Орчаков О.А. Теория организации

Подождите немного. Документ загружается.

121

как происходит пересылка электронного письма, как «скачивается»

файл из Интернета и т.д. Это порождает недоразумения и

многозначные интерпретации, что, в свою очередь, может вести к

организационным конфликтам и стрессам.

Подсистема координации

Эта подсистема, как следует из ее названия, выполняет

связующую и координационную функцию в организации. Сами по себе

принципы, лежащие в основе организационной деятельности и

взаимодействия, без использования механизмов их реализации не

работают. То же самое касается других организационных подсистем.

«Соединение» людей и технологий, распределение ресурсов,

оптимизация взаимодействия самих человеческих ресурсов требуют

координации, осуществляемой с помощью ряда механизмов, под

которыми понимаются определенные действия, инструменты и

процедуры, с помощью которых и достигается состояние скоординирован-

ности.

В организации выделяются два уровня координационных

механизмов (рис 6.3.).

Власть Правила Структура

взаимное

согласование

прямой

контроль

стандартизация

выпуска

стандартизаци

я рабочих

процессов

стандарт

ция

квалификации

Рис. 6.3. Механизмы организационной координации и их взаимодействие

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

122

Первый уровень – это наиболее общие механизмы, работающие

во всех организациях, независимо от типа, строения и проявления

характеристик – власть, правила и структуры. Они же составляют

основу системы механизмов второго уровня, которые фактически

представляют собой способы реализации механизмов первого уровня

и в большей степени зависят от типа и строения организаций. К

механизмам второго уровня Г. Минцберг относит: взаимное

согласование, прямой контроль, стандартизацию рабочих

процессов, стандартизацию выпуска и стандартизацию

квалификации

Вся совокупность координационных механизмов представляет

собой важнейшую часть системы управления организацией,

обеспечивающей сохранность организации как целостности, ее

взаимодействие с внешней средой, развитие и достижение целей.

Ниже мы коротко охарактеризуем все эти механизмы

, уделив немного

больше внимания координационным механизмам второго уровня.

Власть

Как остроумно заметил Р.Кох, вопрос о власти - "это очень

важный вопрос, ответ на который вряд ли дают наивные допущения,

принятые за основу в большинстве учебников по менеджменту" .

На самом деле, понятие "власть" имеет столько трактовок,

сколько, пожалуй, не имеет ни одна организационная категория. Тем

не менее, все подходы к пониманию феномена власти (за исключением

общефилософ-ских) можно условно разделить на две группы.

В рамках первого, поведенческого, подхода власть

рассматривается как атрибут личности – способность одних людей

влиять и воздействовать на других, «преодолевать их

сопротивление и заставлять людей делать то, чего при других

обстоятельствах они никогда не сделали»

. С такой точки зрения

власть рассматривается в организационном поведении и отчасти –

общем курсе менеджмента.

____________________________________________

Здесь дана именно краткая характеристика элементов координационной подсистемы – в той степени,

которая нужна для формирования общего представления о сути этой организационной подсистемы.

Отражая « технологические» аспекты менеджмента, все они более подробно изучаются в соответствующих

дисциплинах – общем и стратегическом и менеджменте, организационном поведении, управлении

персоналом, управленческих решениях.

Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. СПб.: Питер, 1999, с. 51.

Pfeffer, J. Managing with Power. Boston: Harvard Business School Press, 1992, p. 30.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

123

В рамках организационно-структурного подхода, преоблада-

ющего в теории организации, власть рассматривается как не

связанный с конкретной личностью атрибут определенного уровня

иерархии – механизм воздействия на нижние и соседние уровни

иерархии и ориентации их на достижение организационных целей.

Разумеется, даже в таком, формализованном подходе нельзя

абстрагироваться от личности, поскольку мощь этого механизма или

легкость «прокручивания» его элементов не в последнюю очередь

зависят от харизмы или компетентности человека, находящегося при

должности.

Власть как механизм организационной координации, реализуется

с помощью полномочий. Полномочия – это права на осуществление

власти, определенные положением того или иного лица на уровне

иерархии и сложившейся в организации системой отношений.

В менеджменте используют термин делегирование полномочий,

которое является важным инструментом реализации власти и означает

передачу и/или распределение властных прав другим людям.

Организационные правила

Реализация принципа формализации, прежде всего, предполагает

выработку неких сознательно задаваемых стабильных поведенческих

моделей – организационных правил, наличие которых избавляет

современную организацию от необходимости:

а) в каждой ситуации, с которой сталкивается организация, выра-

батывать и реализовывать свои управленческие и поведенческие модели;

б) вводить тотальный надзор и контроль за всеми сторонами

жизни и деятельности членов организации.

С помощью правил в организации реализуются такие функции:

- коммуникационная – стандартизация информационных

потоков, объяснение требований руководства, доведение целей;

правила несут определенную информацию об организации и ее членах;

- стимулирующая – установление критериев, стандартов и

параметров оценки труда и дисциплины. Правила помогают

абстрагироваться от личных качеств и межличностных отношений.

Вся система стимулирования строится на определенных правилах и

нормах.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

124

- дистантная – правила позволяют управлять организацией и

контролировать работу без непосредственного наблюдения за

работниками или трудовыми процессами.

- девиационная – любые правила, допускающие небольшие

и разумные отклонения, увеличивают поведенческую эффективность

организации.

Виды правил

1) Правила-инструкции. Правила, содержащие описания

полномочий, зон ответственности, уровней принятия решений, а также

технологических процессов и отдельных операций.

2) Правила-нормы. Правила, фиксирующие особенности

взаимоотношений между уровнями иерархии, подразделениями одного

уровня, а также особенности деятельности (регламенты) коллектив-

ных органов (советов, собраний и т.п.).

3) Правила-конвенции (договоренности). Это большей

частью «неписанные» правила, которые фиксируют особенности

взаимоотношений между членами организации. Частично такие

правила могут прописываться в положениях о подразделениях и

описаниях штатной структуры организации. Такой вид правил

фиксируется также во внутренних договорах (договор с временных

трудовым коллективом).

4) Правила-традиции. Это также «неписаные» нормы, которые

в большей степени являются элементами организационной культуры

(см. следующую главу).

Правила – более эффективное средство формализации, чем

приказы или предоставление свободы членам организации. Потому что:

- правила не носят избирательный характер, они общи для всех;

- правила формулируются в первую очередь с учетом

общеорганизационных целей;

- правила есть отражение представлений о разумности и

рациональности поведения персонала организации.

Структуры

Под организационной структурой понимают логически

взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

125

управления, выстроенные для наиболее эффективного достижения

целей организации. Структура – это результат горизонтального и

вертикального разделения труда в организации. С одной стороны,

структура задает критерии и параметры группировки людей в

подразделения, а подразделений – в организацию, с другой – структура

формирует систему властных, распределительных и коммуникацион-

ных взаимодействий между организационными элементами.

В современном менеджменте есть три точки зрения на

соотношение структуры как механизма координации и целевой

подсистемы организации. Первая (высказана П.Друкером) состоит

в том, сто структура вторична по отношению к целям и стратегии

организации. С другой точки зрения, и структура, и стратегия (цели)

могут формироваться и развиваться одновременно. Третий подход

(Т.Питерс) определяет, что структуры первичны и на их основе

формируются цели и стратегии.

В любом случае, структура – это важный механизм координации

организационной деятельности и поэтому мы рассмотрим его более

подробно в главе 9.

Взаимное согласование

Координация осуществляется самими работниками на основе

простого процесса неформального общения между ними. Этот

механизм координации чаще всего реализуется в маленьких, простых,

а также адхократических организациях (по классификации

Г.Минцберга). Организации, в которых работает этот механизм, в

малой степени нуждаются в организаторе и руководителе. Если

говорить о механизмах координации 1 уровня, то взаимное согласование

эффективно работает в основном на базе структур и правил

(конвенций), а не на базе власти и полномочий (см. связь на рис. 6.3).

Прямой контроль

Этот механизм дополняется новым звеном – координатором

(менеджером, руководителем), который определяет и распределяет

задания, непосредственно руководит и контролирует работу членов

организации. В общем, осуществляет то, что в классическом

менеджменте называется функциями управления. Этот механизм

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

126

типичен для предпринимательских, простых или харизматических

организаций, он основан на почти единоличной власти менеджера и в

гораздо меньшей степени опирается на структуру и правила, как

показано на рис. 6.3. Точнее, в данном случае и структура и правила

есть результат непосредственного применения власти (прямого

контроля и управления).

Стандартизация рабочих процессов

Этот механизм подразумевает точное определение и/или

программирование содержания работы. Фактически рабочие

процессы заранее скоординированы либо создателями оборудования

(машины, агрегата, конвейера), либо теми, кто пишет инструкции

(операционно-технологические карты, описания технологических

процессов), либо и те и другие.

Этот механизм работает в механистических бюрократиях, т.е.

в организациях, занятых производством крупных серий практически

одинаковых продуктов (использующих массовые технологии по

Дж.Вудворд). Труд в таких организациях относительно однообразен

и носит повторяющийся характер, поэтому его достаточно легко

описать и запрограммировать.

В основе данного механизма – четкая структура и развитая

система правил-инструкций.

Стандартизация выпуска

Этот механизм координирует организационную деятельность

путем установления четких параметров результатов труда: параметров

продукта, нормативов работы (прибыль, объем, норма выработки,

производительность). Этот механизм оказывается наиболее

эффективным в диверсифицированных организациях, а также

организациях, предоставляющих определенные услуги. В

менеджменте известна модель «управление по целям», когда

исполнителям задаются определенные параметры, которых они

должны достичь и контроль осуществляется по соответствию

полученного результата заданным параметрам. В основе такой

управленческой модели лежит именно рассматриваемый механизм

координации. Он в наибольшей степени опирается на структуру как

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

127

на развитую систему распределения полномочий и правила-нормы и

в меньшей степени нуждается в прямой опоре на власть и полномочия.

Стандартизация квалификации

Этот механизм координирует организационную деятельность

благодаря точному определению требуемых знаний, навыков и

компетенций тех, кто участвует в трудовом процессе. Он оказывается

наиболее эффективным в высокопрофессиональных организациях или,

по терминологии Г.Минцберга – в профессиональных бюрократиях

(образовательных учреждениях, особенно вузах, медицинских центрах,

юридических и аудиторских компаниях, компаниях по производству

высокотехнологичных или уникальных продуктах).

Суть этого механизма в том, что основным (операционным)

работникам не надо каждый раз указывать, что делать, не надо писать

детальных инструкций и не надо (а иногда просто невозможно) жестко

нормировать параметры конечного продукта. Сами рабочие места,

условия труда и целевые установки организации предполагают, что

работники все это знают и обладают нужной компетенцией.

Формальным же аспектом успешной реализации механизма

становятся образовательно-квалификационные требования,

предъявляемые к кандидату на должность – образование, опыт работы,

специализированные навыки и т.д.

Функционирование данного механизма опирается, прежде всего,

на структуру, организующую профессионалов, а также на правила-

конвенции и правила-традиции.

Рассматривая в целом механизмы координации, можно отметить,

что все они четко связаны друг с другом и с соответствующими

принципами организации. Власть связана с реализацией принципа

иерархии, правила – главный инструмент формализации, структура

отражает подходы к разделению труда. Связь механизмов друг с другом

и доминанты этих связей показаны на рис. 6.3. Более толстыми стрелками

показано доминирующе влияние механизмов 1 уровня на нижестоящие.

Это еще раз говорит о системном характере организации и

подчеркивает единство и взаимосвязь ее компонентов.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

128

1. Может ли современная организация существовать без четко

сформулированной миссии? Почему? Если да, то при

каких условиях?

2. Каков ресурсный приоритет в: вузе, банке, ресторане, агентс-

тве по подбору персонала?

3. Почему в современных условиях ведения бизнеса ноу-

хау становится ведущим элементом технологии?

4. Как соотносится тип технологии (по Дж.Вудворд) с проявле-

ниями таких свойств организации как централизация,

специализация?

5. Какой тип технологии (по Ч.Перроу) характерен для: вуза,

web-студии, ювелирной мастерской?

Охарактеризуйте понятие «компьютерная технология» с

точки зрения свойств новых технологий (по К.Уэйку).

7. Что входит в систему механизмов координации?

8. Почему правила являются более эффективным меха-

низмом координации, чем прямые указания и приказы?

9. Как соотносятся доминирующие механизмы координации

2-го уровня с типами организаций (по Г. Минцбергу)?

10.Какой механизм организационной координации наиболее

эффективен для: небольшого ателье по пошиву одежды, вуза,

охранного агентства, продуктового магазина на первом

этаже вашего дома?

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

129

Глава 7

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

_____________________________________________________

Изучив эту главу, вы должны быть способны:

1. Объяснить сущность и функции организационной культуры,

приводить примеры реализации функций оргкультуры.

2. Характеризовать составные части оргкультуры и объяснять

их взаимосвязь.

3. Определять и сопоставлять с реальными образцами основные

культурные допущения.

4. Показывать, в каких аспектах деятельности организации

отражаются ценности и нормы культуры.

5. Объяснять, что такое артефакты, приводить примеры

артефактов.

6. Показывать влияние различных факторов на формирование

оргкультуры.

7. Объяснять различия типов культур.

Среди всех подсистем организации организационная культура

занимает особое место. По мнению многих теоретиков и практиков

менеджмента, именно организационная культура, наряду с людьми -

носителями этой культуры – это самое значимое конкурентное

преимущество организации. В современном бизнесе способность

понимать культуру и знание способов ее изменения относят к

важнейшим качествам менеджера.

Внимание на феномен организационной культуры было впервые

обращено в 70-х годах XX века в связи с успехами японской экономики

и так называемым «японским вызовом», сильно обеспокоившим

американских предпринимателей, менеджеров и ученых. Но,

справедливости ради надо отметить, что некоторые аспекты того,

что мы сейчас называем организационной культурой, были отражены

_________________

Часто для обозначения этого понятия используются такие синонимы как «корпоративная

культура», «деловая культура», «фирменная культура», «бизнес-культура», хотя в их

трактовке есть свои нюансы.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

130

еще в работах М. Вебера и Т. Парсонса, а также Ч.Барнарда,

Г.Саймона, К.Уэйка. А такие рассмотренные нами социально-

философские течения как символический интеракционизм и

постмодернизм фактически послужили методологической основой для

исследования проблем организационной культуры.

Начиная же с середины 80-х годов, число работ, посвященных

проблемам организационной культуры, растет лавинообразно, что

свидетельствует о значимости и важности этой организационной

подсистемы. Рассматриваемые нами аспекты оргкультуры

основываются на концептуальном подходе и теоретических

положениях, содержащихся в работах известного американского

социолога, социопсихолога и исследователя проблем культуры Эдгара

Шейна (Edgar Schein). В своей книге «Организационная культура и

лидерство», выпущенной в 1985 г.

, Э.Шейн детально рассмотрел

феномен организационной культуры и создал теорию, ставшую со

временем общепризнанной не только среди теоретиков, но и среди

практикующих менеджеров.

Понятие и функции организационной культуры

Прежде всего, нужно заметить, что организационная культура –

это одно из проявлений культуры как социального феномена, т.е. она,

по сути – субкультура.

Если в самом общем плане культура – это система смыслов,

символов, ценностей, убеждений и поведенческих моделей, присущих

всему обществу или социальной системе, то субкультура – это набор

указанных параметров, присущих определенной общности или

социальной группе.

Таким образом, говоря о культуре этнической группы, конфес-

сиональной, профессиональной, молодежной, деловой (организацион-

ной) и им подобных культурах, мы имеем в виду именно субкультуры.

Существует довольно много определений и трактовок понятия

«организационная культура». Здесь мы приведем трактовку, которая

с различными и практически несущественными различиями разделяется

большинством авторов, занимающихся изучением этого феномена.

_________________

Schein, E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com