Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

6 Проблемы оптимизации построения служб маркетинга

781

Важен также эффективный бизнес-менеджмент, наделенный гло-

бальными полномочиями и ответственностью. Его цель — осуществ-

лять дальнейшую рационализацию производства, стандартизацию

продукции и снижение стоимости глобальных источников ресурсов.

Необходим и компетентный функциональный менеджмент, кото-

рый дает возможность компании развивать стержневые функции

управления, Стержневые компетенции менеджмента. Знания и навыки

по соответствующим функциям менеджмента (как основным, так и

специфическим) аккумулируются и совершенствуются компанией,

создавая основу для высокой международной конкурентоспособно-

сти. Функциональный менеджмент является определенного рода сти-

мулятором для объединения управленческих знаний работников ком-

пании и стратегии внутрикорпорационного развития.

Наиболее сложной задачей для развития многомерной организа-

ционной структуры управления является разработка новых элементов

при сохранении эффективности одномерных составляющих.

От централизации к децентрализации и передаче полномочий низо-

вым звеньям. Компании, совершенствующие свои организационные

структуры, понимают необходимость расширения сферы децентрали-

зации в отношениях между центральным, головным подразделением

компании и ее дочерними компаниями и филиалами, между высшими

звеньями управления, средними и низовыми.

Довольно часто у передовых компаний прослеживается тенденция

к передаче большего числа полномочий нижестоящим подразделени-

ям, что в значительной степени повышает гибкость управления, обес-

печивая своевременное реагирование на изменения бизнес-среды как

на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Внутри компании начи-

нают работать самостоятельные центры прибыли, имеющие высокий

уровень ответственности и полномочий.

Такой подход в наибольшей степени соответствует мультинацио-

нальной стратегии международного маркетинга, стратегии адаптации

маркетинговых программ и рыночных действий к требованиям ло-

кальных потребителей за рубежом.

Однако такая тенденция может таить в себе и серьезные опасности,

способные понизить международную конкурентоспособность компа-

ний, чрезмерно децентрализировавших свою организационную струк-

туру. Это может вызвать излишнюю конкуренцию между составляю-

щими частями компании, значительно увеличить издержки, нарушить

горизонтальные связи между ними, лишить компанию способности

реализовывать глобальные цели и стратегии развития.

От симметрии к дифференциации. До* последнего времени было

принято считать оптимальным с точки зрения минимизации организа-

782 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

ционной и стратегической сложности симметричность организацион-

ных подразделений компании в смысле их управленческой роли,

функций и построения, в том числе и при организации международ-

ной маркетинговой деятельности, независимо от отрасли, стран и

культуры. Несмотря на принципиальное различие внешней и внутрен-

ней среды, организационные подразделения в различных странах тра-

диционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использова-

лись одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же вла-

стные полномочия.

Однако такая симметрия ограничивает стратегические возможно-

сти развития компании. Все большее значение в организационном по-

строении управления компанией, занимающейся международной дея-

тельностью, приобретает дифферецирование задач и ответственности

ее подразделений в зависимости от условий и требований соответст-

вующих зарубежных рынков, разнообразие схем ее построения.

Например, Unilever обеспечила большую степень координации и

контроля для своих организационных подразделений на европейских

рынках, где экономика стран — участниц ЕС тесно связана. Компания

усиливала рольгрупп координации сбыта продукции в Европе и посте-

пенно возложила на них ответственность за деятельность всех опера-

тивных подразделений. В тоже время в других регионах традиционное

значение линейного управления не изменилось (например, в Латин-

ской Америке), и координационные группы по товарам в этих странах

выступали в роли консультирующих. Unilever последовательно пере-

ходила от симметричной организации по всем странам к дифференци-

рованной: сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по ре-

гионам. При мерно таким же образом поступает Procter & Gamble, диф-

ференцирующая роль дочерних компаний и придающая некоторым из

них статус ведущих в отношении стратегии развития определенных ви-

дов товаров.

Предоставляя выполняющим различные виды деятельности орга-

низационным подразделениям разные возможности влияния, внут-

ренняя разнородность организационного построения позволяет ком-

паниям выстроить управленческие возможности во взоимодополняю-

щей последовательности и не допустить случайного их построения.

Диффференциация в подходе к организационному построению

компании облегчает переход от одномерной к многомерной структуре,

поскольку позволяет делить управленческие проблемы на подпробле-

мы и проводить организационные изменения ПОЭТАПНО.

От вопросов зависимости — независимости к взаимозависимости и

сотрудничеству. Для обеспечения четкости, ясности и однозначности

отношений между различными подразделениями компании они обыч-

■

6. Проблемы оптимизации построения служб маркетинга

783

но строятся на основе определения связей зависимости или независи-

мости. Однако передовые компании, особенно в организации между-

народной деятельности, переходят к формированию и управлению

взаимозависимостью различных подразделений. Организационная

структура с взаимозависимостью отношений между ее подразделения-

ми называется интегрированной организацией.

Мировая конкурентная бизнес-среда требует от компаний совмест-

ного владения информацией ее международных подразделений, коопе-

ративной поддержки и использования ресурсов, коллективных дейст-

вий и выполнения совместных маркетинговых и рекламных программ.

Независимые международные подразделения рискуют потерпеть

поражение в мировой конкурентной борьбе. Глобальный скоордини-

рованный взаимозависимый подход позволяет интегрировать иссле-

дования рынков, НИОКР, производства, дает возможность взаимно

компенсировать потери за счет прибылей на рынках других стран. В то

же время в ряде случаев, как это, например, было с японским филиа-

лом компании Procter & Gamble, целесообразнее дать большую свобо-

ду маркетинговых действий и новые стимулы для инновационной дея-

тельности своим зарубежным подразделениям за счет взаимного обо-

гащения бизнес-знаниями и опытом и взаимной поддержки.

В этом случае ошибочно создавать дополнительные организацион-

ные структуры в целях усиления и ускорения взаимодействия между

подразделениями компании. Независимые подразделения имитирова-

ли бы подчинение и жестко отстаивали свою автономию, а зависимые

подразделения воспринимали бы нововведения как их более расши-

ренное право соглашаться с указаниями тех подразделений, которым

они полностью подчинены. Компании добиваются большего успеха в

организации взаимозависимости между своими подразделениями,

если меняют основы взаимоотношений между ними. От отношений

зависимости и независимости они переходят к отношениям подлин-

ной открытой'взаимозависимости, вводя отношения сотрудничества

как средство достижения интересов не только компании в целом, но и

каждого ее подразделения в частности.

Особенно усиливается взаимозависимость структурных подразде-

лений по следующим трем направлениям:'

• взаимозависимость в производстве товаров (специализация и

кооперирование);

• взаимозависимость ресурсного обеспечения;

• информационная взаимозависимость;

• взаимозависимость в области бизнес-знаний, идей и опыта.

Следует отметить, что речь идет не о традиционной общей взаимо

зависимости подразделений компании, когда для менеджеров приори-

784 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

тетными являются не локальные, а глобальные интересы компании.

Взаимозависимость в ее современном понимании предполагает, что

каждое отдельное подразделение, добиваясь поставленных целей, ока-

зывает помощь другим подразделениям. Такой подход стимулирует

рост организационных возможностей, повышая способности органи-

зации к пониманию подразделениями общих перспектив и общему ис-

пользованию различных ресурсов

От контроля к координации и кооптации. Распространено убежде-

ние, что одной из принципиальных задач внутрифирменного управле-

ния является создание такой организационной структуры, которая

обеспечивала бы четкие механизмы принятия и реализации управлен-

ческих решений и контроля за функционированием компании. Как

правило, это выражается в жестком контроле центра над зависимыми

подразделениями и мягкий административный и финансовый кон-

троль в децентрализованных структурных единицах.

Растущая взаимозависимость организационных подразделений,

их дифференциация, тенденции децентрализации меняют систему

контроля и ограничивают его роль. Оптимизация построения органи-

зационной структуры требует большей координации и кооптации. Это

обусловлено прежде всего интенсификацией товарных, ресурсных и

информационных потоков между подразделениями организации.

Процессы усиления координации и кооптации международных

подразделений компании могут идти по двум направлениям; по пути

формализации координации и по пути стимулирования социальных

связей для развития неформальных отношений и координации.

Кооптация, дополняющая и повышающая эффективность коорди-

нации, позволяет не допустить фрагментарности и демотивации под-

разделений компании. Кооптация — это процесс достижения органи-

зацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и цен-

ностей, идентификация с ними и их реализация. Успешный пример

кооптации подразделений компании NEC, провозгласившей девиз

«С&С» (компьютеры и коммуникации) свидетельствует, что осозна-

ние служащими любого оперативного подразделения компании ос-

новных положений глобальной стратегии и своей роли в ее осуществ-

лении позволяет добиться высокой конкурентной позиции фирмы.

Следует отметить, что дополнение контрольных функций менедж-

мента координацией и кооптацией усложняет процесс управления и

весьма.затратно.

Вышеуказанные тенденции в основном наблюдаются у преуспе-

вающих ТНК, наиболее эффективно работающих на мировом рынке в

условиях жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.

Контрольные вопросы 785

Динамичный баланс функций в организации. Многомерность органи-

зационной «структуры управления компанией не означает одинако-

вый уровень влияния товарных, функциональных и географических

направлений менеджмента, а предполагает их разный вес при общей

сбалансированности.

Роли отдельных структурных единиц должны быть не фиксирован-

ными, а находиться в постоянном изменении в соответствии с транс-

формацией во внешней среде и условиями развития мировых рынков.

Перед менеджерами высшего звена управления, отвечающими за орга-

низационное построение фирмы, стоит задача не допускать домини-

рования одной из функций и организационных структур над другими,

обеспечивать возможности для переназначения полномочий, преоб-

разования взаимоотношений и реорганизации систем распределения

обязанностей.

Нельзя эффективно решать новые задачи в области международ-

ного маркетинга в рамках традиционного построения формальных

глобальных матричных структур. Следует придавать большее значение

отдельным членам организации, менталитету менеджеров компании,

который и определяет в конечном итоге, кто окажется победителем на

высококонкурентных мировых рынках, а кто простым исполнителем

или побежденным.

Контрольные вопросы

1. Какие этапы в развитии организации компаний, занимающихся между-

народной деятельностью вы знаете? Дайте их характеристики приведите при-

меры, иллюстрирующие каждый из этапов.

2. Определите основные принципы построения служб международной

деятельности компаний.

3. Рассмотрев схему соотношения принципов централизации и децентра-

лизации при построении международного маркетингового подразделения,

куда вы предложите передвинуть границу между ними, учитывая современные

тенденции в организации международной маркетинговой деятельности? Дай-

те обоснование своему решению.

4. Какие факторы апияют на формирование организационной структуры

управления международной маркетинговой деятельностью? Дополните фак-

торы, указанные в данном учебнике.

5. Назовите основные типы построения маркетинговых подразделений

международных компаний.

6. Каким основным требованиям должна отвечать структура управления

международной маркетинговой деятельностью?

7. Какая из организационных структур построения международного мар

кетинга, является самой децентрализованной и в чем ее преимущества? В ка-

786 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

ком случае, для каких компаний и какихотраслей такая структура является оп-

тимальной?

8. Какая известная компания, на ваш взгляд, имеет оптимальную структуру

управления международной маркетинговой деятельностью и почему?

9. Дайте схематическое изображение организационной структуры управления

известной зарубежной компании {воспользуйтесь данными Интернета).

Проанализируйте се преимущества и недостатки. Сравните со структурой ана-

логичной российской компании.

10. Назовите основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при

построении служб международной маркетинговой деятельности на фирме,

11. Определите основные тенденции оптимизации построения служб ме-

ждународной маркетинговой деятельности на фирме.

■

Глава 35

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

/. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности и его специ-

фика • -2. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельно -

сти • 3. Основные этапы глобального маркетингового контроля • 4. Оценка эф-

фективности международной маркетинговой деятельности • 5. Корректировка

планов и организации как результат контроля международной маркетинговой

деятельности «

1. Сущность контроля международной маркетинговой

деятельности н его специфика

Осуществление контроля предполагает предварительное опреде-

ление целей, стратегии и политики, которые с теми или иными резуль-

татами реализуются и подлежат проверке. Проверяются не только ре-

зультаты в сопоставлении с целями и затратами, контролируются так-

же форма и методы их достижения. Контроль Не сводится только к

выяснению того, эффективно ли в обозначенных компанией целях

были использованы выделенные ресурсы: финансовые, материаль-

ные, людские, информационные, временньк. Контроль является со-

ставной частью процесса планирования в компании и следит за реали-

зацией маркетинговых программ международной направленности.

Контроль международной маркетинговой деятельности должен

быть всесторонним, систематическим и периодическим и должен

охватывать маркетинговую среду, цели, стратегии, программы, орга-

низацию, системы, процедуры и практику в каждой из составляющих

маркетинг-микс: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной

политики, а также стратегии и технологии организации маркетинго-

вых исследований на мировых рынках.

Контроль международной деятельности имеет существенные от-

личительные особенности по сравнению с контролем деятельности

компании, работающей на внутреннем рынке. Контроль международ-

ной деятельности затрагивает различные рынки с их особенностями и

спецификой. Он касается крупных по размеру и сложных по организа-

ции компаний, осуществляющих множество видов объемных опера-

ций практически во всем мире. Усложняются уровни контроля вслед-

788 Глава 35. Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

ствие многослойности организационной структуры управления меж-

дународных компаний и т.д.

Контроль международной деятельности сопряжен с рядом про-

блем, которые структуриров&ч американский ученый Дж. Вайдинг.

К ним относятся прежде всего трудности финансового контроля дея-

тельности подразделений за границей, возможные конфликты между

центральными службами и филиалами за рубежом или между послед-

ними из-за клиентуры или рыночных территорий, развитие междуна-

родной деятельности по непредвиденному пути, двойная занятость

персонала или административных служб в связи с работой на зарубеж-

ном рынке и координацией вопросов с национальным рынком основ-

ного базирования, недоиспользование возможностей производства

или сбыта на зарубежных рынках и т.д.

Эти проблемы в основной своей части обусловлены значительной

удаленностью одних рынков от других, их большим разнообразием,

необходимостью диверсификации методов производства и сбыта на

местах, нарастанием за границей числа неконтролируемых факторов,

быстрыми переменами, неточностью информации, культурными от-

личиями и др.

Специфика международного контроля определяется тем, что меж-

дународные компании располагают меньшими возможностями кон-

троля за ценами из-за таможенных тарифов и регулирования торговли

в зарубежных странах. Кроме того, данные о международных рынках

часто являются неполными, ненадежными и несопоставимыми по

странам. Эти данные сложно использовать не только для планирова-

ния, но и для контроля. Фирмам, имеющим заграничные филиалы, до-

вольно трудно контролировать их из головной конторы в связи с раз-

личиями в деловой практике и среде.

Действенный контроль международной маркетинговой деятельно-

сти должен соответствовать двум основным характеристикам:

1) он должен быть формальным и систематическим;

2) он должен проводиться периодически (как правило, ежегодно).

Контроль должен проводиться всегда, даже если компания нахо-

дится в стадии расцвета и роста и не испытывает никаких трудностей.

Контроль может осуществляться как специально уполномоченными

подразделениями самой компания (на уровне ее центральных служб),

так и независимыми внешними специализированными агентствами

(компаниями). Наибольший вес имеют Boston Consulting Group, Price-

wateriiouseCooper's, McKinsey, Dun & Bteadstreet и многие другие. При

этом нельзя категорично заявлять, что вкешккй аудит более объекти-

вен, чем внутренний. Если компания заинтересована в объективности

1. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности 789

внешнего контроля, менеджеру компании следует специально огово-

рить это при выдаче соответствующего задания на проверку.

В отличие от финансового контроля международный маркетинго-

вый контроль не осуществляется по инициативе правительственных

или общественных органов или по решению суда, а всегда только по

инициативе самой компании.

Менеджеры международной компании в целях организации дейст-

венного контроля должны прежде всего выбрать уровень централиза-

ции и децентрализации контроля, степень его жесткости.

Контроль над операциями зарубежных подразделений с полномо-

чиями стратегического центра, которому предоставлена свобода дей-

ствий в предпринимательстве при поддержке головного офиса, может

быть относительно мягким и носить рутинный характер, в то время как

координация потоков ресурсов информации к нему и от него требует

интенсивного вмешательства высшего уровня менеджмента.

Мягкий контроль не препятствует инициативе зарубежных филиа-

лов и низовых звеньев и может позволить им отклониться от целей

компании. Например, в компании Westjnghouse была предоставлена

полная самостоятельность роста подразделений по строительству де-

шевого сырья на основе правительственных контрактов, и эти подраз-

деления заключали контракты без учета их прибыльности, что привело

к значительным убыткам.

Наоборот, жесткий контроль устанавливается в отношении зару-

бежных подразделений, выполняющих принятые корпоративным ру-

ководством решения. Он осуществляется в виде надзора над операция-

ми с использованием стандартных систем координации действий. По-

скольку такие подразделения решают относительно простые задачи,

координация использования дефицитных ресурсов с ними может быть

минимальной.

Однако чрезмерно жесткий контроль также опасен. Центральные

службы компании General Mills при выявлении сокращения продаж в

Parker Brothers и Izod не допустили их инициативного выхода с новым

ассортиментом, уволили их менеджеров и попыталась реформировать

все в централизованном порядке силами своих менеджеров, которые

не знали данный бизнес так же хорошо, как предыдущие. В результате

успешный результат не был достигнут.

Контроль должен быть действенным, но не чрезмерным и не по-

пустительским. Поэтому чрезвычайно важным является определение

баланса в степени жесткости и уровней контроля в компании в отно-

шении, в том числе, ее международной маркетинговой деятельности.

Особенно важен баланс контроля за соблюдением стратегической ли-

нии развития компании» финансовыми результатами, расходованием