Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Исследования Исследования

юз:

Менеджер

отдела

Северной

Америки

Менеджер

африканс-

кого отдела

Менедже

отдела

Северной

Америки

771

Менеджер

африканс-

кого отдела

Менедже

отдела

Южной

Менеджер

европейс-

кого отдела

Рис. 34.8. Комбинированный тип построения организации международного

маркетинга «товар — регион — функции»

В качестве комбинированного варианта часто используется матричное

(иногда его называют сетевым) построение центральных служб междуна-

родного маркетинга в совокупности со штабным вариантом (рис. 34.9).

Сбыт

776 Глава 34. Организация межпународной маркетинговой деятельности

1 Руководство компании

■

Штаб по стратегическому

маркетингу

Отдел по

товару А

Отдел по

товару Б

Отдел по

товару В

Филиал в стране А

Управление

по региону 1

Оперативный

маркетинг

Товар А Товар Б Товар В

Филиал в стране Б

Управление по

региону 2

Оперативный

маркетинг

Тоиар А Товар Б Товар В

Рис. 34.9. Матричная структура управления международной

маркетинговой деятельностью «товар — географический регион*

Матричная структура отличается определенной косностью и кон-

сервативностью и в ряде случаев не позволяет мобильно адаптировать-

ся к новым условиям развития зарубежных рынков. Кроме того, мат-

ричная структура не всегда обеспечивает должное равновесие при ре-

шении упрааченческих задач.

Повышение гибкости и адаптивности подобной структуры происхо-

дит за счет создания так называемых проектных групп, или временных ра-

бочих групп, формируемых из числа сотрудников разных подразделений

для решения текущей, актуальной задачи развития межпународной дея-

тельности, освоения или удержания конкретного зарубежного рын-

ка и т.д. Эти группы подлежат рас4юрмированию по завершении проекта.

Такие временные рабочие группы получают со стороны руковод-

ства компании соответствующее задание, наделяются финансовыми и

другими ресурсами и. имеют большую степень самостоятельности в ор-

ганизации: работы и разработке соответствующих предложений. Они

весьма эффективны для решения актуальных задач в международном

маркетинге.

В то же время проектные группы — временная структура и могут

оптимально функционировать только при наличии жесткой организа-

ционной структуры управления.

5. Ma к ропи рам идальная, зонтичная и интеркодоюмератиая структуры 777

5. Макропирамидальная, зонтичная и интерконгломератная

организационные структуры международного маркетинга

Структура распределения функций в международной маркетинго-

вой деятельности может быть трех типов: макролирамидальная, зон-

тичная и интерконгломератиая.

Макропирам идальная структура — стратегический маркетинговый

центр в стране основного базирования, а оперативный маркетинг —

в филиалах за рубежом (соответствие глобальному маркетингу и жест-

кой централизации) (рис. 34.10).

Стратегический

маркетинговый

центр

Оперативный

—7—

— / /

/ /

■~\--------v-------------------

\ \ Фили

маркетинг

' 1 1

\ \

\ V

/ '

\ \

1 i I

\ \

/ i

\ \

/ / !

\ \

----

--------Л

Стратегический

маркетинг

Рис. 34.10. Макро пирам идальная структура международного маркетинга

Основными характеристиками такого типа построения организа-

ционной структуры управления международной маркетинговой дея-

тельностью являются:

• высшая степень централизации;

• унификация подходов к решению маркетинговых задач;

• стандартизация элементов оперативного маркетинга;

• не обращается достаточного внимания на местные особенности.

Зонтичная структура организационного построения управления

международной маркетинговой деятельностью предполагает, что в

центре, в головной компании, определяются глобальные цели марке-

тинга и филиалам за рубежом оказывается финансовая поддержка и

консалтинговые услуги. Эта структура представляет собой полудецен-

трализованный тип и свойственна компаниям мультинационального

типа.

Зонтичная структура дает следующие преимущества:

• учет местных условий и особенностей;

• чуткая и гибкая реакция на изменение характера спроса на ло

кальных рынках;

778 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

Рис 34 11 Зонтичная структура международного маркетинга

• высокая степень самостоятельности и независимости зарубеж-

ных филиалов,

• дифференциация продукта.

В то же время у такого типа организации международного марке-

тинга есть и свои недостатки*

• распыление сил в решении проблем маркетинга;

• конкуренция филиалов

Интернациональная конгломератная структура (международный

конгломерат, интергломерат или интерконгломерат) — семья, федера-

ция компаний с едиными целями, представляющая собой высшую сте-

пень децентрализации в управлении (рис. 34.12).

Рис 34 12. Иитерконгломератиая структура международного маркетинга

Интерконгломератную структуру организации международной

маркетинговой деятельности отличают:

• высшая степень децентрализации;

, * хорошая связь с центром;

• слабая связь между компаниями;

Маркетинговые цели

Финансовая

и консалтинговая

поддержка

Половила кимпинин

Страна основного

базирования

Филиалы за рубежом

Совет учредителей

Финансовые цели

и координация

Компании за»рубежом

о Проблемы оптимизации построения служб маркетинга

779

• защита общих финансовых интересов: руководство и контроль

за потоками денежных средств;

• слабый интерес к регулированию маркетинговых действий;

• местные особенности оцениваются через призму прибыли.

Таким образом, компания может централизовать все планирова-

ние рыночных дейсгвий в совете учредителей или дать широкие пол-

номочия входящим в данную компанию филиалам и руководить ими,

основываясь на полученных результатах, или создать филиалы во всем

мире как одну фирму, управляемую как конгломерат

Интересно в связи с этим построение организации международно-

го маркетинга компании Nike, которая привлекла сети поставщиков

большинства стран. Так, фирма по производству спортивной обуви

создала хорошо налаженную сеть подрядчиков на Тайване, в Южной

Корее и Китае, что позволяет ей практически мгновенно реагировать

на изменения в моде исходя из знания возможностей каждого подряд-

чика. Правда, такая система хороша для Nike, однако опасна для под-

рядчика, поскольку делаетего весьма зависимым от фирмы-заказчика.

6. Проблемы оптимизации построения служб компании по

управлению международной маркетинговой деятельностью

Переход к интернационализации и организации международной

деятельности в компании предполагает появление множества про-

блем, связанных с необходимостью введения дополнительно к ориен-

тированным на товар и функции структурам управления новых под-

разделений, способных решать задачи так называемого третьего изме-

рения: географического развития и международного роста (рис. 34.13).

Довольно трудно бывает достичь равновесия и оптимального соот-

ношения между производственными отделениями и центральными

службами, штаб-квартирой корпорации, стратегией, ориентирован-

Товар

География

Функции

Рис. 34.13. Три измерения а организации международного маркетинга компании

780 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

ной на внутренний рынок, и стратегией, ориентированной на зарубеж-

ные рынки или глобальный рынок, между товарными, функциональ-

ными и региональными подразделениями.

Разделение расстоянием и во времени операционных единиц орг-

структуры компании усложняет управление. Правда, в современный

век стремительного научно-технического прогресса в сфере компью-

терной техники, отраслей связи и коммуникаций данная проблема все

более нивелируется, и отделенные тысячами километров организаци-

онные единицы компании в состоянии поддерживать связь в режиме

реального времени.

Большие трудности в организации международной маркетинговой

деятельности создают культура и язык работников подразделений за

рубежом.

Сложности вызывает и выбор из множества парных вариантов:

•адаптация или стандартизация в международном маркетинге;

•централизация или децентрализация системы управления мар-

кетинговой деятельностью в компании в целом;

•зависимость или независимость дочерних компаний при реше-

нии маркетинговых вопросов.

Конечно, в практике встречаются строго обозначенные одномер-

ные подходы компании к решению соответствующих вопросов, одна-

ко это ограничивает возможности компании в изменившихся условиях

конкурентной борьбы. Надо не выбирать из альтернативных вариан-

тов, а искать их сочетание или путь развития, что и делают в настоящее

время передовые компании, которые отходят от обычных стереотипов

построения организационной структуры управления и придерживают-

ся принципиально иных норм и отношений.

От одномерных к многомерным способностям организации. В настоя-

щее время задача одновременного обеспечения высокой производи-

тельности, скорости реакции на изменения во внешней среде на внут-

реннем и зарубежных рынках и возможностей в совершенствовании

бизнес-знаний компании требует от нее построения многомерной ор-

ганизационной структуры управления, в которой созданы условия для

эффективной работы менеджеров организационных подразделений

географического, товарного и функционального профиля, каждое из

которых сбалансировано с работой других и в то же время защищено от

доминирования с их стороны.

Активный и компетентный географический менеджмент позволя-

ет компании идентифицировать, анализировать и реагировать'на по-

требности различных национальных рынков и активно развиваться в

мировом масштабе.