Миротин Л.Б., Землянский А.А. Надежность логистической цепи поставок
Подождите немного. Документ загружается.
40
155)мобилизацию; 156) согласования; 157) реализацию нововведений и
стратегий;158) формирование «внутренних» университетов; 159) эксперименти-
рование; 160) рекламу; 161) ценообразование; 162) составление юридического
плана; 163) социологические исследования; 164) анализ организационного
поведения; 165) распорядительство (командование); 166) оценку проектов;
167) руководство; 168) подбор персонала; 169) создание социального капитала
(эффективного взаимодействия); 170) организацию межфункциональных
команд; 171) организацию и ведение базы знаний; 721) выполнение функций
менеджера знаний, брокера знаний, координатора знаний; 173) бутлегерство;
174) участие в работе наблюдательного совета по надежности; 175) участие в
работе органов по сертификации продукции, систем качества и подсистем
обеспечения надежности; 176) участие в работе исследовательской
лаборатории надежности; 177) участие в качестве экспертов-аудиторов по
надежности; 178) участие в работе технических комиссий по сертификации
продукции и услуг, систем качества, аккредитации лабораторий; 180) трансферт
знаний; 179) формирование интеллектуального капитала; 181) участие в работе
группы по ключевым знаниям (компетенциям); 182) управление
интеллектуальной собственностью; 183) накопление знаний по результатам
экспериментов; 184) участие в работе центров деловой информации (центра
знаний); 185) накопление знаний в альянсах логистических цепей поставок;
186) информационную экспертизу (для фильтрации знаний); 187) организация
кружков качества; 188) обучение членов кружков качества; 189) участие в
комитетах (приоритетов, функциональных и специальных); 190) исполнение
роли владельца процесса; 191) исполнение роли лидера – преобразователя
организации, создателя самообучающейся организации; 192) оптимизацию
взаимодействия исполнителей; 193) управление жизненным циклом продукции,
технологии, компании, спроса.
4. По типичности причины делятся на типичные и специфические.
5. По виду воздействия на систему причины подразделяются на
причины дискретного и непрерывного действия.
6. В зависимости от временного фактора в системе причины делятся
на вызывающие статическое состояние системы и способствующие ее
динамическому развитию.
7.
По отношению к системе причины бывают внутрисистемными и
внесистемными.
8.
По психологическому признаку причины подразделяются на:
обусловленные властью, подчинением, глубинными силами человеческой
психики, внутренней культурой, нравственностью, темпераментом, отношением
к общественному бытию, типом нервной системы индивида, мотивационной
структурой, интеллектом, инстинктами, социальным статусом, нравами,
привычками, характером, наклонностями, житейским опытом, навыками,
умениями, конформизмом, ксенофобией, толерантностью.
9. По наличию отрицательных характеристик психологической
особенности индивида причины подразделяются на: 1) взяточничество, 2)
воровство, 3) жульничество, 4) мошенничество, 5) вымогательство, 6) рвачес-
тво, 7) высокомерие, 8) фанаберия, 9) тщеславие, 10) чванство, 11) вла-
столюбие, 12) карьеризм, 13) зазнайство, 14) авантюризм, 15) коварство,
16) своеволие, 17) пристрастность, 18) сумасбродство, 19) консерватизм,
20) самодовольство, 21) самоуверенность, 22) заносчивость, 23) претенциоз-
ность, 24) приспособленчество, 25) паразитизм, 26) лицемерие, 27) подхалим-
41
ство, 28) лесть, 29) чинопочитание, 30) прислужничество, 31) раболепие,
32)грубость,33)вульгарность,34) хамство, 35)пошлость,36) садизм, 37) наглость,
38) честолюбие, 39) апломб, 40) низменные инстинкты, 41) агрессивность,
42) нерешительность, 43) трусость, 44) злость, 45) делячество, 46) симуляция,
47) беспечность, 48) леность, 49) плутовство, 50) ханжество, 51) жадность,
52) хвастовство, 53) несдержанность, 54) шкурничество, 55) скряжничество,
56) скопидомство, 57) развязность, 58) необузданность, 59) подлость, 60) сла-
бость характера, 61) глупость,62) психические расстройства, 63) сварливость,
64) суетливость, 65) клептомания, 66) повышенная чувственность, 67) зависть,
68) ограниченность взглядов, 69) апатия, 70) сплетничество, 71) домогатель-
ство,72) злословие, 73) нечестность, 74) подстрекательство, 75) занудство,
76)пессимизм,77)филистерство, 78) иждивенчество,79) снобизм, 80) педантизм,
81) бездушие, 82) упрямство, 83) схоластика,84) крохоборство, 85) щегольство,
86) несправедливость, 87) невнимательность,88) непунктуальность, 89) неск-
ромность, 90) непорядочность, 91) слабоволие, 92) меркантилизм, 93) неде-
ликатность, 94) фрондерство, 95) горячность, 96) неоткровенность, 97) эгоизм,
98) харизматическое лидерство, 99) диктаторство, 100) узурпаторство,
102) соглядатайство, 103) хитрость, 104) обидчивость, 105) жесткость,
106) мстительность; 107) алчность, 108) инертность мышления, 109) пронырли-
вость, 110) ловкачество, 111) изворотливость, 112) лживость.
42
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНИЯ ЛЦП
Сориентирована ли деятельность ЛЦП на ключевые факторы успеха и
принципы управления? Какова программа внедрения ценностей (включая
этику) в вашем ЛЦП? Соблюдены ли стандарты бизнес-процессов в
информационных и финансовых потоках по ЛЦП? Предусматривается ли
делегирование полномочий сотрудникам на основе стандартизации задач?
Будут ли использоваться стабильные, воспроизводимые методы работы?
Предполагается ли фиксация накопленных знаний о процессе посредством
стандартизации лучших на данный момент методов? Насколько
предполагается свобода творческого самовыражения, направленного на
повышение уровня стандарта, и насколько предусматривается закрепление
достигнутого новым стандартом? Будет ли использоваться визуальный
контроль за возникновением проблем? Какой подход предполагается
использовать для воспитания лидеров, которые могли бы исповедовать
философию ЛЦП и моги бы научить этому других? Какова программа
воспитания незаурядных людей и формирования команд, исповедующих
философию ЛЦП? В какой мере разработаны этические нормы (стандарты)
ведения бизнеса, касающиеся, в частности, уважения своих партнеров и
поставщиков, постановке перед ними трудных задач, оказывать им помощь в
их решении? Насколько развита система взвешивания всевозможных
альтернатив в выборе действий (стратегий)? Как предполагается реализовать
процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в
котором участвуют все? Какова программа создания обучающейся структуры?
В какой степени будут использованы в ЛЦП инструменты непрерывного
совершенствовани для выявления первопричин неэффективной работы и
принятия действенных мер? Какие меры предпринимаются для того, чтобы
создать процесс, практически не требующий запасов? Насколько база знаний
будет защищена? Какие меры предприняты для недопущения текучести кадров
и сохранения накопленного опыта? Как будет обеспечено постепенное
продвижение сотрудников по службе? Как будет организовано непрерывное
обучение персонала в масштабах всего предприятия и ЛЦП? Каков подход в
создании действительно «размышляющего» ЛЦП? Каким образом будет
реализован принцип личной ответственности? Какова кадровая политика
относительно набора, расстановки, аттестации (процедуры и методы
аттестации) персонала или новой концепции относительно нецелесообрзности
аттестации и ранжирования? Какие показатели общей (финансовые
показатели, показатели качества и безопасности) и операционной
(специфические показатели для каждого процесса) эффективности? Какие
целевые показатели совершенствования относительно функций подразделений
и рабочих групп? Каков объем инвестиций в развитие людей и
совершенствование бизнес-процесса? Какова программа реализации
творческого потенциала сотрудников? Как будут реализовываться принципы
непосредственного наблюдения за процессами изменений в режиме
экспериментов, «экспериментирующей компании» и обучения менеджерами
других решению проблем? Как будет проводиться анализ (аттестация)
функций (процессов), не добавляющих ценности, с целью их устранения?
Какую ценность ваша ЛЦП будет создавать с точки зрения потребителя?
Предусматривается ли формирование групп рабочих, занимающихся
решением проблем? Какова система поощрений за решение проблем и
43
специально отведенное для этого время? Предполагается ли создание
учебного центра для сотрудников? Предусматривается ли система, при которой
менеджеры не просто занимаются технологией или решением задач, но
стимулируют и воспитывают в сотрудниках производственную культуру?
Предполагается ли, что лидеры будут иметь статус создателей
обучающейся организации? Какова программа мотивации сотрудников ЛЦП?
Как будет осуществляться наставничество в ЛЦП? Есть ли программа по
работе с поставщиками для взаимного обучения бережливому производству?
Как выглядит система управления знаниями и ошибками? Предусматривается
ли использование инструментов оперативного и стратегического
контроллинга? Как выглядит программа управления сопротивлением
(принудительный метод, адаптивный метод, метод аккордеона, управление
кризисной ситуацией)? Как будет осуществляться антикризисное управление?
Учитывались ли такие факторы, как затраты, объём сбыта (выручка от
реализации), закупки (регулярность поставок в требуемых объёмах, закупочные
цены), технология (наличие у предприятия собственных ноу-хау и их
использование поставщиками), качество (кружки качества, инструменты
качества: диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, графики,
гистограммы и др.), логистика, а также узкие места при выборе вариантов
обеспечения производства вашего товара: действующее производство, вновь
создаваемое или поставки со стороны (включая лизинг оборудования,
подвижного состава)? Проводился ли функционально-стоимостной анализ
существующего и вновь набираемого персонала в условиях производства
нового товара? Какую организационно-функциональную структуру вы
предлагаете ЛЦП и проводился ли ФСА по этому вопросу? Учитывался ли
фактор качества управления (кружки качества) вашей ЛЦП и проводился ли
ABC-анализ задач во "всеобщей системе качества"? Проводился ли ABC-
анализ задач в системе формирования и оперативного управления
информационными потоками в вашей ЛЦП? Применялся ли Парето-причинно-
следственный анализ сбоев (отказов), отклонений от концепций "точно в срок",
"сжатие времени" и "своевременный выход на рынок" в информационной
системе вашей ЛЦП? Проводился ли ФСА в информационной системе ЛЦП?
Учитывались ли логистические принципы при формировании организационно-
функциональной структуры вашей ЛЦП? Использовался ли метод
разыгрывания ролей для установления точной ответственности каждого? Как
выглядит риск-менеджмент вашей ЛЦП?
44
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
«СМЕРТНЫЕ ГРЕХИ ОРГАНИЗАЦИИ»
А.
«Смертные грехи организации» (ЛЦП), которые «ведут» компанию
(ЛЦП) к катастрофическому риску:
1) дезориентированность (отсутствие четко сформулированной мисси и
общей цели для ЛЦП);
2) негибкость в управлении (нет программы адекватной реакции на
изменения во внешней среде);
3) нетерпимость изменений (противодействие гибкому подходу к
трансформации миссии, цели, стратегии ЛЦП);
4) медлительность и связанная с этим опасность «войти» в зону
катастрофического риска.
Б. «Десять смертных грехов маркетинга» (по Ф. Котлеру [19]):
1. Компания (ЛЦП) недостаточно сфокусирована на рынке и слабо
ориентирована на потребителей.
2. У компании (ЛЦП) нет целостного представления о целевых потребителях.
3. Компания (ЛЦП) недостаточно определяет и следит за конкурентами.
4. Менеджмент партнерских отношений в вашей компании (ЛЦП) находится
не на должном уровне.
5. Компании (ЛЦП) не удается найти новые возможности.
6. В вашей компании (ЛЦП) есть серьезные недостатки маркетинговых
планов и процесса планирования.
7. Товарная стратегия и стратегия обслуживания компании (ЛЦП) нуждаются
в корректировке.
8. Способности компании (ЛЦП) в области создания брендов и в сфере
коммуникации оставляют желать лучшего.
9. Компания (ЛЦП) недостаточно хорошо организована, чтобы проводить
эффективный маркетинг.
10. В компании (ЛЦП) в недостаточной мере используют новые технологии.
В. Семь причин снижения темпов развития компании (ЛЦП):
1.
Жесткость и/или всесилие главного исполнительного лица (тотальный
контроль).
2. Атмосфера запугивания (
власть через страх).
3. Плохое планирование (включая стратегическое, инновационное
проектирование, бизнес-планирование, функционально-стоимостной анализ в
рационализации производства, планирование и прогнозирование, риск-
менеджмент, инструменты качества, используемые в планировании).
4. Отсутствие отклика у потребителей («слабые» маркетинговые
коммуникации).
5. Предпочтение получению краткосрочной прибыли.
6. Отсутствие другой цели у компании кроме прибыли (а ценности
компании?).
7. Управленческие решения контролируются исключительно балансовыми
счетами (отсутствует риск-менеджмент в компании, не реализуется
оперативный и стратегический контроллинг).
45
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ОШИБКИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
А. Ошибки топ-менеджеров (Семь привычек потрясающе
неудачливых людей (личные качества руководителей,
ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий – в зону
катастрофического риска)) [37]:
1. Считать, что ты и твоя компания не зависят от обстоятельств: иллюзия
всемогущества, внешние проявления превосходства, иллюзия превосходства
компании.
2. Полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать
личные интересы от корпоративных, т.е. успехи компании, дескать, являются их
личной заслугой, поэтому можно совершать поездки за счет компании и фонды
компании можно использовать в своих целях.
3. Не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы.
4. Без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100% согласия с
позицией руководителя.
5. Быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании,
т.е. стать руководителем типа «публичная фигура» и источником нахождения в
центре внимания общественности, что в итоге ведет к поверхностной
деятельности и неэффективному управлению.
6. Недооценивать степень серьезности препятствий (не учитывать
сопротивление в организации).
7. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе
успех.
Б. Ошибки менеджмента [27]
1. Наши поиски полного знания (всеобъемлющей информации) и
совершенства в управлении в конечном счете заводят нас в тупик.
Тотальный контроль невозможен и самоубийствен. В конечном счете
постоянное стремление к более полному контролю и все большему объему
информации становится дорогой к самоуничтожению.
2. Нельзя добиться повышения качества, используя лишь вертикальную
оперативную систему управления.
3. Зацикливание на единственном способе ведения дел и сдерживание
новаторства.
4. Вместо стремления к новому довольствование достигнутым. Метод
ведения дел, нацеленный на прошлое.
5. Как только методика (методические и технологические инструкции
начинают выполнять роль высшего руководящего звена) возьмет роль
управляющего на себя, высокооплачиваемые работники забывают о своих
умственных способностях, что ведет к краху.
6. Снижение личной ответственности.
7. Сконцентрированность лишь на внутренних и игнорирование внешних
процессов: контролировать лишь внутренние процессы, а не
приспосабливаться к рынку – неизбежно приведет к краху.
8. Многие сменили прежние оковы оперативной иерархической системы
управления на бремя сбора информации в виде многочисленных подробных
отчетов.
9. Переход от доверия к жесткому контролю уменьшает гибкость
деятельности и ослабляет предпринимательский дух – внимание
46
концентрируется не столько на достижении успеха, сколько на том, чтобы
избежать неудач и ошибок.
10. Иметь клиентов, способных с вами конкурировать, опасно.
11. Существует три основных пути, ведущих к гибели: пьянство, наркотики и
доверие финансовым показателям – необходимо выяснять, где за
показателями скрывается правда, а где – лукавые цифры.
12. Взращенная производственная культура, когда единственным клиентом,
которого стараются ублажить, является начальник (босс).
13. Ошибка–«ловушка» - ориентирование на покупателей товаров, а не на их
пользователей.
14. Ошибка–«ловушка» - ориентирование на отношение клиентов (на то, что
они говорят: клиенты слишком вежливы, чтобы говорить нам правду о нас), а не
на их поведение (как они себя реально ведут).
15. Ошибка–«ловушка» - ориентирование на функции, а не на ценности
(например, на такие ценности, как создание потока , производящего
добавленную ценность, непрерывное совершенствование потока и личности,
качество продукции или услуг и т. д.).
16. Ошибка–«ловушка» - избыточно высокое доверие к информации,
полученной не из первых рук, вместо приобретения опыта на основе
собственных наблюдений. И проверки новых идей.
17. Ведение ошибочной войны с недостатками по ложным причинам
(не по коренным причинам), т.е. война не с тем врагом.
18. Игра на рынке не по своим правилам, а по правилам рыночного лидера,
т.е. игра в догонялки, а не поиск своей ниши в бизнесе (лучший способ
победить – играть там, где никто не играет).
19. Ориентация на устаревшую информацию о конкурентах.
20. Самоуспокоенность относительно данных бенчмаркинга, показывающих,
что мы в чем-то лучше, чем конкуренты.
21. Обманчивое доверие к информации конкурентов, вводящей в
заблуждение.
22. Не понимание выгоды от сотрудничества с конкурентами, стремление
устраненить их с целью получить монопольную прибыль.
23. Неумение ставить под сомнение финансовые показатели (они
избирательны, не являются нейтральными, используются для того, чтобы
пустить пыль в глаза; разнообразие методов оценки для определения цен
позволяет аналитикам обосновано назвать любую цену; традиционные методы
исчисления себестоимости не обеспечивают надежного распределения
издержек и являются неверными, так как основываются на издержках
отдельных подразделений, а не потоков).
24. Постоянное стремление к более полному контролю и все большему
объему информации, что становиться дорогой к самоуничтожению (каждая
порция информации все менее информативна, организационные затраты на
обработку информации увеличиваются, с точки зрения стратегии, возрастает
риск управления не тем, чем нужно, падает доверие к руководству и
сокращается объем его полномочий – это самоубийство).
25. Стремление добиться повышения качества, используя лишь
вертикальную оперативную систему управления.
26. Управление процессом (бизнес-процессом) при хорошем исполнении,
но не того, что нужно.
47
27. Зацикливание на единственном способе ведения дел и сдерживание
новаторства (стратегической инноватики).
28. Анализ доминирует над конкретными делами (часто это происходит в
плоских структурах).
29. Концентрация внимания не на достижении успеха, а на том, чтобы
избежать неудач и ошибок. Недоиспользование резерва потенциальных
талантов.
30. Игра в положение (путешествие в экзотические места и выдача ценных
указаний подчиненным между рейсами реактивного самолета).
31. Игра в частые полеты (потеря времени и средств).
32. Видимость участия в делах.
33. Видимость передачи полномочий (на самом деле вмешательство в дела
местного руководства).
34. Приобретение крупных структур с большими долгами.
35. Снижение издержек в ущерб уровню обслуживания.
36. Ориентация на прошлое.
37. Негибкость в условиях меняющегося мира.
38. Слишком затянутый процесс изменений, изобилующий множеством
ошибок в управлении изменениями.
48
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
А. УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ
1. Принцип эффективного взаимодействия
Если под термином «организация» понимать упорядоченность процессов,
происходящих в ЛЦП, то взаимодействие и связи между элементами системы
являются центральным моментом в управленческой деятельности любого
компонента ЛЦП. В этом контексте целью организации взаимодействия
является решение кардинальной проблемы уменьшения хаоса, беспорядка.
Упорядочение означает прежде всего эффективное управление вертикальными
и горизонтальными связями в саморазвивающейся системе. Саморазвитие же
ведет в конечном счете к усилению роли самоуправления в ЛЦП. Другими
словами, саморазвитие в плане повышения эффективности ЛЦП - это в
современном менеджменте есть движение к самоуправляемым «плоским»
структурам с элементами «управления знаниями», «управления ошибками».
Эффективное взаимодействие предполагает «сжатие» времени протекания
процессов в системе, определение приоритетов передачи информации и
движение материальных и интеллектуальных активов, уплотнение
информации и материальных потоков. Эффективное взаимодействие находит
отражение в связях, которые должны быть короткими, прямыми и
непересекающимися, синхронизированы во времени; каналы связей должны
быть точно определены и хорошо известны всем исполнителям; связи не
должны прерываться; скорость передачи информации по каналам связи должна
быть максимально высокой; стоимость передачи данных по каналам связи
должна быть по возможности минимальной.
В целом, с учетом принципа надежности, эффективное взаимодействие
предполагает минимум отказов, а точнее число отказов не должно приводить к
превышению уровня приемлемого риска функционирования ЛЦП.
Несомненно, что функционирование любой системы в период ее зрелого
состояния предполагает в определенном смысле статическую составляющую
сети взаимодействия. Для периодов возникновения и становления, а также
спада характерна в большей степени динамическая составляющая сети
взаимодействия, определяющая развитие или упадок системы. Таким образом,
сеть взаимодействия представляет собой противоречивое, но стремящееся к
гомеостазу сочетание стационарной и подвижной части ЛЦП, как необходимого
фактора ее выживания.
2. Принцип надежности
Естественно, надежность характеризует свойство системы поддерживать
заданную (желаемую) скорость преобразования организационно-
функциональных структур управления в зависимости от складывающейся
ситуации.
Принцип надежности реализуется посредством модели отказов. Последняя
является динамичной и отражает систему в ее самодвижении
(последовательном совершенствовании отдельных ее элементов в плане
сокращения числа отказов). Надежность системы зависит от надежности всех
ее частей исходя из тезиса, что отказы в системе наступают в момент отказа
слабейшего звена. Поэтому необходимо своевременно прогнозировать
доминирующий тип отказов и соответствующим образом на него реагировать
таким образом, чтобы прочность самого слабого звена была достаточной для
обеспечения устойчивого динамического равновесия. При решении проблемы
надежности следует исходить из компромисса между требованиями
49
надежности и экономии. Это утверждение согласуется с понятием
приемлемого риска как такового.
Решающим фактором в решении проблемы надежности (реализации этого
принципа) является резервирование.
3. Принцип необходимого резерва
Минимизация потерь в экономической системе как следствие отказов по
причине старения, дефекта или вредного воздействия, угроз, опасностей
обеспечивается созданием необходимого резерва для компенсации
воздействия плановых и случайных возмущений. Резерв – это своего рода
панцирь системы, защищающий ее от вредного воздействия, и потенциал,
восполняющий утраченные функции системы; это, в конечном счете, защитный
механизм для поддержания целостности системы, ее гомеостаза,
экономической безопасности.
Неучет фактора резервирования в каком-либо звене может повлечь цепочку
связанных друг с другом отрицательных последствий, что может привести к
невосполнимым потерям в ЛЦП в целом– к катастрофическому риску.
К необходимому резерву относятся:
1. Целевой резерв для задач с риском, когда дублируются цели на случай,
если первоначальная цель не может быть достигнута по непредвиденным
обстоятельствам или как следствие неопределенности в альтернативных
вариантах создания новой (преобразованной) ЛЦП, сценариев ее развития.
2. Структурный резерв, когда вводятся «лишние» звенья управления или
«лишние» связи между элементами для повышения надежности
функционирования системы в вероятностном режиме ее поведения.
3. Функциональный резерв, когда при выходе из строя одного органа
соответствующая функция передается резервному органу, который начинает
функционировать.
4. Резерв потенциала системы (технического, материального, трудового,
финансового, энергетического, интеллектуального).
5. Информационный резерв. Что касается содержания информации, то –
это базы знаний, банки данных, программный продукт, компьютеры, сетевые
графики, сценарные воронки, графики взаимодействия, нормативы, методы
выработки решений, маркетинговая информация и т.п. Информационный
резерв – это резерв в подсистеме информационного обеспечения.
Разумеется, что надежность ЛЦП существенно зависит от достоверности,
полноты и точности информации.
4. Принцип достоверности информации
Эффективное функционирование ЛЦП невозможно без достоверной
информации о реальных процессах, протекающих в ЛЦП и внешней среде.
В контексте устойчивого динамического равновесия достоверность
характеризует истинность идентификации отказа или падения эффективности,
или прочности того или иного звена в цепи управления, обеспечивающей
необходимую устойчивость.
В терминах экономической безопасности достоверность информации
характеризует истинность оценки риска и степени отклонения или
приближения системы к приемлемому риску, а также качество управления
системой.
Особое место отводится достоверности информации о будущих состояниях
системы, появлению симптомов зрелости и возникновению новых элементов в
развивающейся системе.