взгляд на

стандартную проблему, к которой мы привыкли в рамках ПР, только там мы ее видим с

иной точки зрения - с позиции так называемого "spin doctor"а, которой призван

исправлять высказывания первого лица, когда они уводят общественное мнение не в ту

сторону. Или такой пример, как классифкация каналов информации, в которых следует

искать нужные сведения, что выглядит как чисто коммуникативная задача (см. Хант Ч.,

Зартарьян В. Разведка на службе вашего предприятия. - Киев, 1992).

С другой стороны, и в ПР ставятся задачи, приближенные к разведывательным. Так,

"Библия" ПР рассуждает на близкую тему, что можно увидеть в следующем типе анализа

(Cutlip S.M. a.o. Effective public relations. - Englewood Cliffs, 1994). Ситуационный анализ

предполагает полное и систематическое изучение всего коммуникативного поведения

организации для уяснения в полной мере, как именно протекает ее общение с публикой.

Ведь именно этот срез проблемы и определит успех в решении задачи. Помочь в этом

могут четыре следующих вопроса:

1. Насколько людям нужна информация в данной проблемной ситуации?

2. Какого типа информация реально используется людьми?

3. Как люди пользуются этой информацией?

4. Что может дать использование информации?

Или такой пример совершенно сближенных задач. В рамках "Недели ПР" в 1998 г. в

Москве на дней, посвященном кризисным ПР, с докладом выступала представительница

одного из ПР-агентств. Среди задач, представленных в докладе, оказались и такие:

Прогноз на снятие А. Чубайса, Переманывание конкретных клиентов от одного банка к

другому и под. В подобных задачах явно присутствует "привкус" разведработы, особенно

это проявилось в продемонстрированном "полотнище", измеряемом метрами, где была

развернута история банковских взаимоотношений в конкретной ситуации, сделанная на

основе обработки данных открытой печати.

Мы писали об имидже спецслужб (Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно

управлять общественным мнением. - М., 1998). В то же время Уолтер Лакер, к примеру,

акцентирует роль анализа шпионских романов, считая, что они не только рассказывают о

публичном имидже, но повествуют о меняющихся ценностях, о том, чем люди могут

гордиться, о доверии (Laqueur W. World of secrets. The use and limits of intelligence. -

London, 1985).

Имидж разведки достаточно сложен, точнее нетрадиционен - он строится не на раскрытии

позитива, а скорее на процессах умолчания. И другого путь нет - известно, что разведка не

может "кричать" о своих успехах, не может она и оправдываться в случае провала, так и в

этом случае она старается не признавать происшедшее. Так, Р. Гелен, руководитель

разведки Германии, был известен тем, что всегда ходил в черных очках и никогда не давал

интервью. А руководитель английской разведки, даже имя которого скрыто от

посторонних, говорил, что если будет известно его имя, то тогда следует оповестить и об

имени его заместителя, а затем и руководителя какой-нибудь операции... Но все равно из-

за этого ореола таинственности, с одной стороны, и всесильности, с другой, разведки

всегда привлекают внимание общественности.

Первые лица по-разному относятся к разведке. К примеру, военный опыт Черчилля

поддерживал его веру в разведку, опыт Гитлера, наоборот, хзаставлял его отдавать

предпочтение собственной интуиции. Если Черчилль активно опирался на

предоставляемые ему данные, то Р. Никсон относился с предубеждением, поскольку

связывал свой проигрыш в выборах 1960 г. частично и с тем, что ЦРУ сознательно

допустило утечку информации по поводу советской угрозы, что сделало этот вопрос

проблемой президентской кампании. Это произошло, так как высшие офицеры ЦРУ в

большей степени симпатизировали демократам и Дж. Кеннеди. Английский премьер Г.

Вильсон вообще считал, что разведка добивается его снятия. Но во всех странах

организационно взаимотношения первого лица и руководителя разведки строятся так, как

в ПР: в системе непосредственного подчинения. Однако это влечет также за собой

серьезную дилемму, отмечаемую специалистами по разведке: если первое лицо разведки

выражает объективное мнение, он может потерять доступ к руководству; если же он будет

выдавать неприятную информацию, только найдя нужные контексты, он увеличит свое

влияние, но уменьшит ценность разведки.

И в ПР, и в разведке существует серьезная зависимость первых лиц от данных служб (две

трети времени западного руководителя уходит на сферу ПР), что приводит к

соответствующей организационной схеме, когда руководители ПР подразделений

станвотся вице-президентами, непосредственно подчиненными первому лицу. Та же

схема подчинения существует и в разведке.

Кстати, даже сама форма выдачи информации руководству представляет отдельную

проблему. Необходимо не только резко ограничить объем предоставляемого материала,

но и давать его в достаточно убеждающей форме (таблицы, графики). Как шутил

выступавший в Киеве один из бывших американских разведчиков: у нас президент

неграмотный., поэтому мы должны писать ему тексты не более одной странички. И тут

естественно мало срабатывают варианты академических докладов, которым увлекаются

представители исследовательских структур. Потребители информации жалуются на ее

большие объемы, хотя по подсчетам американцев 90% информации вообще не покидает

пределы ЦРУ. Сходная ситуация есть и в случае аналитической обработки информации:

есть большие объемы информации, но их некому качественно анализировать. Западные

исследователи отмечают, что в бывшем СССР вообще у руковдителей существовало

предпочтение получать не анализ, а сырую информацию. Такое же стремление было и у

президента Эйзенхауэра, к примеру. (Однако мне одновременно встретилось

противположно утверждение, что Эйзенхауэр, в отличие от Черчилля, наоборот, не

требовал "сырой" информации). Возможно, что это отголосок прошлых веков, когда

первое лицо могло выступать и в роли разведчика для себя самого. При сегодняшнем

усложении ситуации и огромных объемах информации это представляется практически

невозможным.

М. Хендель (Handel M. Leaders and intellligence) считал, что вложения в разведку

коррелируют с ощущаемой руководителями слабостью своей страны. В качестве примера

он приводит Израиль и Советский Союз, которые очень сильной поддерживали свои

разведки. Он также выделяет два этапа поддержки разведкой процессов принятия

решений. С одной стороны, информация и аналитика помогают лидеру принять решение,

затем разведслужба отслеживает удачу или неуспех этого решения и реакцию на него

оппонентов. С другой стороны, и это более болезненный этап, разведслужбы могут

оценивать и критиковать удачность политики первого лица, что особенно важно для

вариантов долговременной политики. Он предлагает следующий вариант уровней

разведки:

Политико-стратегическая разведка Операционно-тактическая и кризисная разведка

Давление времени и амплитуда оценок Часто долго- или средневременные оценки и

решения: недостаточное или не немедленное давление времени на действия В основном

кратковрменные оценки и решения; непосредственное давление на действия

Сущность доказательств для разведывательного анализа Долговременные политико-

стратегические намерения оппонента более трудно определить или оценить. Это

оставляет относительно больший зазор для автономного взгляда лидера и субъективной

интерпретации Необходимая информация часто может быть хорошо определена,