Михалковская Н.В., Месяц В.А. Экономическая психология

Подождите немного. Документ загружается.

ных), Virgin Comics (изготовление комиксов), Virgin Flowers (розничная

продажа цветов в Интернете), Virgin Cosmetics (бижутерия и косметика

онлайн), Virgin Digital (музыкальный магазин онлайн), Virgin Drinks (про-

изводство напитков Virgin Cola и Virgin Vodka)… Мы добрались до чет-

вертой буквы, а впереди еще весь алфавит! Согласитесь – впечатляет.

Один из наиболее часто задаваемых Брэнсону вопросов о Virgin каса-

ется того, есть ли пределы расширению их бренда. Ведь присваивая марку

Virgin такому широкому ассортименту изделий и услуг, Брэнсон серьезно

рискует. Он отвечает на это, что до тех пор, пока риску не подвергалась

целостность бренда, он растяжим до бесконечности.

Сэр Ричард Брэнсон представляет собой уникального бизнесмена. Он

славится своим нестандартным мышлением и ошеломляющими поступка-

ми в бизнесе и в обычной жизни.

Как все начиналось.

Ричард Брэнсон родился 18 июля 1950 года в Лондоне. Из-за дислек-

сии учеба в школе давалась ему очень тяжело. В возрасте пятнадцати лет

он начал два предприятия, которые потерпели полную неудачу: выращи-

вание рождественских елей и разведение волнистых попугайчиков. Не

прочитав ни одной книжки (по причине все той же дислексии), он в 16 лет

берется за издание собственного журнала «Студент». В 1967 году Ричард

Брэнсон наконец-то закончил учебу в школе. Напутственные слова дирек-

тора были такими: «Поздравляю Ричард, я думаю, что либо ты отправишь-

ся в тюрьму, либо станешь миллионером». В январе 1968 года вышел пер-

вый номер журнала Student.

В одной из своих биографических книг Ричард Брэнсон пишет: «Ста-

ринный рецепт кроличьего пирога гласит: «Сначала поймайте кролика».

Обратите внимание – в нем не сказано: «Сначала купите кролика» или –

«Сидите и ждите, пока кто-нибудь его вам принесет». Подобные уроки,

которые преподавала мне мама с самого раннего детства, и сделали меня

самостоятельным человеком. Они научили меня думать своей головой и

браться за дело самому. Нынешняя молодежь нередко ждет, когда ей всё

поднесут на блюдечке. Возможно, будь остальные родители похожи на

моих, мы все стали бы энергичными людьми».

Журнал «Студент» плавно перетек в почтовую торговлю музыкаль-

ными кассетами Virgin Mail Order Records, которая, в свою очередь, приве-

ла к открытию магазинов того же профиля.

Вскоре после этого Брэнсон запустил звукозаписывающий лейбл

Virgin Records, который открыл миру таких музыкантов, как Майк Олд-

филд, Sex Pistols, Culture Club.

В 1983 году появляются новые компании, такие как Virgin Vision

(кинопродукция), Virgin Developments (розничная торговля и недвижи-

мость, разработки по этой теме) и Virgin Games (компьютерные игры).

Кроме этого, Virgin становится хозяйкой ночного клуба Venue. Все эти

компании были достаточно маленькими и являлись лишь небольшой ча-

стью консорциума Virgin, сердцем которого была музыка.

Хиппи в душе.

Пик популярности движения хиппи пришелся на 1967. Рабочий день

Ричарда, как он сам рассказывает в своей автобиографии «К черту все! Бери

и делай!», был в то время достаточно интересным. Брэнсон, лежа на крова-

ти, общался с молодежью или рекламодателями журнала Student, а в пере-

рывах занимался сексом с подругами. Позднее выручки от Virgin Mail Order

Records и магазинов за глаза хватало на пиво, вагоны наркотиков и развле-

чения с девчонками под грохочущую музыку, и ни о чем другом длинново-

лосый хиппи в то время не помышлял даже в самых своих дерзких мечтах.

По мере роста корпорации Virgin более разнообразными и дорого-

стоящими становились и развлечения ее основателя. Начиная с 1985 года

Ричард Брэнсон предпринял несколько попыток побить мировые рекорды

по скорости пересечения водных и воздушных пространств на судах и воз-

душных шарах. Он получил Голубую ленту Атлантики за самое быстрое

пересечение Тихого Океана на собственном судне Virgin Atlantic

Challenger II. В январе 1991 года Брэнсон побил мировой рекорд и пересек

Тихий океан от Японии до Арктической части Канады (10800 км) на воз-

душном шаре со скоростью 392 км/ч.

Все компании Virgin Group объединены не только фигурой отца-

основателя и торговой маркой Virgin, но и общей корпоративной фанк-

культурой: никаких костюмов и галстуков, никаких формальностей в от-

ношениях между подчиненными и руководителями (все на «ты», все хло-

пают друг друга по спине и пьют пиво чуть ли не на рабочем месте), ника-

ких заседаний правления, а вместо бюрократической рутины и бумагома-

рания – сплошная творческая самореализация персонала. Рядовая стюар-

десса, которая поделилась с Брэнсоном своим представлением о гардеробе

новобрачных, уже через день возглавила быстренько учрежденную по та-

кому случаю Virgin Brides.

В настоящее время Ричард Брэнсон совместно с основателем

Microsoft Полом Алленом работают над проектом Virgin Galactic. В рамках

проекта в США строится космическая станция, которая уже в ближайшее

время будет отправлять всех желающих в космос за «смешные деньги».

Природа гения

Профессор Чикагского университета Дэвид Гэленсон начал с того,

что исследовал творческую карьеру 42 американских художников, живших

Пикалова М. Прирожденные гении (По материалам University of Chicago, Buisness 2.0,

Wired) – Кадровый менеджмент, обучение и тренинг менеджеров E-xecutive.

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/351918/index.php?ID=351918 (11 авг.,

2006).

примерно в одно время. Для каждого из художников он построил график,

где горизонтальная ось обозначала возраст, а вертикальная – стоимость ра-

бот, согласно данным аукционов. Развесив на стене 42 графика, профессор

экономики увидел, что все они делятся на две группы. В первом случае

пик стоимости работ художников приходился на начало карьеры, после

которого следовал постепенный спад (рис. 12).

Рис. 12. Графики Дэвида Гэленсона

В эту категорию попали Энди Уорхол, чье самое дорогое произведе-

ние было создано в 33 года, Фрэнк Стелла (в 24 года), Джаспер Джонс

(в 27 лет) – то есть те, чья творческая карьера достигла своего пика в годы

молодости. Все, что они создали позднее, было оценено уже не столь вы-

соко. Во втором случае стоимость работ с течением жизни художника по-

степенно увеличивалась, а пик приходился на зрелый или даже преклон-

ный возраст. В эту категорию попали Виллем де Кунинг, чья самая дорогая

работа была создана им в 43 года, Марк Ротко (в 54 года), Роберт Мозер-

велл (в 72 года).

Чтобы проверить свою теорию, Гэленсон решил рассмотреть помимо

цены и другие критерии. Он вместе с несколькими помощниками собрал

книги по истории искусств и проранжировал работы в порядке упоминае-

мости и значимости, положившись на мнение искусствоведов. Сопоставив

возраст художника и значимость созданных им произведений, он вновь по-

лучил аналогичные графики двух типов. Одни художники создали множе-

ство блестящих творений в возрасте 20-30 лет и лишь несколько в более

поздний период своей жизни, а другие, наоборот, свои лучшие работы на-

писали в зрелые годы, причем с возрастом количество работ увеличивалось.

Тех, кто добивается успеха в молодости, Гэленсон назвал «концепту-

альными инноваторами». Тех, кто добивается успеха в зрелом возрасте,

Гэленсон назвал «экспериментальными инноваторами». «Концептуальные

инноваторы» по-другому смотрят на привычные вещи и часто нарушают

правила, ломают стереотипы. Со стороны иногда кажется, что их идеи ни-

спосланы свыше, а сами они пребывают в параллельной реальности. К со-

жалению, их судьба нередко трагична. Нередко они умирают молодыми.

Но даже если не умирают, создав нечто значительное в молодости, они

всю оставшуюся жизнь вынуждены соревноваться с самими собой, пыта-

ясь превзойти свои же собственные достижения.

«Экспериментальные инноваторы» используют метод проб и оши-

бок, они терпеливы и уважают традиции. Они живут в реальном мире и

добиваются успеха благодаря собственному трудолюбию. Их талант про-

является как следствие обобщения чужого опыта и непрерывное оттачива-

ние своей техники.

Развивая свою теорию, Гэленсон также выяснил и другой интерес-

ный факт. Поколения «концептуальных инноваторов» и «эксперименталь-

ных инноваторов» сменяют друг друга. Например, ведущие американские

художники, родившиеся между 1900-м и 1920-м годами, создали свои

лучшие работы после 50 лет. Художники, родившиеся между 1920-м и

1940-м годами, создали свои наиболее ценные работы до того, как достиг-

ли 30-летия. Молодые гении приходят на смену старым мастерам, которые

вновь сменяют их, развивая и совершенствуя захватывающие открытия.

Заслуга Гэленсона состоит в том, что его теория может помочь каж-

дому индивидууму, вне зависимости от рода его занятий, лучше понять се-

бя и мир и найти в нем свое место. Он выделил паттерны, которые приме-

нимы не только к миру искусства, но и к науке, технологиям, бизнесу.

Вспомните «концептуальных инноваторов» Марка Андреессена, основате-

ля Netscape, создателя Napster Шона Феннинга, «отца» Microsoft Билла

Гейтса, создавшего компанию в возрасте 19 лет. К категории «эксперимен-

тальных инноваторов» можно отнести главу Intel Крейга Барретта, прези-

дента eBay Мег Уитман, руководителя General Motors Ричарда Вагонера,

Сэма Уолтона, который создал Wal-Mart в возрасте 44 лет после многолет-

него опыта работы в ритейле.

Если пристально присмотреться к российскому бизнесу, то и здесь

можно найти примеры концептуалистов и экспериментаторов. «Концепту-

альным инноватором» можно назвать Аркадия Воложа, создавшего компа-

нию CompTek в 25 лет, а поисковую систему Яндекс в 33 года, и Евгения

Чичваркина, создавшего холдинг «Евросеть» в возрасте 23 лет, причем по

его утверждению, идея создания компании к нему «пришла из ноосферы».

А вот Владимира Мельникова, основавшего компанию «Глория Джинс» в

возрасте 40 лет, и Дмитрия Зимина, инициировавшего создание компании

«Вымпелком» в 59 лет, можно уверенно отнести к «экспериментальным

инноваторам» в бизнесе.

Существует мнение, что талант – врожденное качество, которое рано

и ярко проявляется. Фактически слово «гений» часто используется в каче-

стве синонима слова «вундеркинд». То есть считается, что если ты не про-

явил таланта в детстве, то и в будущем этого уже не произойдет. Но кто

готов утверждать, что, например, Сезанн или Толстой не имели врожден-

ных талантов? А из этого следует, что и все те, кто «не блещет» талантами

сейчас, возможно, просто медленно, но уверенно, продвигается к успеху,

чтобы завтра совершить нечто великое. Успех компаний во многом зави-

сит от креативности и инноваций. И теория Гэленсона может быть приме-

нима как для создания благоприятных условий для рождения новых идей

внутри компании, так и для разработки грамотной карьерной стратегии от-

дельными людьми. Если люди и организации научатся лучше понимать се-

бя и друг друга, верно оценивать свои сильные и слабые стороны, учиться

выбирать более естественный для себя путь развития, это поможет исполь-

зовать ресурсы каждого наиболее эффективным способом. Несколько во-

просов помогут вам лучше понять свои возможности.

Вы полагаетесь на планирование больше, чем на импровизацию?

Вам больше нравится изучать теорию, а не факты?

У вас есть яркие идеи, которые вы пытаетесь реализовать на практике?

Вы цените самоконтроль больше, чем спонтанность?

Вы сначала обдумываете главный принцип, а затем детали?

Если вы ответили на большинство вопросов утвердительно, то вы,

скорее всего, относитесь к категории «концептуальных инноваторов».

Чтобы в полной мере реализовать свой потенциал, вам необходимо при-

нимать новые вызовы. Избегайте застоя, для вас он может быть губителен.

Вам не обязательно ориентироваться на стереотип стремительной карьеры.

Возможно, вы сможете совершить прорыв, применив свои подходы и идеи

к новой области. Изменение сферы деятельности способно вывести вас на

качественно новый уровень. Вы можете повысить личную эффективность,

используя метод мозгового штурма с последующим детальным планирова-

нием. И старайтесь по-новому взглянуть на своих более медлительных и

внимательных к деталям коллег и подчиненных. Возможно, они просто от-

тачивают мастерство, чтобы в один прекрасный день объявить о рождении

блестящей идеи.

Вы полагаетесь на импровизации в большей степени, чем на плани-

рование?

Вы учитесь на чужих примерах и собственном опыте?

Для вас важно попробовать сделать нечто своими руками?

Вы цените спонтанность выше, чем самоконтроль?

Вы откладываете принятие решения, чтобы исследовать новые аль-

тернативы?

Если вы ответили на большинство ответов утвердительно, вас, скорее

всего, можно отнести к категории «экспериментальных инноваторов».

Возможно, медленное движение, шаг за шагом, является для вас более ес-

тественным и коротким путем к выдающимся результатам. Не опускайте

руки, глядя на успехи «концептуальных инноваторов», которые добивают-

ся быстрых и блистательных результатов. Ваша сила заключается в отта-

чивании мастерства в избранной области, поэтому резкие изменения в

плане карьеры едва ли приблизят вас к успеху. Будьте терпеливы по отно-

шению к коллегам и руководителям, которые, на первый взгляд, кажутся

поверхностными, импульсивными и эгоцентричными. Возможно, завтра

они изменят мир.

ПРАКТИКУМ

Упражнение 1

Групповое упражнение на распределение ролей в венчурной коман-

де. (Венчурные команды – это специальные команды, создающиеся для

развития инновационных проектов).

Ситуация

Когда-то очень популярная компания «Baby» по производству пам-

персов для детей потеряла конкурентные преимущества. Спрос на пампер-

сы падает. Появилось много конкурентов, продукция которых пользуется

большей популярностью. Необходимо помочь компании восстановиться,

заинтересовать клиентов посредством внедрения инноваций. Для этого

создается венчурная команда (табл. 17).

Задание

1. Создать венчурную команду. В команде четыре человека.

2. Распределить роли среди участников команды. На презентации но-

вого продукта необходимо назвать роль каждого участника .

3. Придумать новое интересное название для компании, девиз.

4. Дать рекомендации по организационным изменениям.

5. Придумать, как можно улучшить памперсы, чтобы заинтересовать

клиентов. Нарисовать памперсы будущего. Приветствуются креативные,

сумасшедшие идеи.

6. Описать новую форму одежды сотрудников и корпоративную

культуру компании (основные ценности, принципы, правила).

7. Сделать презентацию проекта.

Таблица 17

Распределение ролей в венчурной команде

Роль изобретателя

Роль

защитника

Роль

организатора

Роль критика

Развивает идею и

технически ее

обосновывает

Верит в идею

Руководитель

высокого уров-

ня, устраняю-

щий все органи-

зационные

барьеры

Проводит реаль

ную

проверку идеи

Продолжение табл. 17

Роль изобретателя

Роль

защитника

Роль

организатора

Роль критика

Не знает, как

обеспечить ей

поддержку

или

как применить ее

на практике

Наглядно де-

монстриру

ет ее

выгоды

Утверждает

идею и защища-

ет ее внутри ор-

ганизации

Ищет недостатки

Устанавливает реа-

листичные крите-

рии, которым долж-

на удовлетворять

инновация

Оценивает за-

траты и потен-

циальную при-

быль

Находит фи-

нансовую и по-

литическую

поддержку

Упражнение 2

Деловая игра «Роль локуса контроля в формировании ответствен-

ности».

Описание игры.

Директор фирмы собирается обратиться к инвестору с целью расши-

рения бизнеса с использованием новых технологий, которые требуют от

персонала креативности, ответственности, риска. До встречи с инвестором

ему бы хотелось провести диагностику локуса контроля и узнать характе-

ристики персонала.

Порядок проведения игры.

Этап 1. Представьте, что вы работаете в этой фирме.

Выберите себе роль: инвестор, директор, заместитель директора,

маркетолог, специалист по управлению персоналом, финансист, бухгалтер,

отдел продаж, логистика......

Организуйтесь по отделам. Создайте виртуальную фирму (сегмент

бизнеса, организационную структуру). Для выбора организационной

структуры изучите рис. 13 и рис. 14.

Этап 2. Проделайте тест «Локус контроля» индивидуально (разда-

точный материал). Затем сделайте статистику по группам. Представитель

каждого отдела выходит к доске и выписывает данные статистики в груп-

пе. Делается анализ результатов.

Рис. 13. Функциональная структура компании

Рис. 14. Продуктовая структура компании

Работа с понятиями.

Прочитайте характеристики внутреннего и внешнего локуса контроля.

Люди, обладающие интернальным локусом контроля (внутрен-

ним), характеризуются как более ответственные и социально активные.

Они более спокойны и уравновешенны в своем поведении, в их поступках

меньше неожиданностей. В этом смысле они более предсказуемы, чем лю-

ди, обладающие экстернальным локусом контроля.

В ряде исследований отмечается, что указанная категория лучше

адаптируется в незнакомой обстановке, проявляет более высокую психи-

ческую устойчивость в ситуациях, связанных с риском для жизни или здо-

ровья. Интерналы, как правило, склонны продумывать свое поведение, ме-

нее импульсивны и подвержены сиюминутным влечениям, чем экстерна-

лы. Они склонны планировать свою жизнь на достаточно далекую пер-

спективу и стремятся добиться поставленной цели. При этом они убежде-

Менеджер по

закупкам

Менеджер по

производству

Менеджер по

маркетингу

Менеджер по

сбыту

Финансовый

менеджер

Генеральный

директор

Директор по

персоналу

Финансовый

директор

Менеджер по

снабжению

Менеджер по

производству

Менеджер по

продажам

Директор

продуктового

направления

Менеджер по

снабжению

Менеджер по

производству

Менеджер по

продажам

Директор

продуктового

направления

Генеральный

директор

ны, что все успехи зависят в первую очередь от них и, следовательно, надо

проявлять упорство, делать все возможное для достижения желаемого ре-

зультата. Говоря другими словами, это люди, обладающие достаточной си-

лой воли. Они в меньшей степени подвержены эмоциональным срывам. Во

взаимоотношениях с другими людьми интерналы проявляют дружелюбие,

открытость. Они общительны и неконфликтны.

Выполняя какую-либо работу, поручение, интерналы, как правило,

проявляют высокую ответственность, стремятся сделать все как можно

лучше. Они инициативны, если дело, которое им поручают, привлекает их.

Замечено, что они в большей степени добиваются высоких результатов в

учебе, чем экстерналы.

Таким образом, личность, имеющая интернальный локус контроля,

характеризуется как более эмоционально стабильная, обладает более высо-

ким уровнем нервно-психической устойчивости.

Люди, обладающие экстернальным локусом контроля, во всех сво-

их неудачах, ошибках и просчетах, как правило, склонны винить окружаю-

щих людей или какие-то обстоятельства. Исходя из этого, они подозритель-

ны, постоянно настороженны и склонны по-своему истолковывать действия

других людей, находя в них постоянный подвох для собственной личности.

Поэтому они малообщительны, замкнуты, сторонятся других людей.

Считая себя постоянно правыми в конфликтной ситуации, способны

легко пойти на обострение, агрессивны, не признают своей вины, даже ес-

ли сознают ее. В целом они более конфликтны, чем интерналы. Обладая

достаточно слабой волей, после того как их постигает неудача в каких-

либо жизненных стремлениях, они склонны впадать в депрессивные со-

стояния, разувериваться в себе и в окружающих. Считают, что жизненные

обстоятельства сильнее их.

В своих взглядах, мнениях о других людях проявляют упорство, с

трудом меняют свою точку зрения. Как правило, у них отсутствуют твер-

дые жизненные принципы, они поступают сообразно обстоятельствам.

Склонны к обману. В служебной деятельности малоинициативны, а в ка-

честве руководителей чаще применяют авторитарные (жесткие) методы

управления. По сравнению с интерналами они более раздражительны, ме-

нее эмоционально стабильны, импульсивны. Склонны к эмоциональным

срывам. Таким образом, экстерналы обладают меньшей нервно-

психической устойчивостью, чем интерналы.

Этап 3. Когда на доске видна общая картина (статистика) – вы в

группе проводите генерацию идей и разрабатываете рекомендации: что

нужно сделать на персональном уровне, в отделах, всей организации для

формирования компетенций управление знаниями и переходу к концепции

научающихся организаций, а на индивидуальном уровне формированию

внутреннего локуса контроля.

Этап 4. В заключение выступает инвестор с решением о выделении

средств.

Задание

Тест «Ваши деловые перспективы».

Как можно определить свои способности к ведению дела?

Ответ на этот вопрос поможет дать тест.

1. Как вы считаете – в чем залог вашего возможного успеха?

а) я не глупее тех, кто уже успел разбогатеть;

б) я способен справляться с большими нагрузками и не отступать пе-

ред трудностями;

в) мне вообще везет почти во всем, за что бы я ни брался.

2. Планируя свою деловую карьеру, кого вы считаете примером, достой-

ным подражания?

а) некоего инвестора, сумевшего удачно вложить свои средства;

б) кого-то из своих родных или знакомых, кто успешно ведет дела;

в) миллиардера вроде Рокфеллера или Гетти.

3. Соперничество для вас – это:

а) испытание;

б) возможность проявить себя;

в) стремление превзойти других любой ценой.

4. Какое суждение о деньгах вы находите наиболее удачным:

а) лучше всего помещены те деньги, которые у нас украдены: ведь за

них мы приобрели благоразумие (А. Шопенгауэр);

б) деньги составляют средство для людей умных, цель – для глупцов

(П. Декурсель);

в) из всех видов оружия, которые были изобретены для борьбы за су-

ществование, деньги являются самым эффективным (В. Швебель).

5. Как вы ведете себя при столкновении с серьезными препятствиями?

а) предпочитаю выждать: вдруг все разрешится само собой либо при-

дет неожиданная помощь;

б) сосредоточиваю всю волю и внимание, чтобы справиться с проблемой;

в) препятствие только будит во мне азарт.

6. От чего, по-вашему, зависит успех в бизнесе?

а) от осмотрительности и трезвого расчета;

б) от целеустремленности и творческой инициативы;

в) от везения.

7. Как вы ведете себя, потерпев поражение или понеся ущерб?

а) расстраиваюсь, жалуюсь друзьям и близким, ищу возможность от-

влечься;

б) пытаюсь даже в таком положении найти преимущества;

в) не придаю этому значения – ведь это досадная случайность.