Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

1

никами переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы

сдержать рост издержек в будущем. Оно может также увеличить

займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут

стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы

потери от выплаты процентов. Состояние экономики может силь-

но повлиять на возможности получения организацией капитала

для своих нужд. В табл. 2.1 дана сравнительная характеристика

деятельности хозяйствующих субъектов в зависимости от формы

организации экономики.

Т а б л и ц а 2.1

сравнительная характеристика деятельности

хозяйствующих субъектов в зависимости от формы

организации внешней среды (экономики)

Классификаци-

онный признак

деятельности

Организация экономической деятельности

во внешней среде

планово-центра-

лизованная

традиционная

рыночная

сетевая

рыночная

Приоритет реа-

лизации систем-

ного подхода

Подчиненность

политическим

целям

Свободные,

равноправные

отношения

субъектов

Подчиненность

интересам

сетевой органи-

зации

Способ разме-

щения произво-

дительных сил

Директивный Экономически

обоснованный

Социально

обоснованный

Адаптивность

к изменениям

во внешней

среде

Жесткость

связей, большая

инерционность,

бюрократичес-

кие (жесткие)

структуры уп-

равления

Гибкость

связей, вос-

приимчивость

к изменениям,

органические

(гибкие) струк-

туры управле-

ния

Согласован-

ность действий

участников

сети, гибкая

координация

развития

сети

Обращение

факторов про-

изводства

и товара

Определяется

централизован-

но разработан-

ным планом

Регулируется

конкуренцией

Определяется

степенью

удовлетворения

социально-

экономических

потребностей,

целями сетевой

организации

2

Классификаци-

онный признак

деятельности

Организация экономической деятельности

во внешней среде

планово-центра-

лизованная

традиционная

рыночная

сетевая

рыночная

Динамичность

организацион-

ной структуры

управления

рынками

Экстенсивность,

наращивание

оргструктуры

управления

Стохастическая

трансформация

оргструктуры

управления

Гибкая модифи-

кация оргструк-

туры по модуль-

ному принципу

Соответствие

процессам

глобализации

информационно-

экономической

среды

Используется

преимуществен-

но вертикальная

составляющая

информационно-

экономической

среды

Используется

для повышения

эффективности

рыночных свя-

зей и отношений

Способствует

внедрению

в глобальную

информационно-

экономическую

среду

социокультурные факторы. В их числе преобладают установки,

жизненные ценности и традиции. Изменение установок непо-

средственно влияет на то, что работники считают положительным

в деятельности организации. Это особенно важно для менедже-

ров применительно к их функции — мотивации людей с учетом

целей организации. Социокультурные факторы влияют также на

продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности

предприятия, поскольку они определяют вкусы потребителей.

Организация должна прогнозировать изменение ожиданий об-

щества и готовиться к их удовлетворению более эффективно,

чем конкуренты.

политические факторы имеют для руководителей особое зна-

чение. Один из них — отношение органов власти и управления,

судебных органов к предпринимательству. Другой элемент по-

литической обстановки — это группы интересов.

Большое значение имеет фактор политической стабильнос-

ти. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции

политические изменения могут привести к ограничению прав

собственности для иностранцев и даже к национализации ино-

странной собственности, к установлению специальных пошлин

на импорт. Политика может измениться и в благоприятную для

инвесторов сторону, когда возникает потребность в притоке ка-

питала из-за рубежа.

Окончание табл. 2.1



отношения с местным населением. Для большинства организа-

ций отношение местного населения имеет значение как фактор

среды косвенного воздействия. Так, некоторые территории не

жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промыш-

ленные предприятия в черту города. Другие, напротив, стремятся

не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых

регионах политический климат благоприятствует предприни-

мательству, составляющему основу притока средств местного

бюджета от налогообложения. Многие организации прилагают

целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений

с местным населением, в среде которого они функционируют.

Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ,

благотворительной деятельности или поддержке талантливой

молодежи. Для организаций профессионального образования

отношения с местным населением оказывают не косвенное,

а прямое воздействие.

Глобальная среда

Среда организаций, действующих на международном уровне

или связанных с внешнеэкономической деятельностью, наиболее

сложна, что обусловлено уникальной совокупностью факторов,

характеризующих каждую страну. Экономика, культура, коли-

чество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы,

государственные учреждения, политическая стабильность, уро-

вень технологического развития в разных странах различны. При

осуществлении функций управления руководители должны учи-

тывать эти различия.

Когда организация начинает вести дела за пределами своей

страны, соответствующие процедуры необходимо модифициро-

вать с учетом конкретных факторов окружения. Анализ факторов

международной среды представляет собой трудную задачу, однако

решение ее необходимо.

Чтобы приспособить свою деятельность к глобальному окру-

жению, менеджеры должны понимать факторы международной

среды. Наиболее важными считаются следующие факторы.

Культура — это господствующая в обществе система разде-

ляемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих

установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние кото-

рой сказывается на стиле повседневной жизни. Различия между

культурами выражаются в языке, в несовпадении установок по

4

поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе,

степени коллективизма и даже цветовых предпочтений.

Экономика. Руководство должно оценивать воздействие об-

щей экономической обстановки на организацию. Организации

должны анализировать экономические условия и тенденции,

наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или

намерены вести дела. Это необходимо для обеспечения эффек-

тивности управления.

законы и государственное регулирование. Подобно тому, как

отечественные организации зависят от внутренних законов,

так и организации, выступающие на международных рынках,

вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих

актов. Это относится к налогообложению, патентному праву,

трудовым отношениям, стандартам на готовую продукцию (на

образовательные услуги), ценообразованию и отчетности перед

государственными учреждениями.

политическая обстановка. Рынок любой страны находится

под влиянием политических событий и решений. Социальная

напряженность может нарушать процесс производства или огра-

ничивать сбыт, если волнения направлены против находящейся

в иностранном владении организации или вида ее продукции

(услуги). Непредсказуемые политические действия правительства

или внезапная смена режима как минимум означают увеличение

неопределенности для экспортера или иностранного инвесто-

ра. Политические факторы необходимо оценить до вложения

капиталов или принятия на себя других обязательств. По мере

поступления новой информации и изменения обстоятельств не-

обходимо корректировать соответствующие прогнозы.

2.. компоненты процессов менеджмента

Все процессы менеджмента в организации можно разделить

на руководство, управление и обслуживание руководства и управ-

ления (табл. 2.2). Они различаются следующим:

менеджер-руководитель наделен правами целеполагания и

принятия решения, за которые он несет личную ответствен-

ность;

менеджер-управляющий не наделен правом целеполагания;

в его обязанности входят руководство персоналом и обеспе-

чение выполнения поставленной перед ним цели;

•



специалист по обслуживанию руководства и управления

выполняет процессы, без которых невозможно осуществить

руководство и управление организацией.

Т а б л и ц а 2.2

структуризация процессов менеджмента в организации

Процессы менеджмента Компоненты процессов менеджмента

Руководство Принятие решений

Целеполагание

Разработка миссии организации

Разработка стратегий организации

Ресурсное обеспечение

Проектирование организационной

структуры управления

Управление продажами

Координация действий подчиненных

Управление Маркетинговые исследования

Бизнес-планирование

Управление факторами производства

(трудом, капиталом, землей)

Материально-техническое обеспечение

Продажа товаров и услуг

Обслуживание руководства

и управления

Информационное обслуживание

Организационное обслуживание

Техническое обслуживание

Контроль

Анализ

Компоненты процессов менеджмента рассмотрены также

Г. Минцбергом несколько в другом плане и широко известны

в литературе как десять управленческих ролей [23, с. 92–94].

В табл. 2.3 приведены управленческие роли с позиции клас-

сификатора, в основе которого компоненты подразделены на

межличностные, информационные и связанные с принятием

решений роли.

Компоненты менеджмента также рассматриваются как по-

следовательность действий, логично связанных друг с другом

посредством организационного механизма — цели, функции,

ресурсы, методы управления, достижение цели. Такой механизм

рассматривает последовательность действий по управлению

•



организацией: прогнозирование, целеполагание (постановка и

принятие цели), декомпозиция цели на подцели, распределение

ресурсов по подцелям (планирование), контроль, учет, анализ,

регулирование (координирование).

Т а б л и ц а 2.3

десять управленческих ролей по Минцбергу

Роль Описание

Характер деятель-

ности по материалам

обследования работы

руководителей

Межличностные роли

Главный

руководитель

Символический глава, в обязан-

ности которого входит выполне-

ние обычных обязанностей пра-

вового и социального характера

Церемониалы, дейст-

вия, обязываемые

положением, хода-

тайства

Лидер Ответственный за мотивацию

и активизацию подчиненных,

ответственный за набор, подго-

товку работников и связанные

с этим обязанности

Фактически все

управленческие

действия с участием

подчиненных

Связующее

звено

Обеспечивает работу саморазви-

вающейся сети внешних контак-

тов и источников информации,

которые представляют информа-

цию и оказывают услуги

Переписка, участие

в совещаниях на сто-

роне, другая работа

с внешними органи-

зациями и лицами

информационные роли

Приемник

информации

Разыскивает и получает разнооб-

разную информацию (в основ-

ном текущую) специализирован-

ного характера, которую, по-

нимая организацию и внешние

условия, успешно использует

в интересах своего дела; высту-

пает как нервный центр внеш-

ней и внутренней информации,

поступающей в организацию

Обработка всей поч-

ты, осуществление

контактов, связанных

преимущественно

с получением инфор-

мации (периодичес-

кие издания, ознако-

мительные поездки)

Распространи-

тель

информации

Передает информацию, получен-

ную из внешних источников или

от других подчиненных членам

организации; часть этой инфор-

мации носит чисто фактический

характер, другая требует интер-

претации отдельных фактов для

формирования взглядов органи-

зации

Рассылка почты

по организациям

с целью получения

информации, вер-

бальные контакты

для передачи инфор-

мации подчиненным

(обзоры, беседы)



Роль Описание

Характер деятель-

ности по материалам

обследования работы

руководителей

Представитель Передает информацию для

внешних контактов организации

относительно планов, политики,

действий, результатов работы

организации. Действует как

эксперт по вопросам данной

отрасли

Участие в заседани-

ях, обращение через

почту, устные вы-

ступления, включая

передачу информации

во внешние организа-

ции и другим лицам

роли, связанные с принятием решений

Предпринима-

тель

Изыскивает возможности внутри

самой организации и за ее пре-

делами, разрабатывает и запус-

кает «проекты по совершенство-

ванию», приносящие изменения,

контролирует разработку опреде-

ленных проектов

Участие в заседаниях

с обсуждением стра-

тегии, обзоры ситу-

ации, включающие

инициирование или

разработку проектов

усовершенствования

деятельности

Устраняющий

нарушения

Отвечает за корректировочные

действия, когда организация

оказывается перед необходи-

мостью важных и неожиданных

нарушений

Обсуждение страте-

гических и текущих

вопросов, включая

проблемы и кризисы

Распредели-

тель ресурсов

Ответственный за распределение

всевозможных ресурсов органи-

зации, что фактически сводится

к принятию или одобрению всех

значительных решений в орга-

низации

Составление гра-

фиков, запросы

полномочий, всякие

действия, связанные

с составлением и вы-

полнением бюджетов,

программирование

работы подчиненных

Ведущий

переговоры

Ответственный за представитель-

ство организации на всех значи-

тельных и важных переговорах

Ведение переговоров

Принятие решений

Управленческое решение представляет собой концентрацию

процесса управления на его заключительной стадии. Однако реше-

ния могут приниматься и на промежуточных этапах управления,

выступая в роли связующих процессов. Например, в процессах

разработки стратегии, бизнес-плана, инвестиционного предло-

жения следует принимать решения по ходу их разработки и пре-

Окончание табл. 2.3



вращению тем самым в документы, регулирующие деятельность

подчиненных в организации.

Независимо от стадии управления решения выглядят как

формула управленческого воздействия на определенный объект

управления и должна отвечать определенным требованиям: обос-

нованность, четкость формулировок, реальность осуществления,

экономичность, эффективность.

Процесс принятия решения как минимум включает в себя

следующие стадии: постановка задачи, формирование вариантов

решений, выбор наилучшего решения, собственно принятие ре-

шения. Решение принимается на основе информации, которая

в процессе принятия решения проходит три фазы:

1) структуризация, т. е. выделение информационных элемен-

тов, установление отношений между ними, в результате которых

выявляется упорядоченная система информации в виде возможных

гипотез, «дерева целей», «дерева ресурсов» и т. д.;

2) характеризация, т. е. определение системы характеристик,

с помощью которых выявляются полезность решений, вероят-

ность их достижения и т. д.;

3) оптимизация, т. е. преобразование всей информации в ко-

нечную форму для получения наилучшего решения, его обосно-

вания и принятия.

Каждая из указанных стадий состоит в свою очередь из ряда

последовательно выполняемых процедур, которые связаны меж-

ду собой прямыми и обратными информационными связями,

определяя иттеративный характер принятия управленческого

решения. Более глубоко технология принятия решений в про-

цессах хозяйственной деятельности организаций рассмотрена

ниже, в отдельном разделе данного учебника.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие управленческие революции, происшедшие в мировой

цивилизации, вы знаете?

2. Назовите черты, характеризующие предпринимателя и ме

неджера. В чем различие предпринимателя и менеджера?

3. Как может быть определена организация с позиции систем

ного подхода?

4. Раскройте взаимосвязь между организацией и внешней сре

дой.

5. Какая зависимость существует между объектом управления

и субъектом управления?

6. Дайте сравнительную характеристику функций различных

звеньев управления организацией.

7. Раскройте ступени и звенья управления промышленным

предприятием и их взаимодействие.

8. Какие структурные подразделения цеха существуют? Каково

их взаимодействие?

9. Назовите компоненты процесса менеджмента.

10. Назовите этапы принятия решения.

11. Назовите элементы внешней среды организации.

12. Приведите формальную модель системы управления.

13. Назовите управленческие роли. Приведите их группировки.

14. Как влияет глобализация на деятельность организации?

15. Назовите базовые элементы организации.

Глава 

развитие МенеджМента

.1. истоки современного менеджмента

Менеджмент как научная дисциплина интересен тем, что за

период своего развития прошел несколько этапов эволюционно-

го развития. Каждый этап представлял особую научную школу.

Сменяя друг друга, эти школы менеджмента (этапы развития)

не конкурировали между собой, а дополняли теорию и практику

менеджмента. В результате сложился современный динамичный

менеджмент, в котором используются принципы, методы и ин-

струментарий, формировавшиеся в течение всего XX и начала

ХХI в.

Зарождение менеджмента как науки произошло в конце

XIX в. Ф. Тейлор, обобщив практику управления промышленными

предприятиями, в 1911 г. опубликовал книгу «Принципы научного

управления». С этого времени теория и практика менеджмента

развивались под воздействием происходящих изменений в ми-

ровой экономической системе, постоянного совершенствования

рациональности производства и необходимости учета меняющихся

социально-общественных факторов. При этом наука менедж-

мента рассматривала систему управления как закрытой, так и

открытой, механистической и социальной. В результате возни-

кали так называемые школы управления. В табл. 3.1 приведены

классификация школ управления и их вклад в эволюцию теории

и практики современного менеджмента. Каждая последующая

школа управления вносила достойный вклад в теорию и практику

менеджмента, поскольку она не отрицала идеи предшествующей

школы, а дополняла и углубляла их с учетом требований вре-

мени, особенностей ведения мирового хозяйства, национальной

экономики той или иной страны.

Таким образом, развитие управления менеджмента как науки

представляло собою формирование разных подходов, которые