Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 34.1. Классификация этапов развития организации международной

маркетинговой деятельности

По мере роста объемов сбыта за рубежом и числа освоенных зару-

бежных рынков, а также по мере усложнения международной деятель-

ности компании экспортный отдел может быть преобразован в более

сложную организационную структуру, например отдел по внешнеэко-

номическим связям. Этот отдел определяет глобальные направления и

стратегии внешнеэкономического развития фирмы, руководит деятель-

ностью подчиненных ему подразделений, занимающихся вопросами

маркетинга и изучения и освоения зарубежных рынков. Включение в

его состав не только сбытовых (коммерческих), но и маркетинговых

служб позволяет ему более компетентно и эффективно ставить и реали-

зовывать задачи повышения международной конкурентной силы ком-

пании и ее товаров и успешного географического расширения" ее дея-

тельности. На этой стадии организационного развития служба между-

народного маркетинга решает и вопросы оперативного управления.

Таким образом, наличие маркетингового подразделения в составе

отдела внешнеэкономических связей позволяет не только повысить

эффективность международной деятельности компании, но и более

активно участвовать этому отделу в работе и управлении развитием

компании в целом.

На этой стадии организационного развития довольно часто возни-

кают «два лица маркетинга»: одно обращено на внутренний рынок и к

рынку страны происхождения, а второе — к внешним рынкам, что на-

рушает возможности построения и осуществления единой концепции

развития бизнеса фирмы.

Этот период, как и следующий, отличается традиционной центра-

лизацией организационного построения служб международного мар-

760 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

кетинга компании. Она контролируется и координируется из штаб-

квартиры фирмы, расположенной в стране базирования, и может осу-

ществляться в рамках представительств, филиалов и смешанных ком-

паний за рубежом, что связано со II этапом развития оргструктуры меж-

дународного маркетинга.

II этап — международная организация. Процесс интернационали-

зации более активен, чем на предыдущем этапе. Однако международ-

ная деятельность также не является главным ориентиром для компа-

нии. В этом случае внутренний рынок продолжает оставаться главным

для фирмы и просто расширяется до интернационального без допол-

нительной модификации. Акцент делается на сходстве со страной про-

исхождения.

Компания создает специальные международные подразделения и,

в частности, открывает за рубежом свои филиалы. При международ-

ной организации компания имеет этноцентрическую ориентацию: ме-

тоды управления и ценностные ориентиры, принятые в данной компа-

нии в ее основной стране базирования, а также кадры переносятся в

филиалы, находящиеся в зарубежных странах и осуществляющие меж-

дународную деятельность этой компании в данной стране.

Зарубежные филиалы компании являются хорошо скоординиро-

ванной структурой. Каждый из них наделен своими средствами, ресур-

сами, обязательствами, полномочиями и стратегией, но общий кон-

троль находится в руках головного офиса. За счет обязател ьного управ-

ленческого планирования и систем управления между головной

компанией и филиалами создается и поддерживается тесная формаль-

ная (обязательная) связь, т.е. принцип традиционной централизации

прослеживается и на данном этапе. В то же время на данном этапе ор-

ганизационного развития компании вопросы оперативного маркетин-

га передаются на места, в специальные отделы зарубежных филиалов

или зарубежные региональные центры маркетинга.

Международное подразделение можно организовывать по функ-

циональному, географическому, товарному принципам. При организа-

ционном построении служб международной деятельности компании в

штат международного подразделения входят специалисты по маркетин-

гу, производству, НИОКР, финансам, планированию, персоналу. При

организационном построении международных служб по географиче-

скому принципу за каждую страну отвечает отдельный менеджер или

подотдел, который занимается торговым персоналом, продажами, дист-

рибьюторами и лицензиями в соответствующей стране. При товарном

принципе построения международного подразделения оно отвечает за

продажу определенной футтгш товаров в мировом масштабе на всех це-

левых рынках за рубежом. Чаще всего эти принципы комбинируются.

1. Этапы развития организации международного маркетинга на фирме 761

Международное подразделение может быть в виде международно-

го филиала, который каждый в отдельности отвечает за свои продажи,

прибыли и убытки, т.е. является центром прибылей и убытков. Такие

филиалы, принадлежащие одной компании, могут вступать в конку-

рентную борьбу друг с другом

IIIэтап — мультинаицоналъпая организация. По мере расширения и

усложнения зарубежной деятельности усиливаются тенденции к де-

централизации, ведущей к самостоятельности вплоть до автономиза-

ции зарубежных компаний и филиалов, которые несут всю полноту от-

ветственности за свои действия на зарубежном рынке и представляют

собой самостоятельные центры прибылей и убытков.

Компания в целях усиления своих конкурентных позиций призна-

ет важность адаптации к различным условиям зарубежных рынков.

В этом случае международная деятельность компании трактуется как

портфель независимых друг от друга сфер бизнеса. Стратегия между-

народной маркетинговой деятельности становится многонациональ-

ной, адаптивной, признающей разнообразие локальных рынков зару-

бежных стран. Ориентация организации в этом случае становится по-

лицентрической. Организационные единицы в различных странах

управляются как независимые структуры. Многие основные средства,

обязательства и решения децентрализованы Контроль осуществляет-

ся посредством неформальных отношений головного офиса с зарубеж-

ными филиалами и посредством финансовых рычагов управления.

IVэтап — глобальная организация. По мере роста международных опе-

раций, и в частности прямых форм инвестирования, и полного и интег-

рированною участия компании в работе рынков во всем мире она пре-

вращается в глобальную компанию. При этом международная маркетин-

говая деятельность ТНК отличается жестким централизованным

контролем и координацией, т.е. сбыт стандартной единой гаммы продук-

ции, осуществляемый по всему миру, координируется из единой штаб-

квартиры по единой унифицированной маркетинговой программе.

Основным ориентиром в международной деятельности компании

становится глобальный рынок, чьи требования удовлетворяются одним

базовым товаром, продажи которого обеспечиваются за счет однотип-

ных единых маркетинговых инструментов (маркетинг-микс). Основной

акцент делается на сходстве, а не на различиях в потребительских пред-

почтениях жителей различных стран. Зарубежные операции рассматри-

ваются как система снабжения объединенного глобальною рынка.

Такая компания уже не мыслит себя субъектом национального

рынка, который занимается продажей продукции за рубеж, она стано-

вится субъектом, глобального рынка. Соответственно национальные

интересы страны основного базирования для нее не являются приори-

762 Глава 34, Организация международной маркетинговой деятельности

тстными. Нысшее руководство такой компании планирует производ-

ство продукции, маркетинговую политику, финансовые потоки и сис-

темы материально-технического снабжения во всемирном масштабе.

Основной организационной единицей является централизованное

ядро, которое управляет большинством стратегических средств, ресур-

сов, выполнением основных обязательств и реализацией глобальных

стратегий. Данный центр усиливает не только стратегический, но и

операционный контроль за ресурсами, решениями и информацией.

Глобальные функциональные подразделения отчитываются о своей

деятельности непосредственно перед президентом или перед главным

исполнительным комитетом компании, а не перед главой междуна-

родного подразделения.

Руководители среднего звена подготовлены для работы на миро-

вом уровне, отличаюшемся от местного или международного. Компа-

ния нанимает персонал во многих странах, покупает детали и узлы там,

где они стоят дешевле, и вкладывает инвестиции туда, где ожидается

большая прибыль.

Теория Т. Левитта о развитии глобального маркетинга и значении

глобализации и унификации маркетинговой работы с целью сокраще-

ния затрат и издержек на производство *и сбыт продукции по всему

миру была воспринята некоторыми крупными транснациональными

компаниями как руководство к действию и в организационном аспек-

те. Они закрыли свои многочисленные представительства в различных

странах мира в пользу одного «всемирного агентства». При этом мно-

гие международные агентства усилили конкурентную борьбу с целью

доказать, что имзнно они способны играть роль уже не просто между-

народного, а именно всемирного агентства, Этр не могло не сказаться

отрицательно на эффективности международной деятельности соот-

ветствующих компаний, и они вынуждены были внести соответствую-

щие коррективы в свои решения.

Чаше всего между III и IV этапами и реже — после IV этапа разви-

тия организационного построения управления международной марке-

тинговой деятельностью компании присутствует промежуточный

этап — этап адаптивной глобализации, или транснационализации, ко-

гда в работе компании при глобальном подходе к развитию междуна-

родного Маркетинга присутствуют возможности некоторой адаптации

к особенностям зарубежных рынков. Такая организация международ-

ного маркетинга предполагает, что рынки различных стран одновре-

менно схожи и различны. Этот подход дает возможность разработать

глобальную стратегию, основанную на сходстве и преодолевающую

локальные особенности и в то же время адаптированную к ним в тре-

буемом диапазоне. *'

2. Принципы построении международныхмаркетинговых служб 763

Данная организационная форма представлена глобальной инте-

грацией, а также координацией и кооперацией на уровне разработки

общей маркетинговой стратегии при способности к быстрой реакции

на изменения на уровне зарубежных локальных рынков. Взаимозави-

симые организационные единицы в этом случае объединены. Присут-

ствует переливание между ними крупных потоков комплектующих,

продукции, материальных и трудовых ресурсов, информации, научно-

технических нововведений и т.д.

2. Принципы построения международных маркетинговых служб

При построении организационной структуры и определении сис-

темы управления компанией, занимающейся международной деятель-

ностью, учитывают различного рода принципы, которые большей ча-

стью имеют парный характер и требуют соответствующей согласован-

ности и баланса.

1. Принцип централизации и принцип децентрализации

Принцип централизации при построении международных марке-

тинговых подразделений связан с глобальной интеграцией. Центра-

лизация позволяет экономить на масштабах, обеспечивает стандарт-

ный, интеграционный характер маркетинговой деятельности посред-

ников различных стран, унифицирует маркетинговую деятельность

разнородных международных и локальныхканаловебытаза рубежом,

стремится обеспечить однородность запросов потребителей в разных

странах.

Высокий уровень координации и согласованности действий по-

зволяет избежать разночтений в концепции товара, его позициониро-

вании, организации рекламной кампании, упаковке товара и его мар-

кировки, а также в процессе ценообразования.

Однако следует понимать недостатки и опасности централизации,

поскольку она не позволяет в полной мерс учитывать национальные

особенности в запросах потребителей отдельных стран, связывает

инициативу специалистов в области маркетинга на местах, и часто

маркетиннговая программа, успешно реализованная в одной зарубеж-

ной стране, оказывалась «банкротом» в другой.

Принцип децентрализации епбеобствует выпуску и успешной про-

даже продукции, наиболее полно соответствующей предпочтениям

потребителей конкретной страны или региона. При таком принципе

маркетологи на местах наделены большими полномочиями и способ-

ны развивать инициативу, соответствующую тенденциям локального

рынка за рубежом. Скорость реакции на возникновение новых воз-

764 Глава 34. Организация межцународной маркетинговой деятельности

можностей в данном случае намного выше, чем при централизованной

организационной структуре.

Поскольку решения по локальному маркетингу при соблюдении

принципа децентрализации в основном принимаются специалистами

по маркетингу на локальном уровне, в зарубежной стране легче нала-

дить хорошие отношения с ее государственными органами и торговы-

ми организациями. Однако соблюдение принципа децентрализации

во многих случаях связано с повышенными затратами.

В международной практике внутрифирменного управления меж-

дународной маркетинговой деятельностью довольно обычным явле-

нием является сочетание принципов централизации и децентрализа-

ции (рис. 34.2).

Централизация

Децентрализация

Рис. 34.2. Принципы централизации и децентрализации

в международном маркетинге

Однако найти оптимальное соотношение централизации и децен-

трализации в управлении фирмой — весьма сложная проблема. Мно-

гие компании усиленно эспериментируют, стремясь установить пра-

вильное сочетание централизованного подхода и национальных пол-

номочий управленческого персонала.

По мере расширения и усложнения зарубежной деятельности уси-

ливаются тенденции к децентрализации, ведущей к самостоятельно-

сти вплоть до автономизации зарубежных компаний и филиалов, кото-

рые несут всю полноту ответственности за свои действия на зарубеж-

ном рынке и представляют собой самостоятельные центры прибылей и

убытков.

Современный период развития международной деятельности ком-

паний связан с усилением международной конкуренции и требует

глобальной экономии в любых возможных сферах» и в связи с этим зна-

чение централизации и глобализации начинает превалировать. В на-

стоящее время, как правило, в передовых компаниях за разработку дол-

говременных стратегических маркетинговых задач и их реализацию от-

ве**аютшефщальные маркетинговые центры, расположенные в стране

2. Принципы построения международных маркетинговых служб

765

основного базирования или в соответствующем регионе, например для

американской компании — ее стратегический маркетинговый центр в

Европе, а за разработку и осуществление оперативных маркетинговых

программ ответственны зарубежные национальные маркетинговые

оперативные группы данной компании в конкретной стране или регио-

не, которые довольно часто следят не столько за разработкой рекламных

тем и размещением марок изделий, сколько за налаживанием отноше-

ний с местными розничными торговыми сетями.

Результатом такого подхода стало снижение ответственности и со-

кращение полномочий менеджеров по маркетингу, работающих на ло-

кальных рынках зарубежных стран. При этом они стремятся сохранить

местную индивидуальность и испытывают недовольство в отношении

«распоряжений из центра».

2. Принцип единоначалия и коллегиальности

Принцип единоначалия подчеркивает особую важность высшего

звена управления и самого руководителя, весомость его мнения при

принятии управленческих и маркетинговых решений, а также высо-

кую степень ответственности за результаты их реализации, В настоя-

щее время принцип единоначапия в чистом виде не используется при

организации управления международной маркетинговой деятельно-

стью и в большей степени сочетается с принципом коллегиальности.

Принцип коллегиальности определяет роль коллективного обсуж-

дения принимаемых управленческих и маркетинговых решений и раз-

деления соответствующим коллективом ответственности за результа-

ты их реализации. В международной практике данный принцип от-

дельно, без сочетания с принципом единоначалия не используется.

Обычно при президенте компании образуют так называемый кон-

сультативный совет, который прорабатывает наиболее ответственные

и сложные вопросы и готовит соответствующие предложения по их ре-

шению, которые затем выносятся на рассмотрение совета директоров

и даже собрание акционеров. По международному маркетингу, как

правило, вопросы прорабатывают, специальные маркетинговые под-

разделения, а также временные рабочие (или проектные) группы.

3. Принцип линейного и принцип функционального построения орга

низационной структуры международного маркетингового подразде

ления

Принцип линейного построения организационной структуры

управления международной маркетинговой деятельностью компании

определяет значимость вертикальных связей, как сверху вниз (обяза-

тельные к исполнению распоряжения), так и снизу вверх (отчеты об

исполнении). Линейное построение, хотя и обеспечивает четкую на-

правленность организации на выполнение решений высших звеньев

766 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

управления, в то же время создает особую жесткость структуры и ли-

шает управленческие звенья на среднем и низовом уровне самостоя-

тельности и инициативы. «Только беспрекословное подчинение» —

основной девиз этого принципа организации компании.

На практике данный принцип используется ограниченно, сочета-

ясь с принципом функционального построения, который превалирует

в организационной структуре как фирмы в целом, так и в ее подразде-

лениях международного маркетинга в частности. В современном дело-

вом мире задачи настолько дифференцированы и усложнены, что ли-

нейные цепочки не в состоянии обеспечивать компетентное и своевре-

менное их решение. Именно функциональный принцип построения в

компании развивает горизонтальные связи, инициативу и ответствен-

ность на среднем и низовом уровнях и дает возможность гибко реаги-

ровать на рыночные изменения. Основными недостатками данного

принципа являются разбухание аппарата, чрезмерная дифференциа-

ция и дублирование функций.

Итак, современные компании и их подразделения по международ-

ному маркетингу строятся как линейно-функциональные.

4. Принцип матричного и принцип дивизаонального построения орга-

низационной структуры международного маркетингового подразде-

ления

Принцип матричного построения предполагает комбинированное

сочетание различных типов структур и функций для соответствующих

подразделений, т.е. образуется своего рода сетка, в которой функции

специализированы. Например, по горизонтали определены для каж-

дого подразделения полномочия и обязанности в отношении конкрет-

ных товаров, а по вертикали распределяются полномочия и обязанно-

сти по организации продвижения этих товаров на рынки в определен-

ных регионах. Таким образом, одно подразделение оказывается

обязанным выполнять функции по продажам женской косметики в

страны Европы и Северной Америки, а другое подразделение — муж-

ской косметики в страны Юго-Восточной Азии и т.д.

Дивизиональный (штабной) принцип построения определяет пол-

номочия и ответственность организационного подразделения (штаба,

дивизиона) за выполнение соответствующего управленческим задачам

совокупного набора функций в отношении определенного направле-

ния. Например, данный отдел (дивизион) отвечает за все вопросы раз-

вития маркетинговой деятельности компании на основных зарубеж-

ных рынках.

Штаб по маркетингу обычно располагается при руководстве фир-

мы от при ее центральной службе. Такое построение дает больше воз-

можностей дня централизации.

2. Принципы построения международных маркетинговых служб 767

5. Принцип координации работы маркетинговой службы с другими

подразделениями фирмы

Соблюдение этого принципа позволяет получить синергический

эффект в реализации маркетинговой и корпоративной стратегии ком-

пании. Координация осуществляется по горизонтальной и вертикаль-

ной линиям. Например, тесная координация работы маркетингового и

научно-технического отделов особенно важна в инновационных ком-

паниях, где они часто работают совместно.

Проблема достижения координации деятельности между отделами

в США в ряде случаев привела к упразднению отдела маркетинга и за-

мене его многопрофильными командами. Каждая такая группа спе-

циализируется на работе с определенной группой товаров и включает в

свой состав не только специалистов по маркетингу, но и менеджеров

по производству и другим областям деятельности. Целью в этом случае

является достижение лучшей координации работы группы но данному

товару и заинтересованности всех ее членов в повышении лояльности

к торговой марке данного товара.

Считается, что можно пожертвовать экономией от масштаба ради

обеспечения координации между функциональными подразделения-

ми компании.

6. Принцип обеспечения скорости и гибкости принятия и реализации

решений

В современном маркетинге одной из важнейших условий высокой

конкурентоспособности является обеспечение не только высококом-

петентных управленческих решений, но и решений, опережающих

конкурентов. Скорость реакции на внешние изменения — одно из

важнейших условий победы в конкурентной борьбе. Поэтому органи-

зационное построение служб международного маркетинга должно

быть четким, относительно простым, логичным и обеспечивающим

высокую скорость принятия и реализации решений и маркетинговых

программ, должно обеспечивать свободную циркуляцию в компании

как вертикальных, так и горизонтальных связей.

Также важной задачей при построении и совершенствовании орга-

низации международной маркетинговой деятельности является обес-

печение гибкости и адаптивности принимаемых решений и их реали-

зации. Турбулентность международной маркетинговой среды, быстрая

динамика характера спроса на мировом рынке и многие другие факто-

ры делают настоятельной передачу многих полномочий средним и

низовым звеньям в организационной структуре управления междуна-

родной маркетинговой деятельностью, повышение степени самостоя-

тельности и ответственности зарубежных филиалов, выделение так на-

зываемых центров прибыли, дополнение жесткой организационной

структуры временными рабочими группами по маркетинговым и рек-

768 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

ламным проектам, способными оперативно и компетентно решать са-

мые сложные и необычные вопросы развития международной деятель-

ности компании.

7. Принцип обучения организации

Этот принцип обусловливает необходимость специальной работы

по аккумулированию опыта организационного построения соответст-

вующих компаний и своей компании с целью неуклонного совершен-

ствования ее организационной структуры с учетом меняющихся фак-

торов внешней и внутренней среды.

3. Факторы построения международных маркетинговых структур

и основные правила организации международного маркетинга

Существует множество факторов, влияющих на построение орга-

низационной структуры управления международной маркетинговой

деятельностью Назовем только самые основные из них:

• природа деятельности компании,

• степень интернационализации бизнеса;

• страна происхождения;

• объем международных операций;

• их отношение к объему операций на внутреннем рынке;

• характер и виды международных операции;

• отрасль бизнеса;

• география международной деятельности (в одной, нескольких

зарубежных странах или по всему миру намерена фирма продавать или

продает свою продукцию);

• длительность развития международна операций компании;

■ опыт компании в организации международной маркетинговой

деятельности,

• компетентность кадров компании,

• сложность соответствующих зарубежных рынков.

При построении отделов международного маркетинга должны со-

блюдаться следующие основные правила:

• гибкость, мобильность и адаптивность системы организации ме-

ждународной маркетинговой деятельности, которая чаще всего дости-

гается за счет наличия ранее упомянутых временных рабочих или про-

ектных групп;

• относительная простота структуры, позволяющая дать четкое

построение организационной схемы управления и не допускающая

дублирования функций, нарушения и усложнения логичности гори-

зонтальных и вертикальных внутрикорпоративных связей;