Ноздріна Л.В., Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами

Подождите немного. Документ загружается.

301

Тема 11. Управління закупівлями. Організація і проведення торгів за проектами

– тендерна пропозиція не відповідає умовам тендерної докумен-

тації;

– учасник не надав тендерного забезпечення, якщо така вимога

передбачена тендерною документацією;

– учасник, який подав тендерну пропозицію, не погоджується з

виправленням виявленої замовником арифметичної помилки.

– Замовник може відхилити всі тендерні пропозиції до акцепту

тендерної пропозиції, якщо це передбачено у тендерній доку-

ментації.

Торги відміняються у разі, коли:

– подано менше ніж дві тендерні пропозиції;

– відхилено всі тендерні пропозиції;

– якщо до оцінки допущено тендерні пропозиції менше ніж двох

учасників.

Торги можуть бути визнані замовником такими, що не відбули-

ся, у разі, коли:

– ціна найбільш вигідної тендерної пропозиції перевищує суму,

передбачену замовником на фінансування закупівлі;

– здійснення закупівлі більше не відповідає державним потребам

унаслідок настання непередбачуваних об’єктивних обставин

(дії непереборної сили).

Повідомлення про відміну торгів, а також визнання торгів таки-

ми, що не відбулися, надсилається замовником усім учасникам про-

тягом трьох робочих днів з дня прийняття відповідного рішення.

Укладання договору з переможцем тендеру.

Замовник акцептує тендерну пропозицію, що визнана найбільш

економічно вигідною за результатами оцінки.

Замовник надсилає переможцю торгів протягом п’яти ка-

лендарних днів з дня акцепту повідомлення про акцепт тендер-

ної пропозиції, строк дії якої не закінчено.

Замовник також надсилає всім учасникам процедур відкритих

торгів, двоступеневих торгів і торгів з обмеженою участю письмове

повідомлення про результати торгів із зазначенням назви та місцез-

находження учасника — переможця процедури закупівлі, тендерна

пропозиція якого визнана найкращою за результатами оцінки.

302

Тема 11. Управління закупівлями. Організація і проведення торгів за проектами

З учасником, тендерну пропозицію якого було акцептовано,

замовник укладає договір про закупівлю відповідно до вимог

тендерної документації та умов акцептованої тендерної пропо-

зиції у строк не раніше ніж через п’ять робочих днів з дня від-

правлення письмового повідомлення всім учасникам процедур

відкритих торгів, двоступеневих торгів і торгів з обмеженою учас-

тю про їх результати, але не пізніше ніж через 21 робочий день з

дня акцепту.

Замовник надсилає протягом семи календарних днів після укла-

дення договору про закупівлю для опублікування в інформацій-

ному бюлетені «Вісник державних закупівель» оголошення про

результати відкритих торгів, двоступеневих торгів і торгів з обмеже-

ною участю за формою, встановленою уповноваженим органом (До-

даток К).

У разі відмови учасника, тендерну пропозицію якого було ак-

цептовано, від підписання договору про закупівлю відповідно до ви-

мог тендерної документації, замовник повторно визначає найбільш

економічно вигідну тендерну пропозицію з тих, термін дії яких ще

не минув, за винятком випадків, коли всі тендерні пропозиції було

відхилено.

Будь-який учасник, який вважає, що він зазнав або може за-

знати збитків внаслідок порушення замовником процедур заку-

півель, може оскаржити дії, рішення, бездіяльність замовника.

Об’єктом оскарження не може бути: 1) зроблений учасником

вибір процедури закупівлі; 2) рішення замовника про відхилен-

ня всіх тендерних пропозицій.

До укладення договору про закупівлю скарга з приводу порушен-

ня замовником процедури закупівлі або прийнятих рішень, дій чи

бездіяльності подається учасником, що бере в ній участь, замовни-

ку або уповноваженому органу. У разі надходження скарги протягом

трьох робочих днів з дня її отримання уповноважений орган інфор-

мує про це замовника. Замовник або уповноважений орган можуть

не розглядати скаргу, якщо вона була подана пізніше ніж протягом

15 календарних днів з дня настання підстави для її подання. Днем на-

303

Тема 11. Управління закупівлями. Організація і проведення торгів за проектами

стання підстави для подання скарги вважається день допущення за-

мовником порушення процедури закупівлі. Днем настання підстави

для подання скарги вважається день допущення замовником пору-

шення процедури закупівлі.

Форми всіх документів необхідних для організації торгів, можна

знайти на сайті Мінекономіки.

304

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Передоручайте іншим те, що вони

зроблять простіше і дешевше.

Філіп Котлер

ТЕМА 12.

АУТСОРСИНГ ТА ОФШОРИНГ

В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

12.1. Поняття та види аутсорсингу.

12.2. Аутсорсинг управління проектами.

12.3. Офшоринг.

12.1. Поняття та види аутсорсингу

В сучасному світі досягають успіху лише ті компанії, які, оптимі-

зуючи операційні витрати при збереженні високої якості товарів і по-

слуг, ведуть бізнес найефективнішим способом. Однією з найбільш

успішних бізнес-моделей, які дають можливість добитися конкурент-

них переваг, є аутсорсинг.

Аутсорсинг — це передача неосновних функцій підприєм-

ства і всіх пов’язаних з ними активів в управління професійному

підряднику (аутсорсеру).

Слово «аутсорсинг» походить від англ. «Outside resource using» —

«використання зовнішніх ресурсів» і часто перекладається як «коо-

перація», «субпідряд» і навіть «делегування функцій управління, по-

вноважень і відповідальності в рамках поставлених завдань». Поряд

із терміном «аутсорсинг» використовується темін «інсорсинг», який

означає орієнтацію на власні сили.

Аутсорсинг подібний до управління закупівлями в проекті.

Аутсорсинг є стратегічним, а управління закупівлями проек-

том тактичним рішенням проблеми постачань у проекті.

Витоки практичного аутсорсингу в промисловості відносять до

періоду «великого протистояння» двох великих менеджерів — Ген-

305

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

рі Форда (1863–1947), Альфреда Слоуна-молодшого (1875–1966) і

очолюваних ними гігантів автомобільної промисловості — компаній

Ford і General Motors. Їх боротьба показала, що в умовах жорсткої

конкуренції жодна компанія не може бути самодостатньою, спираю-

чись лише на власні ресурси.

Безпосередньо термін «outsourcing», який часто називають «фе-

номеном XX століття», був введений в 1989 р. для визначення нової

концепції управління в компанії Eastman Kodak, яка найняла сторон-

ні компанії для придбання, запуску і супроводу своїх систем оброб-

ки інформації. Період активного впровадження моделі аутсорсингу

в світі припав на 90-ті, і вже до кінця минулого століття провідні

компанії оцінили її переваги. Дослідження Американської асоціації

менеджменту показали, що вже в 1997 році більше половини промис-

лових компаній передали на аутсорсинг хоч би один компонент свого

виробничого процесу.

Основним принципом аутсорсингу є те, що компанія залишає

собі тільки те, що вона може зробити краще за інших та передає

зовнішньому виконавцю те, що він робить краще за інших.

Як показав досвід, перехід на аутсорсинг займає від 9 до 18 мі-

сяців. Звичайно, при прийнятті рішення про аутсорсинг компанії

зустрічаються не лише з перспективою вигод, а й з реальними пе-

решкодами (рис. 3.20). Одним із найбільш істотних недоліків аут-

сорсингу є реальний ризик витоку інформації при передачі на аут-

сорсинг одразу декількох важливих функцій з одночасною появою

нового конкурента, який використовує досвід і знання компанії, що

замовила аутсорсинг. Знизити цей ризик можна, замовивши аут-

сорсинг різних аспектів бізнесу декільком добросовісним аутсор-

серам, які добре зарекомендували себе на ринку. Окрім того, про-

блеми, що пов’язані з аутсорсингом, — це побоювання менеджменту

втратити контроль над кадровою функцією й різниця в трудовому

законодавстві (наприклад, німецький трудовий кодекс набагато

жорсткіший ніж американський або британський). У Німеччині і

загалом в європейських країнах компанії більш жорстко обмежені в

можливостях передачі управління трудовим ресурсам третьої сто-

рони.

306

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Рис. 3.20. Вигоди і перешкоди запровадження аутсорсингу

Незважаючи на перешкоди на місцях, у світі стрімко збільшу-

ються обсяги аутсорсингу. Глобальна потреба у відповідних послугах

становить понад ніж $60 млрд на рік. Прогнози зростання світового

ринку аутсорсингу знаходяться в межах 25–30% за рік.

Лідерами в споживанні послуг аутсорсингу на світовому

ринку є США, Західна Європа і Японія.

Наприклад. У США близько 80% торгових мереж передають

різні функції на аутсорсинг. У Європі цей показник- 50-60%,

тому що потужні компанії вважають за краще створювати

власні служби. Керівництво компаній звертається до моделі

аутсорсингу, коли необхідно зберегти конкурентоспроможність

і значно скоротити витрати.

Перші позиції рейтингу чинників аутсорсингу в компаніях за да-

ними Outsoursing World Summit посідають скорочення затрат та кон-

центрація на власному бізнесі (рис. 3.21).

Серед світових лідерів постачальників послуг аутсорсингу —

Індія, Китай, Канада, Філіппіни, Ірландія.

307

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Рис. 3.21. Чинники аутсорсингу в компаніях

Сьогодні простежується посилення тенденції до розширення єв-

ропейського ринку послуг аутсорсингу. За оцінками незалежних екс-

пертів, внесок України — приблизно $500 млн. Вітчизняний ринок

аутсорсингових послуг розвивається і набуває ваги. У підприємств

з’являється все більше нових бізнес-завдань, вирішення яких вима-

гає залучення зовнішніх спеціалістів, що є однією з основних причин

розвитку аутсорсингу в нашій державі.

Найважливішим завданням аутсорсингу є розробка аутсорсинго-

вого договору з фіксацією всіх необхідних умов зниження фінансових,

людських та інших ризиків, інтеграційною розробкою проектів і тех-

нічного завдання, чітким розташуванням контрольних точок проек-

ту і поетапною оплатою. Одним із ключових моментів при роботі з

аутсорсинговими компаніями є укладення договору. Договір може

бути:

одноразовим, тобто послуга надається один раз, і більше необхід-

ності в ній не виникає. Надалі можна повторно звернутися до цього ж

виконавця, якщо якість послуги буде задовільною, але це знову-таки

буде чергова разова послуга;

308

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Наприклад. Установка програмного продукту, проектування

локальної мережі, ремонт приміщення проводяться на підставі

одноразового договору.

тривалим, тобто надання послуги припускатиме взаємодію замов-

ника і виконавця протягом певного періоду часу. У такому разі зазви-

чай робота розбивається на етапи, кожен з яких оформляється окре-

мою угодою. Або, як варіант, оформляється один базовий договір, а

закриття кожного етапу супроводжується підписанням окремого акта.

Наприклад. Тривалий договір укладається, якщо йдеться не

просто про установку програмного продукту, а про впроваджен-

ня інформаційної системи або певної прогресивної технології.

змішаного варіанту, коли на тлі постійних партнерських відно-

син фірма-аутсорсер виконує ще й разові завдання, необхідність в

яких виникає час від часу. За домовленістю із замовником аутсор-

сер може укладати окремий договір на кожну разову роботу або до-

повнювати базовий додатковими угодами, не змінюючи при цьому

предмет договору.

До кінця 2001 р. вважалося, що аутсорсингом можна назвати

тіль ки роботу з інформаційними технологіями (ІТ).

IT-аутсорсинг є лідером ринку і родоначальником сучасного

аутсорсингу.

Компанії зазвичай починають використовування схеми аутсор-

сингу в першу чергу з IT-аутсорсингу, плавно переходячи до решти

видів. Тепер використовуються види аутсорсингу, які показані на

рис. 3.22. До переліку видів аутсорсингу, які існують у світовій прак-

тиці, очевидно слід додати аутсорсинг управління проектами, який

детальніше розглянемо у наступному параграфі. Іноді аутсорсинг

управління проектами відносять до аутсорсингу у сфері послуг, але

зважаючи на особливу роль проектів для стратегічної переваги орга-

нізації, доцільно окремо виділити цей вид аутсорсингу.

Залежно від виду аутсорсингу витрати на непрофільні сфери

діяльності підприємства можна зменшити на 10–40%.

309

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

Види аутсорсингу

ІТ-аут-

сорсинг

Розробка

різних видів

ПЗ

Розробка,

впровадження

і підтримка ІС

Інтернет-

аутсорсинг:

– web-хостинг;

– системна інтег–

рація;

– забезпечення

різних видів

Internet-послуг;

– web-дизайн

Безпека ІТ

Аутсорсинг

бізнес-

процесів

Бух. облік і

фінанси

Управління

персоналом

Маркетинг

Логістика

Виробничий

аутсорсинг

Аутсорсинг

основного

виробництва

Аутсорсинг

допоміжного

виробництва

Лізингові,

будівельні і

архітектурні,

охорона

приміщень

Торговельні,

готельні

послуги,

громадського

харчування

Аутсорсинг у

сфері послуг

Транспортні і

послуги

зв’язку, у т.ч.

комунікаційні,

поштові

Аутсорсинг

управління

проектами

Аутсорсинг

фахівців

Аутсорсинг

функцій

Рис. 3.22. Види аутсорсингу

Аутсорсинг інформаційних технологій (ІТ-аутсорсинг) — це

передача спеціалізованій компанії повністю або частково функцій,

пов’язаних з інформаційними технологіями та системами, придбання

в лізинг комп’ютерного устаткування, програмування тощо. Так, до

видів IT-аутсорсингу відноситься:

– розробка різних видів програмного забезпечення;

– розробка, впровадження й підтримка інформаційних систем;

– Інтернет-аутсорсинг:

1) web-хостинг;

2) системна інтеграція;

3) забезпечення різних видів інтернет-послуг (Internet Service

Providing);

310

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

4) web-дизайн;

5) електронний бізнес;

– безпека ІТ.

За результатами опитування читачів електронного журналу

WWW.InternetWeek.com, IT-аутсорсингом користується більша час-

тина компаній, у тому числі розробкою ПЗ — 40%, веб-хостингом —

29%, послугами інтернет-провайдерів — 26%, послугами консалтингу

в області електронного бізнесу — 33%.

Наприклад. Російська фірма ІOUT.RU пропонує Інтернет-аут-

сорсинг для проектів таких типів:

– комплексна розробка сайтів: від проекту до супроводу;

– розробка дизайну сайту, редизайн сайтів;

– розробка функціональних модулів: форму зворотного зв’язку,

прайс продукції тощо;

– установка й настроювання функціональних модулів, розмі-

щення сайтів у мережі;

– верстка дизайну;

– підтримка й інформаційне наповнення сайтів.

Відомий консультант Пауль Штрассман провів фундаментальне

дослідження впливу ефекту аутсорсингу на бізнес замовника. Вияви-

лося, що великі контракти на IT-аутсорсинг укладають вийнятково

корпорації, що перебувають у важкому фінансовому становищі. Цей

захід є зазвичай частиною антикризової програми «стиску» компанії

й викликає короткостроковий позитивний ефект, що супроводжу-

ється ростом курсу акцій компанії. Що стосується довгострокової

перспективи, близько п’яти років, то корпорації, що вдалися до IT-

аутсорсингу, перестають виділятися своїми фінансовими показника-

ми. Тобто якщо окремо розглядати компанії, що передають на аутсор-

синг більшу частину своїх IT-функцій, то лідери аутсайдери будуть

зустрічатися серед них настільки ж часто, як і у всій вибірці.

В іншому аналітичному дослідженні перспектив сучасного IT-

аутсорсингу були опитані менеджери великих компаній, що укла-

дають аутсорсингові контракти на суму від $100 млн до $4 млрд у

рік. Середня тривалість контрактів складала 5–10 років. Практично

всі респонденти констатували зниження видатків на обслуговування

корпоративної IT-інфраструктури. Аналіз тенденцій розвитку інфор-