Миротин Л.Б., Землянский А.А. Надежность логистической цепи поставок

Подождите немного. Документ загружается.

При взгляде на построенную диаграмму Парето 1 (см. рис. 6.1) становится

ясным, что фактор "сверхнормативные простои под погрузкой" оказывается

самым весомым и является причиной появления потерь, составляющих

примерно 40% от их общей суммы. Разумеется, анализ этого фактора и

выяснение сопутствующих причин будет наиболее эффективным для решения

проблемы. Из графика можно легко понять, что три вида причин, составляющих

около 30% общего числа несвоевременных ездок, составляют примерно 80%

всей суммы потерь. Результаты анализа этой группы дефектов (группы А)

должны дать максимальный эффект в процессе обеспечения своевременности

доставки грузов.

Анализ фактора "сверхнормативные простои под погрузкой", то есть

выявление причин его появления, был проведен на занятиях кружка качества.

Для этого была построена причинно-следственная диаграмма (рис. 6.3).

2 13 3 17

7 12 15 16

6 14 18

8 10

9 20 21

43 44

23 24 46

26 33 31 42

25 32

21 27 28 40 45

22 39

34 35 36 37 38

4 5

Рис. 6.3. Причинно-следственная диаграмма для анализа фактора

"сверхнормативные простои под погрузкой":1 - сверхнормативные простои под

погрузкой; 2 - груз; 3 – погрузочно-разгрузочные механизмы; 4 - методы

операций; 5 – водитель (грузчик); 6 - дефекты тары; 7 - захваты; 8 - крюки;

9 - качество упаковки; 10 - прочность на растяжение; 11 - жесткость; 12 – исход-

ный вариант укладки; 13 – количество мест в высоту; 14 - количество мест в

ряду; 15 - регулировка; 16 - техническое обслуживание и контроль; 17 – повсед-

невный контроль (текущий контроль); 18 - периодический контроль; 19 – про-

верка натяжения троса; 20 - составление теста; 21 – проверка крюков и

захватов; 22 - маневрирование; 23 – проверка и приемка груза; 24 – состояние

пандуса; 25 - одинаковость высоты с высотой борта автомобиля; 26 - степень

горизонтальности подъемника; 27 - степень горизонтальности захвата;

28 – содержание операций; 29 - условия, в которых проводятся операции

разгрузки; 30 - подготовка рабочих мест грузчиков; 31 - уборка; 32 - индикация

безопасности; 33 - вентиляция; 34 - шум; 35 - грязь; 36 - освещение; 37 – темпе-

ратура; 38 - влажность; 39 - обучение и практика; 40 - планируемая

долговременная учебная практика; 41 - работает постоянно или временно;

42 - уровень мастерства; 43 - стаж работы; 44 - одежда; 45 - консультации

специалистов; 46 - личные достижения.

Исследование причинно-следственной диаграммы показало, что среди всех

занесенных в диаграмму причин особенно влияют на сверхнормативные

простои следующие факторы: 23, 24, 29 и 30. Для выделенных основных

факторов была составлена специальная диаграмма Парето (диаграмма Парето

2, рис. 6.4), из которой явствует, что наиболее важной причиной является

«проверка и прием груза» (23).

Для устранения основных причин сверхнормативных простоев подвижного

состава под разгрузкой был пересмотрен процесс оформления груза и

исключены дублирующие операции по проверке груза на въезде на территорию

базы и въезде на стоянку перед складом. Было также организовано повышение

квалификации диспетчеров.

Денежные единицы

40 -

30 -

1 2 3 4

После этого была построена диаграмма Парето 3 (см. рис. 6.2) для

сравнения с диаграммой Парето 1 (см. рис. 6.1), построенной до внедрения

изменений в процесс организации приема груза. Из сравнения диаграмм видно,

что в результате реорганизации процессов проверки и приемки груза по

фактору "сверхнормативные простои под погрузкой" удалось сократить потери

примерно на 20%.

10. Анализ методом пяти вопросов [32]

Метод пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого

этапа процесса:

• В чем состоит задача?

• Где она выполняется?

• Когда она выполняется?

• Кто ее выполняет?

• Как ее выполняют?

11. Анализ взаимосвязанных областей решения [12]

Цель – выявить и оценить все совместимые комбинации частичных

проектов решения проблемы.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Выявить несколько возможных альтернатив в каждой области решений

(например, производственная сфера, сфера сбыта, организационный план или

риск-менеджмент и т.д.)

2. Указать, какие альтернативы (варианты) несовместимы друг с другом.

3. Перечислить все наборы альтернатив (вариантов), которые можно

объединить друг с другом, не опасаясь их несовместимости.

Факторы производства

Рис. 6.4. Диаграмма Парето 2 для анализа

фактора "сверхнормативные простои под

погрузкой": 1 - проверка и приемка груза; 2 -

условия, в которых проводятся операции

разгрузки; 3 - подготовка рабочих мест

грузчиков; 4 - состояние пандуса

4. При наличии единого количественного критерия для выбора вариантов

(например, стоимости, скорости доставки, акционерной стоимости компании)

найти совместимые наборы вариантов, наилучшим образом удовлетворяющие

данному критерию.

12. Проектирование новых функций [12]

Цель – создание радикально новой конструкции (процесса, оргструктуры),

способной привести к новым моделям поведения системы.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Выявить функции каждого конкретного элемента существующего

решения, задавая вопрос: «Что делает вещь (носитель функции)?»

2. Охарактеризовать основную функцию, для которой указанные функции

являются вспомогательными (например, улучшение качества бизнес-процесса

является основной функцией, а мотивация персонала и обучение являются

вспомогательными).

3. Произвести изменения основной функции с целью улучшения данного

бизнес-процесса (например, улучшения качества процесса осуществлять

непрерывно с учетом вариаций).

4. Объединить решения п. 2 и 3 для получения новой основной функции и

новых вспомогательных функций, исключая при этом ставшие ненужными

функции. Другими словами, найти альтернативные решения разделения новой

основной функции на вспомогательные и закрепить каждую из них за новыми

конкретными носителями функций.

13. Проектирование нововведений путем смещения границ

проблемы [12]

Цель – сместить границы нерешенной проблемы, чтобы для ее решения

можно было использовать знания из смежных областей.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Выявить существенные функции какого-либо объекта, которые

способствовали бы достижению поставленной задачи.

Примечание. Существенные функции должны отражать сущность

ключевых факторов успеха и принципов управления.

2. Выявить противоречия между существующими средствами выполнения

этих функций (между носителями функций) в рамках предполагаемых границ

проблемы.

3. Выявить знания, выходящие за предполагаемые границы проблемы,

которые можно было бы использовать при трансформации системы.

4. Найти сопоставимые решения проблемы, которые проложили бы путь к

использованию знаний из смежных областей.

Примечания: 1) данный метод эффективен для «размытия» границ между

подразделениями предприятия, хорошо согласуется с методом «открытых

дверей» с приглашением партнеров и специалистов из других областей

знания; 2) применение этого метода в контексте ключевых факторов

успеха приводит, в конечном итоге, к горизонтальной структуре

управления.

14. Сеть взаимодействий [12]

Цель – обеспечить систематический поиск взаимосвязей между элементами

системы в рамках рассматриваемой проблемы (например, проблемы

надежности).

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Определить понятия «элемент» и «взаимосвязь» таким образом, чтобы

другие специалисты могли выявить ту же конфигурацию элементов и

взаимосвязей, что и вы.

2. Составить сеть взаимосвязей между элементами системы (рис. 6.5).

3. На основе объективных данных определить, какой вид связи имеется

между каждой парой элементов (добавляющая ценность, не добавляющая

ценность, ненужная).

4 3

Рис 6.6. Сеть взаимодействий в системе: - связь (процесс) между

элементами системы, добавляющая ценность; - связь (процесс) между

элементами, не добавляющая ценности, но необходимая; - лишняя

(ненужная) связь (процесс); 1, 2, 3, 4, 5 – элементы системы (люди, ЭВМ, отделы

и т.д.)

15. XYZ- анализ [39]

Наряду с соотношением количества и стоимости, исследуемым при АВС-

анализе, для оценки показателей объемов могут применяться и другие

критерии, например, структура потребления материалов, сырья,

комплектующих, условия по закупке и точность прогноза. Для этого удобно

использовать XYZ-анализ.

Таблица 6.2

XYZ-АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ПОТРЕБЛЕНИЯ МАТЕРИАЛОВ

Материал Структура потребления

X Потребление носит постоянный характер

Y Потребление имеет тенденции к повышению или

понижению либо подвержено сезонным колебаниям

Z Потребление носит нерегулярный характер

Таблица 6.3

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ЗАКУПКЕ

Материал Условия закупки

X Происходит синхронно процессу изготовления

Y Создание запасов

Z Индивидуальные заказы по закупке материалов

Таблица 6.4

XYZ-АНАЛИЗ ПО ТОЧНОСТИ ПРОГНОЗА

Материал Точность прогноза

X Высокая

Y Средняя

Z Незначительная

Таблица 6.5

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ С ОЦЕНКОЙ

ПОТЕНЦИАЛА КОНКУРЕНТОВ

Оценка

компании

Оценка

конкурента 1

Оценка

конкурента 2

КФУ Вес

фактора

Балл Оценка Балл Оценка Балл Оценка

1 2 3 4 5 6 7 8

Репутация 6 5 30 9 54 5 30

Качество 3 6 18 5 15 5 15

Охват 1 8 8 6 6 5 5

Итого 10 - 56 - 75 - 50

ПРИЛОЖЕНИЕ 7 *

)

ЗАТРАТЫ

В приложении 7 приведены затраты на: 1) упаковку; 2) транспортировку,

экспедирование, выполнение операторских функций, таможенное оформление;

3) снабжение; 4) сбыт (издержки торговых и дилерских посредников),

стимулирование сбыта; 5) рекламу; 6) послепродажное обслуживание;

7)управление взаимоотношениями с потребителями; 8) реализацию плана по

сезонным факторам производства; 9) обеспечение надежности продукта,

системы снабжения, производства, транспортировки, сбыта, сервиса,

информационных и финансовых потоков; 10) управление экологической,

технической безопасностью производства, безопасностью в информационных

сетях; 11) управление событиями, проблемами, изменениями, непрерывностью,

доступностью, конфигурацией; 12) стратегию противодействия давлению

конкурентов; 13) альтернативные каналы сбыта; 14) внедрение системы

управления знаниями, ошибками; 15) реализацию плана по претензиям и

рекламациям (издержки по возврату некондиционных товаров); 16) ведение

учета расходов; 17) повышение квалификации сотрудников; 18) реализацию

плана по разнообразию моделей продукции; 19) складские операции;

20)обработку поступающих заказов на продукт; 21) логистику (синхронизацию

производственного процесса с транспортным процессом, процессами продаж,

сервиса, информационными и финансовыми потоками); 22) реализацию плана

по торговой сети; 23) проведение экспериментов; 24) реализацию плана по

стабилизации производства; 25) аренду помещений; 26) ремонт и техническое

обслуживание; 27) покупку сырья, материалов, комплектующих,

энергоресурсов; 28) поддержание нормативного уровня запасов сырья,

запасных частей, материалов; 29) реализацию плана по альтернативным

источникам снабжения сырьем и материалами; 30) контроль качества;

31)формирование базы знаний; 32) реализацию плана по инвестициям в

развитие людей и совершенствование бизнес-процесса, включая управление

рисками в операционной инноватике; 33) страховые платежи (страховые

премии); 34) информационное обеспечение (информационные технологии);

35) внутрицеховые перевозки; 36) реализацию плана по антикризисному

управлению (управление проектами, реинжиниринг бизнес-процессов,

стратегический контроллинг, риск-менеджмент); 37) накладные расходы (плата

за свет, отопление, телефон и т.п.); 38) штрафы, пени, неустойки; 39) платежи

налогов; 40) затраты по расторгнутым договорам, аннулированным

производственным заказам; 41) содержание законсервированных

производственных мощностей и объектов; 42) не компенсируемые виновниками

потери от простоев по внешним причинам; 43) убытки по операциям с тарой;

44) судебные издержки и арбитражные расходы; 45) суммы сомнительных

долгов по расчетам с другими предприятиями; 46) убытки от списания

дебиторской задолженности; 47) убытки по операциям прошлых лет;

48)некомпенсируемые убытки в результате пожаров, аварий, других

чрезвычайных ситуаций; 49) убытки от хищений; 50) финансирование НИОКР;

51) затраты капитального характера по повышению качества продукции,

совершенствования технологии и организации производства; 52) осуществле-

___________________

)

Либерман И.А. Управление затратами. – М.: ИКЦ «Март», Ростов-на-Дону,

2006

ние мероприятий по кооперированию, специализации, экономии

материальных ресурсов, созданию новых видов сырья и материалов;

53) финансирование строительства новых объектов, расширение, техническое

перевооружение, реконструкцию; 54) финансирование прироста собственных

оборотных средств, а также на возмещение их недостатка; 55) уплату

процентов по долгосрочным ссудам банка; 56) расходы на погашение

долгосрочных кредитов банка; 57) расходы, связанные с выпуском и

распространением акций, облигаций и других ценных бумаг; 58) участие в

строительстве, реконструкции, ремонте и создании местных автомобильных

дорог; 59) подготовку кадров; 60) осуществление природоохранных меропри-

ятий; 61) создание аппарата управления межотраслевыми государственными

объединениями, ассоциациями; 62) добровольное страхование имущества;

63) содержание зданий и сооружений, предназначенных для культурно-

просветительской и культурно-оздоровительной работы; 64) содержание

помещений, предоставляемых ПТУ, школам мастеров, профсоюзам,

поликлиникам, больницам, 65) финансирование строительства жилья;

66) содержание детских дошкольных учреждений, пионерских лагерей;

67) содержание высших, средних учебных учреждений, ПТУ, состоящих

на балансе предприятия; 68) возмещение разницы в ценах на топливо и

электроэнергию, реализуемые работникам предприятия; 69) организацию и

развитие подсобного сельского хозяйства предприятия; 70) возмещение

убытков профилакториев, домов отдыха, санаториев; 71) предоставление льгот

рабочим и служащим в части оплаты их проезда к месту работы

транспортом общего пользования; 72) содержание редакции средств

массовой информации (газет), состоящих на балансе предприятия; 73) прове-

дение оздоровительных мероприятий (медикаментов, физкультурных

мероприятий); 74) расходы по благоустройству коллективных садов,

безвозмездной помощи, обзаведения домашним хозяйством или иные

социальные потребности; 75) выплаты дивидендов (в акционерном обществе);

76) плату за недра; 77) плату за воду, рекультивирование земель; 78) топливо и

энергию, расходуемые на испытания партий изделия; 79) разработку рабочих

чертежей и технологию изготовления изделия; 80) проектирование оснастки,

приспособлений; 81) разработку норм и нормативов; 82) составление

калькуляций себестоимости; 83) испытания материалов, проведение работы

по стандартизации и сертификации; 84) содержание конструкторских,

технологических и других подразделений, обслуживающих производство; 85)

амортизацию основных фондов; 86) содержание аппарата управления

цеха; 87) оплату труда вспомогательных рабочих (наладчики, слесари,

электромонтеры, смазчики); 88) износ (старение) нематериальных активов; 89)

оплату услуг банков; 90) закупку сырья и материалов; 91) комиссионные

вознаграждения; 92) таможенные пошлины;

93) наценки; 94) услуги товарных бирж; 95) страхование; 96) оплату процентов

по кредитам поставщиков; 97) тару; 98) заготовительно-складские расходы;

99) налог с продаж; 100) приобретение комплектующих и полуфабрика-

тов; 101) обработку и сборку; 102) гарантированную оплату труда; 103) компен

сационные выплаты; 104) выплаты стимулирующего характера; 105) оплату

отпускных, 106) оплату за выслугу лет; 107) надбавки за непрерывный

стаж работы; 108) отчисления в пенсионный фонд, фонд обязательного

медицинского страхования, фонд социального страхования; 109) внедрение

ценностей; 110) управление жизненным циклом компании, изделия.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение……………………………………………………………………………………..3

1. Понятия и определения надежности…………………….…………………………...4

2. Цель, задачи, организационно-функциональная структура деловой игры……8

3. Алгоритм деловой игры «надежность логистической цепи поставок»………..13

Литература………………………………………………………………………………….31

Приложение 1. Классификационная модель проблем логистической цепи

поставок………………………………………………....................................................34

Приложение 2. Оценка потенциала управления ЛЦП………………………………42

Приложение 3 «Смертные грехи организации»……………………………………..44

Приложение 4. Ошибки топ-менеджеров……………………………………………..45

Приложение 5. Управление логистической системой……………………………....48

Приложение 6. Методы прогнозирования и выработки групповых решений..….55

1. Метод "мозгового штурма"………………………………………………………..55

2. Метод 635…………………………………………………………………………..55

3. АВС-анализ…………………………………………………………………………56

4. Метод конкретных ситуаций………………………..…………………………….56

5. Метод разыгрывания ролей………………………………………………………56

6. Метод морфологического анализа……………...………………………………56

7. Метод Дельфи (дельфийского оракула)……… …..………………………......57

8. Метод сценариев……………………………………………...............................57

9. Метод Парето и причинно-следственная диаграмма (комплексное

использование)…………………………………………………………………………….59

10. Анализ методом пяти вопросов……..…………….........................................61

11. Анализ взаимосвязанных областей решения……......................................61

12. Проектирование новых функций……………...……......................................62

13. Проектирование нововведений путем смещения границ

проблемы…………………………………………………………………………………...62

14. Сеть взаимодействий…………………..………………………………………...62

15. XYZ- анализ……………..………………………………………………………….63

Приложение 7. Затраты …………………………………………………………………65

Редактор Короткова И.А.

Технический редактор Евстратова Е.К._________________________

Подписано в печать Формат 60х84/16

Печать офсетная Усл. печ. л. 4,2 Уч.– изд. л. 3,4

Тираж 200 экз. Заказ Цена 28 р.

Ротапринт МАДИ (ГТУ). 125319, Москва, Ленинградский просп., 64.