Миротин Л.Б., Землянский А.А. Надежность логистической цепи поставок

Подождите немного. Документ загружается.

Несомненно, что достоверность информации опирается на системы учета и

контроля - важнейшие характеристики функционирования ЛЦП.

5. Принцип учета

Говоря об учете, необходимо иметь в виду учет всех факторов

действительности и прежде всего причин порождения проблем управления, а

также степени реализации ключевых факторов успеха в контексте принципов

управления.

Учету подлежат сведения об ошибках и сбойных ситуациях (отказах),

приводящих к отклонению ЛЦП от плановой (желаемой) траектории ее

развития.

Учетная информация включает систему знаний, опыта, навыков, умений для

целей качественного стратегического, тактического, оперативного

планирования, а также повседневного улучшения производственных процессов

и процессов в субъекте управления ЛЦП. К учетной информации относятся

сведения о качестве элементов ЛЦП и ЛЦП в целом в смысле устойчивого

динамического равновесия.

Учету подвергается маркетинговая информация, касающаяся как отдельных

звеньев ЛЦП, так и всей ЛЦП, ориентированной на конечного потребителя.

Системой учета охватывается информация о результатах регулярно

проводимого ситуационного анализа положения ЛЦП и ее отдельных звеньев,

а также результатах анализа сильных и слабых сторон, инициирующих риски

ЛЦП.

Учетом охватываются также идеи (система знаний) по решению конкретных

проблем ЛЦП. В систему учета включается прогнозная информация по всем

аспектам функционирования ЛЦП.

Учет ориентирован также на фиксацию всех событий, происходящих в

материальных, финансовых, информационных, сервисных, энергетических

(физическая, интеллектуальная энергия работников) потоках в ЛЦП. Учету

подлежат вариации (изменчивость) системы. В контексте самоуправления учет

интерпретируется как самоучет.

В общем случае учет – это фиксация стандартов функционирования ЛЦП,

что находит свое непосредственное отражение в системе контроля.

6. Принцип контроля

Не может быть эффективного управления без всеобъемлющего и

непрерывного контроля состояний функционирования ЛЦП. Контроль

выступает, с одной стороны, как упреждающий, когда возникновение и рост

очередной проблемы предугадывается посредством прогнозирования и

разработкой соответствующих мер по предупреждению угроз, и, с другой

стороны, как констатирующий, при котором устанавливается факт совершения

того или иного события негативного или позитивного характера. Упреждающий

контроль основан на утверждении, что прогнозирование является трудным

процессом, но исправление ошибок (повторение ошибок) достигается не менее

легким способом и зачастую со значительными издержками на устранение

возникающих отказов. Данный тип контроля ассоциируется с так называемым

стратегическим контролем (стратегическим контроллингом), который

ориентирован на будущие состояния ЛЦП в ее этапном развитии на стадиях

возникновения, становления, достижения зрелого состояния и последующего

преобразования в новый образец управления.

В контексте эффективного взаимодействия контроль - это наблюдение за

реализацией сформированной в конкретной обстановке сети взаимодействия

на стадиях фундаментальных исследований, системного анализа, включая

прикладные исследования и опытно-конструкторские разработки, а также на

этапах стратегического планирования, внедрения проектов, стратегического и

оперативного контроля (контроллинга) и поддержания заданного режима

функционирования ЛЦП.

Контроль и построение оптимальной сети взаимодействия – это

неразрывно связанные звенья одной цепи управления. В этом состоит

сущность и смысл истинно системного подхода к управлению ЛЦП.

Контроль выступает как система с сопутствующими ей входом (ресурсами

для проведения контроля), процессом (выявлением и анализом отклонений, а

также синтезом решений по отклонениям) и выходом (планом решений о

необходимости проведения стратегического, текущего и оперативного

планирования по выявленным отклонениям). В результате синтеза решений по

отклонениям делается вывод о целесообразности последующей реакции на то

или иное отклонение посредством определенного вида планирования.

Благодаря высокой степени организованности процессов контроля на

основе алгоритмического подхода к исполнению контрольных функций

существенно усиливается роль самоконтроля в ЛЦП.

7. Принцип активной адаптации

Адаптация – это свойство системы приспосабливаться к реальным

условиям. Адаптацию можно охарактеризовать как реакцию системы на

возникающие возмущения (вариации) с целью корректировки реальной

траектории развития системы в сторону ее оптимальных параметров и в

соответствии с принципом устойчивого динамического равновесия

(экономической безопасности).

Активная адаптация в условиях рискового предпринимательства – это

инициативная реакция ЛЦП на возмущения внешней среды (угроз) с учетом

«уязвимостей» (слабых сторон) предприятия.

Скорость адаптации определяется скоростью решения проблем

(уменьшения вариаций). Скорость же решения проблем задается, в частности,

упорядоченностью (алгоритмизацией) процесса принятия решений, а также

системой управления знаниями, направленной на поиск и устранение ошибок,

при этом особым образом выделяются ошибки, связанные с управлением

вариациями (изменчивостью) в системе.

8. Принцип экономической безопасности

Безопасность - это положение, при котором отсутствует угроза (опасность)

кому-чему–нибудь, состояние защищенности от опасностей чрезмерной силы.

Защищенность системы в целом определяется защищенностью каждой из

подсистем, а в подсистеме отдельных ее элементов, а также связей и

взаимодействий (коммуникаций) между элементами системы. Степень же

защищенности ЛЦП определяется уровнем приемлемого риска, который

рассчитывается статистически. Выход фактической траектории развития ЛЦП

за пределы приемлемого риска может привести к катастрофическим

последствиям (катастрофическому риску). Катастрофический риск есть функция

характеристик слабого звена в ЛЦП. В слабом звене генерируется

максимальное число отказов, снижающее степень надежности и

адаптационных свойств ЛПЦ. В итоге понижается уровень равновесия и

устойчивости системы в ее динамическом движении к «идеальному» образцу.

В условиях конкуренции экономическая безопасность оценивается с

позиций слабых (сильных) сторон предприятия, а также угроз и возможностей.

В связи с этим на передний план выдвигается качество управления ЛЦП,

определяющим критерием которого является – минимизация ошибок в

управлении. В терминах защищенности от чрезмерной опасности число ошибок

в управлении должно быть таким, чтобы ЛЦП функционировала в режиме

приемлемого риска, определяемого конкурентной средой.

Несомненно, что в терминах экономической безопасности максимальный

эффект синергии определяется зоной приемлемого риска, который

удовлетворяет всех участников ЛЦП в контексте ценностей, инициируемых

сотрудниками, акционерами, потребителями, обществом.

Важная роль в защищенности системы от чрезмерных опасностей

отводится также скорости принятия решений, как важного атрибута активной

адаптации в режиме эффективного взаимодействия в ЛЦП. Скорость

определяется прежде всего упорядоченностью всего процесса выработки

управленческих решений.

9. Принцип устойчивого динамического равновесия

Под устойчивостью логистической системы понимается ее способность

сохранять основные «производственные» параметры в определенных границах

при внешних и внутренних возмущениях. Действительно, правильно

спроектированная ЛЦП должна устойчиво работать при всех внешних и

внутренних возмущениях (вариациях).

Понятие устойчивости системы связано со способностью ее возвращаться (с

определенной точностью) в состояние равновесия после исчезновения

внешних сил, которые вывели ее из этого состояния.

В равновесии находит свое отражение идея согласованности пропорций

эффективности функционирования взаимодействующих подсистем ЛЦП и

последней с внешней средой. Наивысшая же степень согласованности

достигается посредством алгоритмических процедур, когда обеспечивается

своевременная и гибкая реакция на факторы, продуцирующие

рассогласованность в цепочке звеньев управления ЛЦП по вертикали и

горизонтали.

Б. ПРИНЦИПЫ (ЗАПОВЕДИ) Э. ДЕМИНГА

1. Добейтесь приверженности высшего руководства к

совершенствованию и постоянному улучшению качества и

производительности (управлять преобразованиями и вовлекать в перемены

других).

2. Добивайтесь постоянства цели (непрерывное улучшение продукции,

услуг и процессов).

3. Примите новую философию (непрерывных улучшений и инноваций).

4. Улучшайте каждый процесс (исследований, разработки, планирования,

производства, обслуживания, оперативного управления, обучения и

переподготовки), т.е. совершенствование всех видов деятельности и функций.

5. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров (ускорение и

распространение улучшений есть результат обучения).

6. Учредите лидерство (нацеленное на то, чтобы помочь сотрудникам

выполнять свою работу наилучшим образом; руководители всех уровней

должны отвечать за качество, за улучшение системы).

7. Изгоняйте страхи (укрепляя обоюдное доверие между лидерами и их

последователями, изгоняя страхи и тревоги).

8. Разрушьте барьеры между подразделениями и функциональными

сферами деятельности (работа в межфункциональных командах, оптимизация

всей системы вместо субоптимизации в локальных подразделениях,

сотрудничество вместо внутрифирменной конкуренции).

9. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов (вместо этого: помощь,

совет, содействие, обучение, другими словами, - лидерство).

10. Покончите с зависимостью от массового контроля (возможность

появления брака должна быть уничтожена в зародыше посредством

встраивания качества в продукт, процесс, функции).

11. Покончите с практикой закупок по самым низким ценам (выигрыш от

доверительных, рассчитанных на длительную перспективу, надежных

поставщиков).

12. Устраните произвольные количественные нормы и задания (замените

их помощью и лидерством).

13. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой

(высочайшего качества, которая радует человека, возвышает его достоинство,

внутренне мотивирует).

14. Поощряйте стремление к образованию (поощряйте

самосовершенствование через познание различных областей теории и

практики менеджмента).

В. ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА [32]

1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Стараться

сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющих процесс.

Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял

большее количество задач в процессе.

2. Клиент (внешний или внутренний) должен выполнять

рассматриваемый процесс. Попытаться радикально изменить процесс: убрать

поставщика и заставить клиента выполнять данную работу.

3. Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью

организации (от внешних поставщиков требуется выполнять отдельные шаги

процесса, которые раньше выполнялись внутри организации).

4. Создавайте множество версий сложных процессов (например, с

механизмом контроля или без него).

5. Уменьшайте количество входов в процессы (например, использование

штриховых кодов).

6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен

информацией (знаниями): единые банки данных (базы знаний), электронная

почта, экспертные системы.

Г. ДВЕНАДЦАТЬ ПРИНЦИПОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ [41]

1. Точно поставленные идеалы и цель.

2. Здравый смысл (не преувеличивать).

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина: минута в минуту, секунда в секунду и не страхами, а

высоким чувством ответственности.

5. Справедливое отношение к персоналу между выработкой и оплатой.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчирование – регулирование движения и безупречная точность.

8. Нормы и расписания. Расписание должно соответствовать человеку, а

человек должен соответствовать расписанию.

9. Нормализация условий: нормализовать события таким образом, чтобы

время не растрачивались, чтобы усилия не уходили впустую.

10. Нормирование операций.

11. Писанные стандартные инструкции: фиксация установленных

образцов операций.

12. Вознаграждение за производительность.

«Идеалом 12-ти принципов производительности является устранение

потерь и именно для этой цели они формулируются» (Г. Эмерсон).

Д. ПРИНЦИПЫ АНРИ ФАЙОЛЯ [42]

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком

вещей. Цель разделения труда - выполнение работы, большей по объему и

лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения

числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать

приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где

даются полномочия – там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к

достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих

соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают

дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач

руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо

применяемые санкции.

4 .Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного

непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной

цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника

или группы работников не должны превалировать над интересами компании

или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и

поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является

естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень

централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.

Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и

децентрализацией. Это проблема определения мер, которая обеспечит лучшие

возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих

должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой

цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой

отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в

этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она

наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место – для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров

снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который

держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся,

талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его

успешной реализации.

14 Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом

гармонии персонала.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Методы прогнозирования и выработки групповых решений

1. Метод "мозгового штурма" [43]

Лозунг метода: "Все идеи достойны внимания!".

Метод предполагает два этапа: этап набора идей (проблем, решений) и этап

обсуждения идей.

Правила метода:

1. Решается только одна проблема, никто не имеет права высказываться не

по данной проблеме.

2. Краткая формулировка проблемы, без деталей, записывается на доске.

3. Любая, казалось бы фантастичная и невероятная, идея должна быть

встречена с одобрением; не допускается никакой критики, проводится только

критический анализ высказываемых идей, при этом излагаются только

конструктивные предложения (кандидатура ответственного, сроки реализации,

затраты ресурсов, степень важности). «Мозговой штурм» отвергает

догматическое мышление;

4. Идеи должны развиваться, комбинироваться: генераторы идей должны

«раскачать» друг друга, результатом чего должна быть лавина идей как

результат «перехвата».

5. Приветствуется добрый юмор и смех, культивируется отношение

доброжелательности друг к другу.

6. Предложения не поясняются, ссылки не приводятся. Аргументация

допускается только в крайних случаях и только по требованию

администраторов деловой игры (председателя арбитража).

7. Высказывается каждый из присутствующих на деловой игре.

8. Предложения, по которым достигнуто соглашение, фиксируются на

доске.

9. Предложения, по которым соглашение не достигнуто,

переносятся на очередное заседание.

2. Метод 635 [6]

Метод 635 - письменный аналог "мозгового штурма" (правила метода см.

выше: "Мозговой штурм"). Для данного метода первая цифра - "6" означает, во-

первых, наличие 6 игроков в группе анализа (лиц, принимающих решения), во-

вторых, это 6 страниц бумаги для каждого игрока и, в-третьих, 6 циклов записей

по 3 предложения (средняя цифра метода). Записываются идеи, проблемы,

цели, факторы, из которых (т.е. циклов записей) первая запись производится в

"свой" лист и затем 5 записей (третья цифра метода) делаются в "чужие" листы

игроков. Таким образом, по завершении всей процедуры циклического

характера записей будет сгенерировано 108 идей (6х3х6=108).

Возможны модификации этого метода: 534 (75 идей), 433 (48 идей), 332 (27

идей), 221 (12 идей) и 130 (3 идеи).

На очередном цикле участники могут записывать в "чужие" листы

уникальные идеи (предложения), отличающиеся от "своих" на каждом из циклов

записей, или же они могут развивать идеи других игроков, формируя таким

образом "дерево идей" ("дерево целей", "дерево критериев", "дерево решений",

"дерево отказов», «дерево разрушающих процессов"), в зависимости от

поставленной перед игроками задачи.

3. ABC-анализ [39]

ABC-анализ является важным инструментом для определения ключевых

моментов в управлении ЛЦП и приоритетов ее развития. При АВС-анализе

сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Так,

относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из

некоторой совокупности, могут дать относительно большие стоимостные

значения.

Например, (как вариант) АВС-анализ решений, подлежащих реализации,

предусматривает следующую их группировку: А-решения со сроком реализации

до 1 месяца, В - до 1 года, С - свыше 1 года. Или, другой вариант, - это

группировка клиентов: А-клиенты (самые важные для целей выживания ЛЦП),

В-клиенты (для процветания ЛЦП), С-клиенты (для придания "лоска" ЛЦП), т.е.

последние позволят извлечь дополнительную прибыль для придания "лоска".

АВС-анализ задач, распределенных по структурным подразделениям ЛЦП и

отдельным руководителям и исполнителям, позволяет оценить степень

важности задач в достижении стратегических и оперативных целей ЛЦП.

Другими словами, прежде всего деятельность лидеров всех уровней

управления ЛЦП должна быть исследована при помощи АВС-анализа .

4. Метод конкретных ситуаций

Метод конкретных ситуаций (анализ конкретных ситуаций) - групповой метод

выработки решений. Предусматривает рассмотрение ситуации и выработку

решений в группах по 2-3 человека в течение 10-15 мин. После чего группы

выступают с предложениями для общего обсуждения и подведения итогов

(председательствующим, аналитической группой, экспертной группой).

5. Метод разыгрывания ролей

Метод разыгрывания ролей предполагает игровое исполнение участниками

той или иной роли в организации (главного руководителя, его заместителей,

начальников отделов, исполнителей среднего и низшего звена, лидеров и их

последователей, менеджера знаний, «черного пояса», «бутлегера» и т.д.), при

этом цель использования данного метода - отладить выполнение

функциональных обязанностей в рамках имитируемой роли.

Важными направлениями применения метода могут быть - установление

индивидуальной ответственности каждого работника в условиях меняющейся

окружающей среды и адаптации ЛЦП к ней, а также в условиях горизонтальной

и вертикальной ротации участников деловой игры по ролям привить навыки

работы в смежных областях деятельности организации (смежных

специальностях).

Эффективность этого метода повышается, если его сочетать с методом

"конкретных ситуаций", АВС-анализом задач.

6. Метод морфологического анализа [6]

Метод морфологического анализа состоит в том, чтобы рассмотреть все

мыслимо возможные параметры системы, ее связи и взаимодействия.

В экономике система рассматривается как целеустремленная, и,

следовательно, данный подход к анализу предполагает взвешивание

параметров системы на "дереве целей", критериях оптимизации параметров

системы. Удобным инструментом такого взвешивания является матрица-ящик и

соответственно метод имеет также названия морфологической матрицы

(таблицы) и морфологического ящика. В матрице по столбцам, например, могут

располагаться идеи или тенденции в развитии вариаций, а по строкам –

функции (процессы) и стоимость последних при реализации той или иной идеи

(табл. 6.1).

Таблица 6.1

Морфологическая матрица

410Ф6

15Ф5

7Ф4

13Ф1

4321

75Ф7

10Ф3

820Ф2

Решения (идеи) о носителях функцийФункции

затраты

Профиль, отражающий минимальные

затраты в строках

В матрице строится "профиль" (ломаная линия), проходящий по клеткам

матрицы с минимальными затратами на реализацию конкретной идеи по той

или иной функции. Профиль отражает суммарные затраты в системе. Следует

заметить, что профилей может быть построено несколько после проверки на

реализуемость и экономичность каждой идеи. Окончательный выбор решения

основан на профиле, соответствующем заданным требованиям.

7. Метод Дельфи (дельфийского оракула) [15]

Это метод прогнозирования в условиях изолированности и анонимности

экспертов с целью гарантии нонконформизма (неподверженности влиянию

авторитетов на участников экспертного оценивания). Это многоцикличный

(туровый) метод сближения экспертных прогнозных оценок посредством

обработки данных на ЭВМ с использованием методов корреляционного

анализа. Предполагается от трёх до пяти туров для получения достаточно

объективной оценки.

8. Метод сценариев *

)

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в

которой окажется ЛЦП, и путей развития, ведущих к этой ситуации [39].

Разрабатываются альтернативы развития ситуации, которая может

привести к убыткам. Рабочая группа по созданию сценариев исходит из

оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации.

Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует

соответствующие стратегические планы. Сравнивая фактическое развитие ЛЦП

с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в

планы, чтобы достичь заданной цели.

Примечание. В современных условиях (для создания устойчивого бизнеса

в конкурентной среде) ситуации желательно рассматривать в контексте

вариаций с учетом функции потерь Тагути.

_________________________________________________________________

)

Kahn De l Escalade, Metaphors et Scenarios. Paris, Calman-Kevi, 1966

При помощи сценариев пытаются заранее спроецировать несколько

мыслимых картин будущего развития, при этом учитываются и взаимно

увязываются все необходимые предпосылки и возможные изменения

влияющих факторов (вариаций).Таким образом, можно видеть альтернативные

картины будущего, как в киносценарии. Описание начинается с сегодняшнего

состояния и заканчивается возможной будущей ситуацией.

Разработка сценария начинается с основательного анализа фактической

ситуации для предмета изучения. Вся количественная (статистическая) и

качественная информация принимается во внимание и обрабатывается (с

использованием системы «STATISTICA»). Для главных влияющих факторов (не

более 8-ми) формулируются гипотезы. Указываются также возможные

возмущающие события (внешние опасности). Затем формируются

альтернативные варианты будущего развития.

Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы:

1) Определение предмета исследования (предприятие, отдельный продукт,

продуктовая группа, ЛЦП, поток информационный, финансовый, поток отказов,

ошибок, поток знаний, разрушающих процессов, принцип управления,

показатель эффективности, критический фактор успеха, социальный капитал и

т.п.).

2) Идентификация внешней среды (представление сегментов внешней

среды и связей между ними в матричной форме - это законодательство,

технический прогресс, инфраструктура, рынок труда, поставщики, экономика,

покупатели, окружающая среда; выявление в сегментах внешних влияющих

факторов, т. е. факторов внешней среды, оказывающих воздействие на

развитие компании).

Используемые методы: "мозговой штурм", АВС-анализ сегментов, Парето-

причинно-следственный анализ.

Примечание. По отношению к конкретному сотруднику (рабочему,

водителю, менеджеру, лидеру) внешней средой может быть окружение

компании); идентификация сегментов «внешней среды» такого рода может

натолкнуть на мысль о радикальном преобразовании организации.

3) Описание исходного состояния (уязвимостей в контексте вариаций) ЛЦП.

Используемы методы: ситуационный анализ, метод конкретных ситуаций,

метод 635, факторный, регрессионный, корреляционный, дисперсионный

анализ, АВС-анализ, SWOT-анализ, Парето-причинно-следственный анализ

возможностей, угроз, сильных и слабых сторон ЛЦП, вариабельность системы

(ЛЦП).

4) Разработка гипотез будущего развития (описание возможных

направлений развития предприятия, продукта, продуктовой группы, услуги,

ситуации в компании, ЛЦП, степень уменьшения вариабельности).

Используемые методы: «мозговой штурм», метод конкретных ситуаций.

5) Определение позитивных и негативных внутренних возмущений (т. е.

внутри компании, ЛПЦ), оказывающих воздействие на показатели развития (на

вариабельность) предприятия (ЛПЦ).

Используемые методы: «мозговой штурм», метод 635, метод конкретных

ситуаций, Парето-причинно-следственный анализ, АВС-анализ.

6) Разработка сценария (составление оптимистического и

пессимистического сценариев, визуализируя вероятные пути развития с

помощью таблиц, схем и графиков); построение сценарной воронки;

определение реалистического (наиболее вероятного) сценария.

7) Формулирование стратегии ЛЦП (выработка предпринимательских

решений о совершенствовании стратегического планирования на основе новых

стратегий и возможно новых стратегических целей, выявление стратегических

разрывов, в частности, в связи с вариабельностью).

9. Метод Парето и причинно-следственная диаграмма (комплексное

использование) [15]

Диаграмма Парето строится в виде столбчатого графика, столбики которого

соответствуют отдельным факторам, являющимся причинами возникновения

проблемы. Столбики разделяются на группы А, В, С по числу случаев или по

сумме потерь. На графике строится кривая кумулятивной суммы, по

соотношению отрезков которой, относящихся к группам А, В, С, можно легко

оценить фактическое положение дел (рис. 6.1).

Диаграмму Парето (диаграмма Парето 1) целесообразно применять вместе

с причинно-следственной диаграммой. После проведения корректирующих

мероприятий диаграмму Парето можно вновь построить для изменившихся в

результате коррекции условий и проверить эффективность проведенных

улучшений (диаграмма Парето 3).

Рассмотрим пример применения диаграммы Парето в практическом случае

по схеме: "проблема - диаграмма Парето 1 - причинно-следственная диаграмма

- диаграмма Парето 2 (как результат анализа причинно-следственной

диаграммы) - диаграмма Парето 3 (улучшенный вариант диаграммы Парето 1

после принятия решений по диаграмме Парето 2)".

Пример Парето-причинно-следственного анлиза (составлен Кузнецовым

И.А.) приведен на рис. 6.1, 6.2.

А В С

100

12345678

Факторы производства

Денежные единицы

100

Производственные потери

Кумулята

А В С

100

12345678

Факторы производства

Денежные единицы

100

Производственные потери

Кумулята

Рис. 6.1. Диаграмма Парето 1 для

анализа причин несвоевременно

выполненных ездок: 1 – сверхнорматив-

ные простои у получателей; 2 – сверхнор-

мативные простои под погрузкой; 3- обста-

новка на дорожной сети; 4 – ошибки с

оформлением провозных документов;

5 – неисправность подвижного состава;

6 – ошибки диспетчеров; 7 отсутствие

тары; 8 ошибки экспедиторов

Рис. 6.2. Диаграмма Парето 3 по видам

причин несвоевременно выполненных ездок:

1 – сверхнормативные простои у

получателей; 2 – сверхнормативные простои

под погрузкой; 3- обстановка на дорожной

сети; 4 – ошибки с оформлением провозных

документов; 5 –неисправность подвижного

состава; 6 – ошибки диспетчеров; 7 отсутст-

вие тары; 8 ошибки экспедиторов