Ноздріна Л.В., Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами

Подождите немного. Документ загружается.

311

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

маційного обслуговування організацій дає підстави констатувати, що

сучасний етап світового IT-аутсорсингу характеризується досить

певною і яскраво вираженою структуризацією.

Наприклад, обсяг послуг на експорт індійських компаній у га-

лузі інформаційних технологій (ІТ), і в першу чергу послуг з

розробки програмної продукції (ПП), за 2003 фінансовий рік

склав 12,5 млрд. дол. США, у 2004 р. уже перевищив 17 млрд.

дол. США.

Прогноз обсягу світового ринку ІТ-аутсорсингу на 2007 р. — 27

млрд дол. США. В Україні цей показник за останні роки за різними

оцінками складає лише 70–150 млн дол. США, хоча у вітчизняній

індустрії розробки програмної продукції існують всі передумови для

швидкого розвитку її “експортоорієнтованої” складової.

Серед переваг — високий освітній рівень людських ресурсів, ви-

гідне геополітичне розташування країни, стабільні позитивні тенден-

ції в економіці, деякий досвід офшорного програмування. Реалізації

потенціалу сприяє і покращання останнім часом міжнародного імі-

джу країни. Існують і слабкі сторони: — недостатній рівень проек-

тного і організаційного менеджменту в українських компаніях, юри-

дична неврегульованість відносин суб’єктів ринку ПЗ, недостатній

рівень володіння англійською мовою, та загрози — нівелювання на-

ціональних культурних рис, «відтік мізків» та інші загальні негативні

наслідки процесів глобалізації.

Таким чином, з одного боку, Україна має шанс здійснити еконо-

мічний прорив, роблячи ставку на розробку програмного забезпечен-

ня. В Україні існують передумови зайняти вагоме місце у світовому

розподілі праці у цій галузі, про що свідчать перші досягнення у цьо-

му напрямку. З іншого боку, крім негативних чинників, наведених

вище, існує ризик — «експортоорієнтований» напрямок розвитку

не забезпечить створення повноцінної самодостатньої індустрії про-

грамного забезпечення, стимулюючи тільки окремі її складові.

При виробничому аутсорсингу компанія віддає частину своїх

виробничих процесів або цілком весь цикл виробництва сторонній

компанії. Крім того, можливий варіант продажу частини своїх під-

розділів іншим компаніям і подальша взаємодія з ними вже в рамках

аутсорсингу.

312

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Аутсорсинг бізнес-процесів (Business Process Outsoursing —

BPO) передбачає передачу сторонній організації окремих бізнес-

процесів, які для компанії не є основними (наприклад, управління

персоналом, бухгалтерський облік, логістика, маркетинг, реклама). У

зв’язку з різними завданнями і планами, що їх формулюють замов-

ники, передаючи на аутсорсинг окремі функції компанії, відповідно

і договори на надання робіт (послуг) можуть значно відрізнятися в

різних ситуаціях і моделях бізнесу. Не дивлячись на швидкий роз-

виток, аутсорсинг бізнес-процесів ще не досить поширений в Укра-

їні. Це пояснюється невисоким ступенем мобільності фірм, компанії

побоюються втратити контроль або ексклюзивну інформацію, дові-

рити стороннім комерційні таємниці. Проте вважається, що повний

аутсорсинг бізнес-процесів поступово стане звичною справою для

великих вітчизняних компаній.

Аутсорсинг у сфері послуг передбачає передачу стороннім ор-

ганізаціям виконання юридичних, консалтингових послуг, послуг

з прибирання і охорони приміщень, будівельні, архітектурні, ланд-

шафтні роботи тощо.

Щодо перспектив аутсорсингу американський учений Пітер Дру-

кер у своїй статті «Наступне суспільство» зазначав, що найближчим

часом більшості компаній прийдеться зіштовхнутися із ситуацією,

коли 40% їхніх співробітників будуть непостійними — або працюю-

чими за тимчасовими контрактами, або такими, що отримують зарп-

латню від контракторів, постачальників, фахівців з аутсорсингу.

Але керівники, особливо в галузі фінансів, здобули болісний але

корисний урок: неможливо повністю позбавитись від функції чи про-

цесу, передавши їх у чужі руки. Частина операцій обов’язково по-

винна залишатися в руках компанії, щоб мати змогу контролювати

постачальника. Саме тому основним завданням організацій є збере-

ження балансу між функціями, які виконує аутсорсер, та функціями,

які бере на себе компанія.

12.1. Аутсорсинг управління проектами

Аутсорсинг управління проектами є поширеним і перевіреним

підходом середніх і великих компаній до реалізації проектних за-

вдань у всьому світі.

313

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Наприклад, в компанії «Тойота Мотор» аутсорсинг управління

проектами набуває все більшого поширення, про що свідчить

статистика по проектах (див. рис.):

2005 рік — реалізовано 7 проектів;

2006 рік — реалізовано 11 проектів;

2007 рік — реалізовано 13 проектів + 4 перехідні;

2008 рік — у планах передачі на аутсорсинг понад 35 проектів.

В Росії (за даними PM Expert) попит на аутсорсинг управління

проектами постійно зростає. Особливо це стосується будівельних та

ІТ-проектів (рис. 3.23).

Рис. 3.23. Статистика попиту на аутсорсинг УП в Росії

314

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

У найближчі 5–10 років в Росії прогнозується зростання ринку

аутсорсингу УП на 200–300% щорічно (рис. 3.24). Очікується, що

такий попит, який буде зростати за рахунок державних структур та

корпорацій, зможе бути задоволений лише на 30–50%.

Рис. 3.24. Прогноз ринку аутсорсингу УП в Росії

Для України аутсорсинг управління проектами — нова і унікаль-

на послуга, в рамках якої завдання по управлінню проектами замов-

ника реалізуються зовнішньою компанією, яка, спеціалізуючись саме

на професійному управлінні проектами, представляє інтереси замов-

ника. Реалізація проектів силами компанії не завжди приводить до

запланованих керівництвом результатів. Основні причини можли-

вих невдач — різке зростання кількості проектів і нестача власних

фахівців, що справді добре вміють управляти проектами.

Необхідність передачі функцій по управлінню проектами на аут-

сорсинг може бути викликана такими причинами:

– в компанії виникла потреба реалізації одного великого й значу-

щого для компанії проекту, при цьому впровадження комп'ю-

терної системи управління проектами не потрібно, а постановка

системи управління проектом також вимагає додаткового часу;

– вже було ухвалене рішення щодо впровадження проектно-орі-

єнтованого управління в компанії, але на це потрібно мати до-

датковий час, протягом якого проекти будуть реалізовуватися

старими методами, які виявлялися малоефективними;

315

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

– компанія постійно виконує певний обсяг проектних робіт, при

цьому вона несе занадто високі видатки як на управління про-

ектами (залучення співробітників компанії із частковим або

повним відривом від основної діяльності, або утримування

спеціального підрозділу для управління проектами), так і на

вдосконалювання системи управління проектами (доробку ме-

тодології, зміна настроювань інформаційної системи, навчання

персоналу, задіяного в керуванні проектами);

– у компанії виникло завдання, пов'язане з розробкою конкрет-

ного набору документів по проекту/програмі, при цьому пла-

нується продовжити самостійне управління проектом/програ-

мою після виконання цих робіт.

Окрім перерахованих причин до аутсорсингу управління проек-

тами організації звертаються за таких умов:

1. Стрімке зростання кількості проектів при недостатності влас-

ного персоналу.

2. Неуспішна реалізація або провал проектів.

3. Стратегія передачі непрофільної діяльності на аутсорсинг.

4. Стратегічна важливість проектів (строки, бюджет).

5. Впровадження корпоративної системи управління проектами

через аутсорсинг.

На рис. 3.25 проілюсторовані переваги аутсорсингу УП: скорочення

термінів виконання проектів на 2,2 роки та реалізація нових проектів.

Рис. 3.25. Переваги аутсорсингу в компанії

316

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Залежно від потреб компанії-замовника й особливостей її проек-

тної діяльності, виділяються два види аутсорсингових послуг проек-

тного управління (рис. 3.26):

1) аутсорсинг фахівців;

2) аутсорсинг функцій.

Рис. 3.26. Поділ послуг аутсорсингу проектного управління

При аутсорсингу фахівців аутсорсер бере на себе відповідаль-

ність за надання необхідної кількості фахівців з необхідними компе-

тенціями замовникові, при цьому замовник самостійно забезпечує

їхнє ефективне застосування на завданнях проекту.

Завдяки такому підходу можливо передавати різні функції про-

ектного управління на аутсорсинг:

– загальне управління проектом — аутсорсинг менеджерів про-

ектів;

– адміністративне, методичне й технологічне забезпечення про-

екту — аутсорсинг фахівців проектного офісу / адмініструван-

ня проектів.

Даний підхід дозволяє замовникові гнучко коригувати склад

робіт, на які залучаються фахівці аутсорсера, перерозподіляючи за-

вдання між фахівцями. Це є перевагою в умовах, коли реальний склад

робіт і трудомісткість оцінити складно, тому що часто одні роботи

спираються на результати інших.

317

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Аутсорсинг фахівців є кращим вибором для компанії, що

вперше передає управління проектами на аутсорсинг.

Такий порядок взаємодії може застосовуватися й у випадку, коли

налагоджена система управління проектами ще не вибудувана. Ре-

зультативність робіт при аутсорсингу фахівців залежить не тільки

від компетенції найнятих фахівців, а й від того, наскільки ефективно

замовник забезпечує її використання.

При аутсорсингу фахівців на етапі укладання договору визнача-

ється набір функцій і завдань, які повинні будуть вирішувати фахів-

ці аутсорсера, визначається кількість фахівців, час їхньої роботи й їх

компетенція. Замовник виділяє своїх представників, які забезпечу-

ють взаємодію консультантів зі співробітниками й службами замов-

ника, координують роботи й, при необхідності, деталізують, уточню-

ють, коригують склад і/або пріоритети робіт, виконуваних фахівцями

аутсорсера. Вартість послуг розраховується, виходячи з реально від-

працьованого часу консультантів, підтвердженого замовником.

За даними PM Expert, в Росії у 2007 р. попит на аутсорсинг фа-

хівців стосувався, перш за все, керівника а також адміністратора та

наставника проекту (рис. 3.27).

Рис. 3.27. Статистика попиту на аутсорсинг фахівців

з управління проектами

318

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

При аутсорсингу функцій аутсорсер бере на себе відповідальність за

виконання конкретних функцій управління проектами замовника. За-

мовник, у свою чергу, забезпечує дотримання залежних від нього умов

виконання цих функцій і їхню інтеграцію в інтересах проекту/програми.

Приклади функцій, які часто передаються на аутсорсинг (їхнє ви-

конання здійснює проектний офіс):

– складання й контроль виконання календарного плану проекту;

– моніторинг/контроль виконання проекту/програми;

– загальне адміністрування проекту (протоколи нарад, контроль

виконання доручень, контроль виконання планів, ведення архі-

ву документів по проекту).

При аутсорсингу функцій також можуть вирішуватися завдання,

по в'я зані з розробкою конкретного набору документів по проекту/

програмі.

Наприклад, аутсорсинг функцій управління проектами може

передбачати створення реєстру проектів, календарний план,

або завдання, пов'язані з виконанням функцій, що носять разо-

вий характер, наприклад запуск/рестарт проекту.

Основною перевагою даного підходу є краща прогнозованість

результатів робіт, але потрібно формалізувати процеси управління

проектами в замовника для визначення й забезпечення регламенту

виконання функцій, що передаються на аутсорсинг.

Аутсорсинг проектних функцій доцільно застосовувати для

сталих процесів, попередньо нагромадивши досвід аутсорсингу фа-

хівців або забезпечивши істотну автономність реалізованої функції.

При аутсорсингу функцій на етапі укладання договору повинні

бути визначені не тільки набір функцій, що передається на аутсорсинг,

а й регламент взаємодії з підрозділами замовника при виконанні цих

функцій. При виконанні функцій проектного управління консультан-

ти враховують і використовують, на вимогу замовника, напрацьовані

стандарти, шаблони документів й іншу методологію компанії-замовни-

ка. Вартість послуг зазвичай є фіксованою й визначається договором.

Переваги аутсорсингу управління проектами такі:

1. Ефективне проведення тендерів (мінімізація затрат, деталіза-

ція пропозицій підрядників).

319

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

2. Використання при управлінні проектами кращих практик, ме-

то дологічних підходів і міжнародних стандартів (практики

PMI).

3. Ретельне планування і моніторинг проектів (песимістичні й

оптимістичні плани, контроль базових планів, моделювання

розвитку проекту, контроль змін і ризиків).

4. Ефективне вирішення комунікаційних проблем, організація і

підготовка звітності про хід проекту для всіх рівнів управління.

5. Ефективне управління персоналом замовника (чіткий розпо-

діл відповідальності, контроль виконання робіт, формування

єдиної команди).

Наприклад. Консультанти ГК «Проектна ПРАКТИКА», пра-

цюючи по аутсорсинговій схемі, вирішують такі завдання:

– допомагають сформувати бізнес-план, оцінити ефективність

проекту й вибрати найкращий спосіб його реалізації;

– розробляють правила, процедури й форми документів по

управлінню проектом;

– навчають роботі в проекті за розробленими правилами;

– допомагають керівникові проекту сформувати документи, не-

обхідні для запуску проекту: паспорт (статут), календарний

план, бюджет, ідентифікувати ризики;

– допомагають кураторові проекту, вищому менеджменту роз-

глянути плани;

– допомагають керівникові проекту видати завдання учасникам

проекту;

– допомагають учасникам проекту зрозуміти завдання й відзві-

туватися про їхнє виконання;

– допомагають керівникові проекту консолідувати звітність,

актуалізувати плани й бюджети, підготувати й представити

звітність кураторові проекту, вищому керівництву компанії;

– допомагають кураторові проекту, вищому менеджменту оці-

нити хід проекту по наданій звітності;

– допомагають відпрацьовувати виникаючі проблеми, оцінюва-

ти зміни.

Таким чином, персонал компанії-замовника навчається в процесі

роботи над проектом, і після спільного з консультантами вико-

нання процедур управління проектом компанія одержує робочу

320

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

команду, що може самостійно й ефективно реалізувати даний

проект, а також розробити й реалізувати інші проекти.

В результаті виконання робіт із запуску або рестарту проекту

за допомогою консультантів ГК «Проектна ПРАКТИКА» замов-

ник одержує:

– Обґрунтоване рішення про вхід у проект: бізнес-план проекту

та фінансово-економічну модель.

– Правила й процедури управління проектом: запуск проекту й

підпроектів, планування, виконання й контроль, завершення,

управління змінами, проблемами, ризиками.

– Персонал, навчений роботі в проекті: базове навчання при-

йомам управління проектами для менеджменту проекту, на-

вчання роботі з Microsoft Office Project менеджера проекту

або проектного офісу, навчання учасників проекту роботі з

розробленими правилами і процедурами.

– Робочі документи по проекту: паспорт (статут), календар-

ний план в Microsoft Office Project, бюджет, завдання на ви-

конання, реєстр ризиків, звіти по виконанню робіт проекту, по

виконанню бюджету, про стан проекту.

Майже третина компаній використовують аутсорсинг, перш за

все, аутсорсинг управління проектами, не тільки для того, щоб пере-

будувати певні внутрішні процеси, а й серйозно поліпшити ключові

можливості бізнесу. Менеджери проектів і керівники підприємства,

які вирішують звернутися до аутсорсингу, починають зі сміливої

стратегічної програми робіт, щоб отримати конкретні вигоди від змі-

ни формату діяльності компанії.

12.3. Офшоринг

Після усвідомлення того, що аутсорсинг набуває стратегічного

значення, фінансовий тиск робить неминучим і використання аут-

сорсингу за кордоном, в регіонах з дешевою робочою силою. Сьогодні

компанії все успішніше долають труднощі, пов’язані з якістю, гнуч-

кістю та оперативністю, які зазвичай виникають при роботі у відда-

лених районах.