Пашкус Н.А., Пашкус Ю.В., Соловейкина М.П., Чебыкина Л.В. Маркетинг образовательных услуг
Подождите немного. Документ загружается.
71
Инновационная стратегия образовательного учрежде
ния всегда начинается с возникновения какойлибо инте
ресной, необычной идеи. Это может быть одна задумка
или несколько появившихся неординарных решений, ко
торые в результате систематизации приобретают форму
перспективной стратегии в сфере образования. А так как
идеи чаще всего появляются неожиданно, то есть их не
возможно какимлибо образом связать с временным фак
тором, сами инновационные стратегии содержат в себе
элемент неопределенности по срокам, затратам, качеству,
эффективности и носят достаточно субъективный харак
тер. Их появление не может быть заранее предугадано или
запланировано.
Инновационные стратегии образовательных учрежде
ний создают особо сложные условия для проектного, про
цессного и организационного управления в сфере образо
вания. К таким условиям относятся:
1. Повышение уровня неопределенности результатов.
К довольно сложному стратегическому управлению
образовательной организацией добавляются сложнос
ти, связанные с резким повышением уровня неопре
деленности результатам по срокам, затратам, каче
ству и эффективности, что заставляет развивать та
кую специфическую функцию, как управление инно
вационными рисками образовательной деятельности.
2. Повышение инвестиционных рисков проектов в сфе
ре образования. Инвестиционные риски в сфере об
разования повышаются за счет новизны решаемых
задач, то есть добавления инновационной составля
ющей. К сложностям проектного управления в этой
сфере добавляются трудности, вызываемые структу
рой портфеля инновационных проектов (все иннова
7. Инновационные стратегии образовательных учреждений
Маркетинг образовательных услуг
72
ционные проекты учреждения образования взаимо
связаны), в котором преобладают среднесрочные и
особенно долгосрочные проекты. Требуется более
сложная работа по привлечению инвестиций, так
как приходится искать более рисковых социальных
партнеров образовательного учреждения или дока
зать органам исполнительной власти в структуре об
разования эффективность предложенного подхода.
Также требуется более гибкая согласованность инно
вационных и инвестиционных процессов. Другими
словами, перед управляющей системой данной обра
зовательной организации появляется качественно
новый объект управления – инновационноинвести
ционный проект.
3. Усиление потока изменений в образовательной орга
низации в связи с инновационной реструктуризаци
ей. Реализация любой инновационной стратегии
связана с неизбежностью перестройки структуры об
разовательного учреждения (а возможно, и конкрет
ной структуры образования) или, как говорят, его
реструктуризацией, поскольку изменение состояния
хотя бы одного элемента ведет к изменению состоя
ния всех других элементов. Эти потоки стратегичес
ких изменений следует сочетать со стабильными те
кущими образовательными процессами. Потоки ин
новационных стратегических изменений необходи
мо проводить также с учетом различных жизненных
циклов образовательных услуг, инновационных тех
нологий, спроса на образовательные услуги. Возни
кают задачи управления потоками инновационных
стратегических изменений, то есть применения сете
вых принципов.
7. Инновационные стратегии образовательных учреждений
73
4. Усиление противоречий в руководстве образователь
ной организации. Выбор и реализация конкретных
инновационных стратегий в сфере образования неиз
бежно вызывает противоречие интересов и подходов
к управлению у различных групп менеджеров и от
дельных руководителей образовательной организа
ции. Требуется обеспечить сочетание интересов и со
гласование решений стратегического, научнотехни
ческого, финансового менеджмента и управления об
разовательными процессами, а также маркетинго
вых решений в сфере продвижения инновационных
образовательных услуг.
В соответствии с классификацией Л. Г. Раменского вы
деляют следующие типы инновационного поведения об
разовательных учреждений (табл.):
·
виоленты – крупные образовательные учреждения с
массовыми потоками учащихся, развитой инфраструкту
рой и значительной научноисследовательской базой;
·
патиенты – образовательные учреждения, специали
зирующиеся на разработке и продвижении уникальных
новинок в сфере образования, занимающие узкую рыноч
ную нишу и обслуживающие нестандартных потребителей
образовательных услуг;
·
эксплеренты – образовательные учреждения, цель су
ществования которых заключается в постоянной разра
ботке и реализации в форме образовательных услуг ради
кальных новшеств;
·
коммутанты – образовательные организации, имити
рующие новинки или предлагающие новые виды сервис
ных услуг на базе новых образовательных технологий.
Маркетинг образовательных услуг
74
Характеристики образовательных учреждений по типу
стратегического конкурентного инновационного поведения
9
9
Гунин В. Н. Управление инновациями: 17модульная программа для ме
неджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. М., 1999. С. 34.
7. Инновационные стратегии образовательных учреждений
75
Существует небольшая группа признанных в мире и на
национальном рынке образовательных учреждений, про
которые можно сказать, что они обладают выраженным
брэндом. Большая же часть учреждений, достигших дос
таточно высоких успехов на этом поприще, реализовала
свои конкурентные преимущества за счет четкого опреде
ления своей рыночной ниши. Эти учреждения являются
патиентами, они вынуждены сознательно идти на самоог
раничение в претензиях на прибыль, иначе ниша может
вызвать нежелательное внимание со стороны более силь
ных конкурентов. Патиент должен особенно тщательно
изучать свой сегмент рынка, реализовывать т. н. сегмен
тационную стратегию – глубокое проникновение в специ
фику избранного сегмента и завоевание безусловного авто
ритета среди выбранного контингента потребителей.
Ярко выраженная нишевая стратегия маркетинга
свойственна Московскому институту инвалидов с наруше
ниями опорнодвигательной системы. Данный сегмент
рынка достаточно четко очерчен в самом его названии. Ос
новные направления специализации определены с учетом
трех главных факторов: ограниченные физические воз
можности будущих специалистов; отсутствие ресурсов
для приобретения дорогостоящего оборудования; перспек
тивы спроса на ОУ. Выбраны следующие специальности:
прикладная математика, правоведение, экономика, инос
транные языки, редакционноиздательское дело. Инсти
тут принят в Европейскую ассоциацию специального об
разования, что позволяет ему получать изза рубежа посо
бия, методическую помощь, организовать обмен студента
ми и приглашение преподавателей из других стран. Выб
ранная ниша диктует свои требования к оснащению поме
щений (в первую очередь – для «колясочников»). Это рас
Маркетинг образовательных услуг
76
ширение проходов, особая планировка комнат, наличие
пандусов, приспособление туалетов и др. Немаловажный
фактор – территориальное расположение института, более
удобная организация транспортного потока.
Вариант нишевой ориентации – стратегия подготовки
«элитных» профессионалов. Она принята в Московском
лингвистическом университете. Здесь поставлена задача:
за пять с половиной лет обучения (включая полугодичную
стажировку в стране изучаемого языка) подготовить спе
циалиста, приближенного по знанию языка и культуры к
их носителю в соответствующей стране. Подготовить про
фессионала такого уровня в указанный срок возможно,
если заранее создать свой сегмент рынка, в т. ч. – свой
контингент абитуриентов. Университет развивается по
типу университетского комплекса – от начального лицейс
кого этапа подготовки (4 года) и до различного рода форм
послевузовского обучения, включая Институт повышения
квалификации для специалистовнефилологов, факультет
повышения квалификации переводчиков и преподавате
лей, аспирантуру, докторантуру и др. В лицее детей гото
вят по трем различным направлениям профессионализа
ции: педагогике, переводу, компьютерной лингвистике.
Таким образом, ниша не просто «ищется», и учреждение
не только приспосабливается к ней, но и активно форми
рует нишу, свой сегмент рынка.
В качестве наиболее объемной образовательной ниши
может быть принята целая отрасль экономики. Такой под
ход достаточно распространен среди крупных техничес
ких вузов. Они нацелены на создание вокруг собственно
образовательного учреждения мощной инфраструктуры
прикладных научных исследований и проектных разрабо
ток. Подобная инфраструктура может представлять собой
7. Инновационные стратегии образовательных учреждений
77
существенную часть технологической среды отрасли, кон
центрироваться вокруг соответствующей академии. Такой
путь избран, в частности, Московским станкоинструмен
тальным институтом, Петербургским университетом пу
тей сообщения или СанктПетербургским государствен
ным морским техническим университетом.
Стратегия «откушенного яблока» стала уделом многих
маломощных и/или лишенных этических принципов ры
ночного поведения образовательных учреждений, в т. ч. –
большинства недавно возникших. Питательная среда для
этого создалась изза отсутствия действенного законода
тельства об интеллектуальной собственности. Именно в ре
зультате безнаказанности она часто переходит в свою агрес
сивную фазу, лишенную перспектив на цивилизованном
рынке. Впрочем, нередки и случаи, когда дешевые поддел
ки выдаются на рынке за новаторство в образовании.
В высшем образовании доступность услуг крупных
(как, впрочем, и других) вузов длительное время регули
ровалась в основном через механизм вступительных экза
менов. Действовали также ограничения по возрасту,
полу, уровню образования, гражданству, прописке, соци
альному статусу, а фактически – еще и по национальной
принадлежности. Большинство подобных ограничителей
как минимум спорно, однако понятно, что в условиях
ограниченного бюджетного финансирования и при отсут
ствии других источников доходов различного рода огра
ничения по существу неизбежны. Сейчас крупные, мно
гие средние и даже мелкие образовательные учреждения
высшего и тем более последипломного образования сняли
эти ограничения, существенно упростили процедуру по
ступления для желающих обучаться за плату, объявили
себя «открытыми».
Маркетинг образовательных услуг
78
Российский открытый университет с момента своего
создания был подчеркнуто сориентирован именно в этом
направлении, что вытекает уже из его названия. Откры
тость как стратегический принцип реализовалась не толь
ко в отношении поступления в РОУ (в качестве единствен
ного вступительного экзамена был определен письменный
экзамен по русскому языку и литературе или ЕГЭ), но и в
самом процессе обучения. Здесь распространились заоч
ная и вечерняя формы обучения, появилась достаточно об
ширная категория вольнослушателей. Но такая страте
гия, как уже отмечено выше, не способствует высокому
качеству образовательных услуг, что значительно отража
ется на востребованности их выпускников на рынке труда
(примером таких вузов может служить СанктПетербург
ский гуманитарный университет профсоюзов).
Стратегия эксплерентов (новаторов) отличается, преж
де всего, тем, что реализуется на новых технических, тех
нологических, научных направлениях, где цели масштаб
ны, а пути к их достижению крайне трудны и рискован
ны, где возможен нулевой практический результат, вле
кущий негативные финансовые последствия. Эта страте
гия наиболее сложна для образовательных учреждений, и
обычно эту роль на себя принимают известные организа
ции, обладающие выраженными образовательными брэн
дами. Хотя известны примеры ряда школ, которые дос
тигли значительного успеха при реализации данной стра
тегии.
Особый класс стратегий характерен для наиболее круп
ных образовательных организаций (виолентов). Исполь
зуя огромные ресурсы и опыт работы, устойчивое реноме в
обществе и на рынке, они часто выполняют функции свое
образного пресса, вытесняющего из своей области другие
7. Инновационные стратегии образовательных учреждений
79
учреждения, подчиняют себе тех, кто смирился с ролью
«следующего на почтительном расстоянии» или согласил
ся на условия симбиоза. Крупные университеты, напри
мер, одновременно выступают центрами переподготовки,
повышения квалификации профессорскопреподавательс
кого персонала других вузов, они же принимают участие в
экспертизе деятельности других вузов и могут повлиять
на их продвижение.
Некоторые черты, характерные для стратегии массово
го маркетинга и реализованные в РОУ, безусловно выгля
дят весьма перспективными. Так, требование стандартно
сти качества продукции выполняется здесь на путях гу
манитаризации образования на всех факультетах. Универ
сальность, отсутствие «зацикленности» на узкопрофиль
ных специализациях – важнейшее качество университета –
воспринято как ориентация на производство междисцип
линарного знания, вплоть до формирования специальнос
тей на стыках наук.
Еще одна стратегия крупных организаций – «широкое
проникновение». Она применяется только на рынках
большой емкости и при значительных собственных ресур
сах (стратегия «глубокого кармана»). Эта стратегия при
меняется, например, Российской академией государ
ственной службы при президенте Российской Федерации.
Основной контингент обучающихся в академии является
элитарным по своему общественному статусу, но весьма
массовым по объему востребованных образовательных ус
луг. Это государственные чиновники федеральных орга
нов управления, а также городов, областей, краев и рес
публик, входящих в Российскую Федерацию. На проводи
мых здесь курсах, семинарах выступают первые лица выс
шего эшелона управления страной. Многочисленные зару
Маркетинг образовательных услуг
80
бежные партнеры, включая учебные заведения и крупные
корпорации, стремятся сотрудничать с академией, готовы
финансировать ее исследовательские программы и проек
ты, демонстрируя тем самым свой стратегический прагма
тизм, заинтересованность в крепких, квалифицирован
ных кадрах управления в стране, перспективного парт
нерства. Академия активно изучает запросы основных
групп потребителей своих ОУ, стремится наиболее эффек
тивно удовлетворять эти запросы.
Еще одна из популярнейших стратегий крупных обра
зовательных учреждений – это стратегия фирменного то
вара. Она предполагает четыре классических условия: по
стоянное качество услуги; постоянный уровень цен (ра
зумеется, с учетом уровня инфляции); повсеместная пред
ставленность, возможность приобрести данную услугу
даже при весьма значительном удалении от образователь
ного центра (использование методов интернет–образова
ния или наличие сети филиалов); возможность предвари
тельной договоренности на приобретение услуги (напри
мер некоторые формы образовательного кредитования).
Фирменные товары (услуги) таких организаций легко вы
деляемы из общей массы, вызывают в сознании потреби
телей благоприятные ассоциации. Символ этой стратегии
– торговая марка образовательной организации или даже
ее брэнд, реализуемый в форме признанного сертификата
(например, диплом МГУ или СПбГУ).