Пашкус Н.А., Пашкус Ю.В., Соловейкина М.П., Чебыкина Л.В. Маркетинг образовательных услуг
Подождите немного. Документ загружается.
2. Маркетинговая среда образовательного учреждения и ее анализ
31
3. Что такое политико–правовая среда образователь
ной деятельности?
4. Что такое демографическая среда образовательной
деятельности, для каких целей проводится ее ана
лиз?
5. Что такое экономическая среда образовательной дея
тельности, для каких целей проводится ее анализ?
6. Что такое социальнокультурная среда образователь
ной деятельности, для каких целей проводится ее
анализ?
7. Какие методы анализа маркетинговой среды приме
няются в сфере образования?
8. Какие возможности и преимущества дает STEPанализ?
ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
1. Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду
конкретного образовательного учреждения, сделай
те выводы о его потенциальных возможностях и не
достатках его работы.
2. Примените на практике аппарат STEP, SWOT и
SPACEанализа применительно к оценке маркетин
говой среды выбранного вами образовательного уч
реждения.
3. Проанализируйте литературу, посвященную пробле
матике стратегического планирования, и выделите
другие методы анализа маркетинговой среды, кото
рые будут эффективны применительно к деятельнос
ти образовательного учреждения.
32
3. ВЫЯВЛЕНИЕ СТЕРЖНЕВОЙ КОМПЕТЕНЦИИ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
И ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ
Ускорение инновационных тенденций современной
экономики, увеличение скорости обновления знаний и
технологий требуют, чтобы образовательные учреждения
для сохранения и укрепления своего конкурентного стату
са занимались активным продвижением своих ОУ, исходя
из особенностей своей стержневой компетенции. Сегодня
происходит смещение акцента анализа на способности об
разовательного учреждения как на потенциальный источ
ник его конкурентного преимущества, констатируется по
лезность анализа образовательного учреждения с точки
зрения его ресурсов.
Для успешного функционирования в отрасли образова
ния или (как правило) в его сегменте образовательному
учреждению необходим определенный набор специфич
ных ресурсов и организационных способностей, которые
33
невозможно приобрести на рынке факторов производства,
которые должны быть созданы внутри организации. Обра
зовательное учреждение должно стремиться создавать эф
фективные стратегические активы, которые представля
ют собой комбинацию ресурсов и компетенций образова
тельного учреждения, способных обеспечить ему конку
рентное преимущество. В ситуации ограниченности мате
риальных ресурсов (в том числе изза недостаточного фи
нансирования развития) актуальными представляется
формирование потенциала образовательного учреждения
в интегрировании, создании и реконфигурации внутрен
них и внешних компетенций для соответствия быстро из
меняющейся среде.
Предпосылками ресурсного подхода (по Хамелу и Пра
халаду)
1
являются следующие утверждения:
Источником конкурентных преимуществ является
способность руководства ОУ консолидировать техно
логии и производственные навыки в компетенции,
наделяющие отдельные бизнесединицы (образова
тельные учреждения или структурные подразделе
ния образовательного учреждения) способностью
адаптации к изменяющимся рыночным возможнос
тям.
Условно структуру диверсифицированного образова
тельного учреждения можно представить в виде дере
ва (компетенции – корни конкурентоспособности),
где комбинация компетенций обеспечивает набор
ключевых продуктов (образовательных услуг), кото
рые, в свою очередь, определяют основные центры от
ветственности (например – специальных факультетов
1
Прахалад К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник
СПбГУ. Сер. 8. 2003. Вып. 3. С. 18
–44.
3. Выявление стержневой компетенции и формирование эффективной стратегии маркетинга
Маркетинг образовательных услуг
34
переподготовки кадров (программы «второго высше
го образования»)), результатом деятельности которых
выступают конечные продукты.
Ключевые компетенции являются результатом кол
лективного обучения организации.
На основе компетенций (а не на основе привлекатель
ности рынков) определяются механизмы диверсифи
кации и проникновения на новые рынки.
Ключевые компетенции могут быть выявлены,
по крайней мере, тремя способами: 1) они обеспечи
вают потенциальный доступ к различным рынкам;
2) компетенции определяют отличительные достоин
ства конечной продукции; 3) они должны быть дос
таточно сложными для воспроизведения конкурен
тами.
Материальным воплощением компетенций является
ключевая продукция (ключевые образовательные
услуги), и для удержания устойчивого лидерства в
сфере избранных ключевых компетенций образова
тельное учреждение должно стремиться к макси
мальному увеличению своей доли в производстве
ключевой продукции.
Для формулирования целей формирования компе
тенций, определения приоритетов в распределении
ресурсов необходимо применение методов организа
ционного дизайна к образовательному учреждению.
Главным выводом стало определение принципиального
различия концепции диверсификации на основе «портфе
ля компетенций» от традиционной трактовки диверсифи
кации как «портфеля бизнесов».
Аксиомами ресурсного подхода можно назвать два эм
пирических обобщения:
3. Выявление стержневой компетенции и формирование эффективной стратегии маркетинга
35
1. Фирмы неоднородны – между ними имеются систем
ные различия в степени контроля ресурсов, необхо
димых для создания устойчивого конкурентного
преимущества.
2. Эти различия относительно устойчивы.
Следовательно, компетенция есть комбинация способ
ностей, а особого рода способности – динамические – есть
потенциал фирмы в создании и реконфигурации компе
тенций («концепция динамических способностей»), Клю
чевой шаг на пути создания схемы концепции, основан
ной на динамических способностях, состоит в идентифи
кации основ, на которых можно создавать, поддерживать
и усиливать отличительные и трудные для воспроизведе
ния преимущества.
Главной сутью большинства способностей и компетен
ций является то, что они не могут быть легко собраны вме
сте посредствам механизмов рынка.
В концепции динамических способностей организация
трактуется не как «пучок контрактов», а функционирует
на основе более многосторонних отношений, представляя
собой (что особенно важно при анализе образовательного
учреждения) область организации экономической дея
тельности нерыночным способом.
Существует три категории факторов для определения
отличительных компетенций и динамических способнос
тей фирмы: процессы, позиции по активам и траектория
развития. Концепция развивает тезис о том, что конкурент&
ные преимущества образовательной организаций связа&
ны с их организационными и управленческими процесса&
ми, обусловленными позициями по активам, которыми
организация владеет, и траекторией эволюционного раз&
вития, которую она восприняла или унаследовала.
Маркетинг образовательных услуг
36
Рассмотрим данный механизм идентификации подроб
нее. Под управленческими и организационными процес
сами понимается способы ведения дел в организации и
шаблоны реализации текущих практик и обучения. Под
позицией по активам понимаются уникальные техноло
гии, интеллектуальная собственность (крайне важный па
раметр для ОУ), комплементарность активов, клиентская
база (возникающая в результате создания ОУ своей целе
вой аудитории) и внешние связи образовательного учреж
дения. Под траекторией развития подразумеваются стра
тегические альтернативы, доступные ОУ, и наличие тра
екторных зависимостей.
Организационные процессы выполняют три роли: ко
ординации/интеграции, обучения и реконфигурации.
Координация/интеграция. Компетенция/способность
фирмы встроена в отличительные способы координации и
комбинирования. Деятельность внутри ОУ должна коор
динироваться (или интегрируется), и способ, которым
организации ведут процесс оказания образовательных ус
луг, является источником различий в компетенциях ОУ.
Это касается и внешней деятельности ОУ (ОУ может выс
тупать в виде эксперта, активно участвовать в конкурсах
грантов и пр.).
Обучение. Это процесс, посредством которого повторе
ние и экспериментирование позволяют решать задачи
лучше и быстрее и идентифицировать новые возможнос
ти. Предполагает участие в нем организационных и инди
видуальных навыков, а новое знание, полученное в про
цессе обучения, может открыть «новую» логику ОУ. Дей
ствительно, как это ни парадоксально, образовательное
учреждение должно уделять огромное внимание процес
сам обучения своих сотрудников (как индивидуального,
3. Выявление стержневой компетенции и формирование эффективной стратегии маркетинга
37
так и ОУ как единого целого). При обучении не только со
здаются новые знания, но и повышается структурная
скоординированность и открываются новые горизонты де
ятельности.
Реконфигурация и трансформация. В быстро изменяю
щихся реалиях образовательного поля ценность имеет по
тенциал распознавания потребности в реконфигурации
активов и осуществлении необходимых преобразований.
Это требует постоянного внимания к изменениям образо
вательного рынка, новых особенностей регулирования и
различных образовательных технологий, а также жела
ния адаптировать лучшую образовательную (или управ
ленческую) практику, в связи с чем возрастает роль бенч
маркинга. Правда, бенчмаркинг в образовательном уч
реждении затруднен изза невозможности копирования
компетенций, связанных с рядом интеллектуальных про
дуктов и технологий. (Например, если некий индивид схо
дит на семинар Тома Питерса и изучит основные особенно
сти его проведения, то он все равно не сможет их воспро
извести со скольконибудь сопоставимым результатом.)
В случае успешной реализации вышеперечисленных
функций (или их комбинаций в зависимости от рыночного
и внутрифирменного контекста) с экономически эффек
тивным (по сравнению с конкурентами) результатом мож
но утверждать, что такие организационные процессы яв
ляются отличительной компетенцией. В свою очередь, эти
процессы находятся в прямой зависимости от позиций по
активам и траектории эволюции ОУ.
Позиции по активам. Как уже отмечалось, стратеги
ческое положение ОУ во многом обусловлено наличием/
отсутствием у нее специфических активов, которые опре
деляют конкурентное преимущество. В роли специфичес
Маркетинг образовательных услуг
38
ких активов могут быть: технологические (технологичес
кие ноухау), комплементарные (технологические иннова
ции требуют использования смежных активов для произ
водства и поставок на рынок смежных товаров и услуг –
огромное поле для деятельности образовательных учреж
дений, которое в большинстве из них абсолютно невостре
бованно), финансовые, репутационные (как показывает
пример ряда ОУ, вложение в имидж и репутацию дают ог
ромные дивиденды и обеспечивают высокий конкурс вне
зависимости от качества образовательных программ),
структурные (формальная и неформальная структура ОУ,
его внешние связи), институциональные, рыночные (пози
ция ОУ на рынке или позиция в какихлибо международ
ных рейтингах) активы, а также организационные грани
цы (степень интеграции).
Траектория развития. Направление развития ОУ явля
ется производным от ее нынешнего состояния и будущих
курсов движения, а ее нынешнее состояние часто опреде
лено пройденным путем. Так, предыдущие инвестиции
фирмы и репертуар ее рутин (так называемая «история»)
налагают ограничения на ее будущее поведение.
Таким образом, траектория дальнейшего развития ОУ
достаточно узка. Действия и направления движения ОУ
ограничены его позициями по активам и прошлыми тра
екториями развития.
Однако конкретный набор рутин может утратить свою
ценность, если поддерживает компетенцию, которая боль
ше не имеет значения на рынке. Хотя, как правило, ком
петенции и способности достаточно трудно воспроизвести,
и данный процесс обычно невозможен без фактического
перемещения людей, связанных с реализацией компетен
ции. Но конкуренты могут превзойти набор рутин, обна
3. Выявление стержневой компетенции и формирование эффективной стратегии маркетинга
39
ружив альтернативные способы достижения такого же
уровня функциональности.
Данный способ помогает определить список организа
ционных процессов, которые потенциально могут являть
ся ключевыми компетенциями, однако не предполагает
четкого способа их идентификации, а лишь помогает обо
значить их характеристики.
Таким образом, главный тезис ресурсной концепции
применительно к рынку ОУ можно сформулировать следу
ющим образом: присущая образовательным учреждениям
неоднородность является результатом обладания уникаль
ными ресурсами и организационными способностями, ко
торые являются основой устойчивого конкурентного пре
имущества, способствуют формированию человеческого
капитала конечных потребителей ОУ и в то же время по
могают генерировать прибыль.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ВОПРОСЫ
ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ
1. Что такое стержневая компетенция образовательно
го учреждения?
2. Каким образом можно применить ресурсную концеп
цию при разработке стержневой компетенции обра
зовательного учреждения?
3. Что является предпосылками применения ресурсно
го подхода в образовательной деятельности?
4. С какими факторами могут быть связаны конкурент
ные преимущества образовательного учреждения?
5. Что такое траектория развития образовательного уч
реждения?
40
6. Что такое конфигурация и трансформация образова
тельного учреждения?
7. Что такое специфические активы образовательного
учреждения?
8. Что такое организационные процессы в сфере обра
зования?
ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
1. Проанализируйте литературу, посвященную ресурс
ной концепции, и предложите дополнительные ме
тоды воздействия на эффективность реализации
стержневой компетенции образовательного учреж
дения.
2. Выберите конкретное образовательное учреждение
и попытайтесь определить структуру его ресурсов в
соответствии с заданной методологией.
3. Для выбранного вами образовательного учреждения
определите его стержневую компетенцию и сформу
лируйте основные направления преобразования его
деятельности.