Лекции по организационному поведению

Подождите немного. Документ загружается.

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты (два или более) воспринимают позиции контрагентов как

противоположные. Конфликт – это межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в

нем сторон по поводу целей или методов их достижения. Конфликты различных интересов неизбежны, но в

некоторых организациях они разрастаются до «вселенских» масштабов. В соответствии с выводами одного из

исследований участие в конфликтных ситуациях занимает до 20 % рабочего дня менеджеров, выступающих их

непосредственными участниками или посредниками между подчиненными. Очевидно, что понимание природы

конфликтов и обладание навыками их разрешения – неотъемлемая составляющая управленческого искусства.

«Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками на производстве, индивидом и

группой, так и между конкурирующими организациями.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Основная причина большинства ролевых конфликтов сотрудников

организаций – противоречащий их воззрениям прямой приказ непосредственного начальника или одного из

руководителей компании. Значительно реже внутриличностный ролевой конфликт возникает вследствие про-

тиворечий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет обязанности руководителя

команды, который обязан добиваться привлечения дополнительных ресурсов, и в то же время является

ответственным за сокращение операционных расходов должностным лицом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему,

ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции (прежде всего в тех случаях, когда индивид

защищает свой имидж и самооценку от дискредитации). Непосредственная угроза самооценке человека чревата

серьезными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор

становится несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон, неэффективные коммуникации

или различия в восприятии или оценках событий.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Острые конфликты (по большому счету напоминающие вражду

молодежных группировок) нередко возникают между подразделениями или отделами организации, когда каждая

из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться расширения зоны своего влияния и власти и улучшить

собственный имидж. Причины такого рода столкновений – различные подходы к проблемам, преданность группе

и борьба за ресурсы. На конкурентном рынке каждая организация ограничена в доступе необходимых для ее

деятельности ресурсов и направлениях их использования, а значит, функционирующие в ней группы испытывают

недостаток средств. «Зерна» межгрупповых конфликтов «прорастают» везде, где ограничены ресурсы (к примеру,

производственное подразделение компании нуждается в новом оборудовании, а отдел продаж настаивает на

расширении своего штата).

Некоторые конфликты носят конструктивный характер. Данное утверждение справедливо и для

межгрупповых взаимодействий, когда открытая форма конфликта (в отличие от «тлеющей») и поиск

взаимоприемлемого решения способствуют устранению проблемы. До тех пор пока стороны не сформулировали

проблему, ее невозможно ни осознать, ни проанализировать. В то же время межгрупповой конфликт мотивирует

противостоящие группы к его разрешению и достижению нового состояния равновесия. Приверженцы подобных

воззрений настаивают на необходимости периодических искусственно раздуваемых конфликтов. С другой

стороны, в определенных ситуациях требуется погасить неожиданно разгоревшийся конфликт, чтобы не

допустить разрушительных для организации последствий. Задача менеджмента заключается в управлении

конфликтами (акцент на конструктивном характере противоречий и противодействие бесконтрольному рас-

пространению «огня амбиций»).

Причины возникновения межличностных конфликтов различны:

♦ Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных воззрений

относительно направления развития организации, конкретных «маршрутов» к намеченным целям, принципов

использования ресурсов и возможных результатов. Ускорение технологических, политических и социальных

изменений, глобализация экономики предопределяют неизбежность перманентных организационных

трансформаций.

♦ Личностные расхождения. Мысли, восприятия, поведение людей сугубо индивидуальны. Некоторые из

наших знакомых просто «идут по неправильному пути», но мы даже не можем сформулировать, в чем состоит их

главная «ошибка». Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним

из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти

различия.

♦ Различные системы ценностей. Каждый из нас имеет особые системы убеждений и ценностей, во многом

определяющие наше поведение. Возникающие на их основе конфликты обычно более сложны, чем разногласия

по поводу характеристик продуктов, производственных проблем или кампаний по продвижению.

♦ Угроза статусу. В гл. 4 мы указывали, что статус, или социальный ранг, личности в группе имеет огромное

значение для многих людей. В случае возникновения угрозы статусу индивида стремление к сохранению лица

превращается в основную движущую силу его борьбы за сохранение желаемого имиджа. Конфликт обычно

возникает между защищающим свою самооценку человеком и «агрессором».

♦ Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше

индивидуальное восприятие бытия. Поскольку для каждого из нас восприятие почти тождественно реальности

(более того, мы распространяем его и на чувства окружающих), человек очень часто просто не допускает и мысли

о возможности иных воззрений. Даже в тех случаях, когда индивиды стремятся разобраться в аргументах

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

оппонентов, рассмотреть проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

♦ Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения индивидов и групп предполагают, что между

ними существует определенная степень доверия – способности определять свои действия, полагаясь на

высказывания и поступки другой стороны. Доверие открывает границы, побуждает к действиям и обогащает

социальную ткань организации. Доверие создается годами, но разрушено оно может быть одним словом, одним

жестом. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность

конфликта.

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства

организации, разработанных в классической теории организаций (Л.Гьюлик, Л.Урвик): принципы

департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Неопределенность

в технологии - одна из частых причин возникновения конфликтов. Вторая причина – многоначалие. Третья

причина – у руководителя слишком много подчиненных. Четвертый источник – порочный круг в управлении,

когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.

Нередко конфликт воспринимается его участниками и наблюдателями как исключительно разрушительное

явление, однако мы оцениваем такой подход как ограниченный. Если вы направите усилия на предотвращение

всех возможных расхождений, партии Алой и Белой роз вскоре с удивлением обнаружат, что они испытывают

острую потребность в информации о предпочтениях и точке зрения «противника». Проблема заключается не в

конфликте самом по себе, а в его последствиях и результатах (продуктивных или непродуктивных). Мы

предлагаем относиться к конфликтам как к неизбежности и направлять усилия сторон к поиску конструктивных

решений. Позитивные результаты конфликтов состоят в том, что они побуждают участников к анализу различных

путей движения к цели и выбору наикратчайшего, к проявлению конструктивных подходов и апробации новых

идей, идентификации и устранению проблем. Как для сотворения вина необходим процесс ферментации, так и

конфликты способствуют более глубокому пониманию сущности противоречий. И более того, разрешение

конфликта предполагает повышенное доверие к полученным результатам у непосредственных участников их

достижения.

Негативные эффекты конфликтов связаны с их длительностью, повышенной интенсивностью, нарушением

кооперации и групповой работы на межличностном уровне. На индивидуальном уровне может возникнуть

ощущение личного поражения, снижается самооценка, возрастает уровень индивидуального стресса, что

обусловливает снижение мотивации некоторых работников. Менеджмент должен осознавать возможность

межличностных и внутригрупповых конфликтов, предвидеть их результаты и предлагать стратегии для их

решения.

59. Модели и стратегии разрешения конфликта. Конфронтационная стратегия.

Стратегии разрешения конфликта во многом определяются стремлениями его сторон. Выбор и реализация

стратегии оказывает существенное влияние на результаты конфликта (действительный выигрыш или проигрыш).

Простейшие стратегии предполагают акцент на контрастирующих подходах (либо кооперация, либо

противоборство), но принятая типология предполагает наличие по крайней мере четырех различных вариантов

действий (и одной комбинированной, или компромиссной стратегии), каждый из которых имеет предсказуемый

исход:

♦ Уход – физический или ментальный уход от конфликта, определяемый тем, что каждая из сторон мало

заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем.

♦ Смягчение – попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в

ущерб себе, что детерминирует результат «проигрыш-выигрыш».

♦ Силовой подход – ставка на агрессивное давление без учета интересов оппонента. Наиболее вероятен

результат «выигрыш-проигрыш».

♦ Компромисс – поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на

определенные уступки другой стороны. Результаты неочевидны.

♦ Конфронтация – анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения.

Известна также как решение проблемы или интеграция. Результаты – «выигрыш-выигрыш».

Для достижения предполагаемой цели («выигрыш» или «проигрыш») эффективной может быть любая

стратегия, но для управления конфликтными процессами целесообразно использование ухода или смягчения, так

как они позволяют осуществлять контроль над ними, минимизируя негативные последствия (при том что

«угольки» конфликта сохраняются). Аналогичная ситуация складывается в тех случаях, когда достигнутый

сторонами компромисс является плодом стремления принять хоть какое-то решение. Кроме того, компромисс

позволяет минимизировать издержки конфликта. Использование силового подхода позволяет быстро достичь

краткосрочных целей, однако его приверженцы рискуют надолго испортить отношения с оппонентами.

Найти действительно устраивающее все стороны решение позволяет только стратегия конфронтации,

предполагающая обращение к основным различиям в позициях сторон и их устранение в процессе

созидательного решения проблемы. Руководство по использованию конфронтационной стратегии разрешения

конфликтов:

1. Достижение согласия об общей для сторон цели – разрешении конфликта.

2. Принятие субъектами конфликта обязательств о проявлении гибкости в процессе поиска решения.

3. Совместный анализ участниками конфликта своих сильных и слабых сторон.

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

4. Признание необходимости взаимного «сохранения лица».

5. Исключение возможностей сокрытия значимой информации.

6. Контроль за эмоциями, избегание беспредметных дискуссий и ответов «да, но».

7. Попытайтесь встать на позиции противной стороны, вникните в ее потребности.

8. Не стесняйтесь задавать вопросы в случаях, когда вам необходима дополнительная информация,

постарайтесь быть понятым оппонентом.

9. Убедитесь в том, что все стороны заинтересованы в достижении конкретных результатов.

10. По разрешении конфликта поддерживайте взаимоотношения с его участниками.

Очевидно, что использовавшие ее стороны оценят недавний конфликт как продуктивный, ибо достигнутое

решение выгодно всем участникам. Кроме того, субъекты конфликта воспринимают процесс поиска решения как

взаимоподдерживающий, способствующий сближению позиций сторон. Проведенные исследования

свидетельствуют, что участники конфликтов оценивают конфронтационный подход как наиболее приемлемый,

позволяющий сторонам не только «сохранить лицо», но открыть новые положительные черты оппонентов

Предложенный нами перечень возможных стратегий ни в коем случае не следует рассматривать как закрытый

список. Иногда для разрешения конфликта достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих

площадей, вывод из состава комитета одного из его членов). Другой вариант — введение третьей стороны (кон-

сультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной заинтересованности или

пристрастий, что облегчает поиск рациональных решений. Конструктивная позиция менеджмента предполагает

содействие конфликтующим сторонам в движении к объединяющей их цели, такой как увеличение доходов или

повышение степени удовлетворения потребителей.

Рис. 1. Модель процесса разрешения конфликта

60. Конфликтные управленческие позиции: ложное самоутверждение руководителя.

Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление

внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно,

от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального

консультанта фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализатором формирования новой

культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.

Главным фактором, вызывающим конфликт в отделе, является столкновение организационных патологий

управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные

отношения хозяйствования. Этому есть несколько причин:

- экономическая – старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации;

- организационная – потеря организационной гибкости в управлении отделом в результате авторитарного

стиля руководства, который парадоксально совместился с либеральным;

- социально-психологическая – столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере

распределения прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!».

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дает возможность глубже понять его причинно-

следственные связи.

Бывают различные примеры. Нпаример, личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так

как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей

незаменимостью как специалист, являющийся конструктором опытного образца, а поэтому он никого не пускал в

свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. В отделе

обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и

либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации, и автономизации

управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее

заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе произошел организационный

развал работы, спровоцированный «пирамидальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.

В практике случаются ситуации, в которых отчетливо видно отсутствие организационной культуры

руководителя. При авторитарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать

только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном – она «размывается»: можно делать все то, что

кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характеризуется коммуникациями «сверху

вниз», а «мягкий» - коммуникациями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных»

и «круговых» взаимосвязей.

Возникает феномен искаженной организационной культуры управления. Проведенные исследования дали

основание сделать следующие выводы:

• нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который

был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;

• получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя;

• если он останется в качестве руководителя отдела, то его негативная роль будет нарастать, что обострит

конфликт с руководителями подразделений, что в конечном счете приведет к потере заказчика.

61. Ролевая рассогласованность поведения руководителя.

Для многих фирм характерен такой феномен, как управленческий дилетантизм лиц, ответственных за судьбу

фирмы. Внешне он обнаруживает себя как заорганизованный хаос, а психологически - как ролевая

рассогласованность поведения главы фирмы.

Такая ситуация, как правило, возникает в холдинге, где может быть много нескоординированных бизнес -

направлений. Чем их больше, тем больше и «стыковых» проблем между подразделениями. И все, что нара-

батывается в подразделениях, теряется именно на «стыках»: руководители не могут пробиться друг к другу так,

чтобы сообща их решать.

И вот в холдинге постепенно усиливается синдром «неповоротливого бегемота». Его можно определить по

следующим основным признакам.

А. Внутрифирменное управление:

• централизация управленческих решений;

• процедурное усложнение принятия обычных решений;

• нерешаемость многих организационных проблем на нижних уровнях управления, вследствие чего их

стараются отнести к компетенции президента;

• потеря ответственности из-за ограничения полномочий;

• наполненность организационной среды противоречивыми управленческими решениями;

• нарастание проблем на «стыках» подразделений;

• нарушение организационных коммуникаций;

• утрата сотрудничества с энтузиастами.

Б. Реакции персонала:

• страх надвигающихся увольнений;

• поиски новых мест работы путем рассылки резюме в кадровые агентства;

• падение интереса к. работе;

• сокращение инициативных предложений снизу;

• поиски виновных в кулуарных разговорах;

• обвинения работников в нежелании работать;

• метания главы фирмы в поисках выхода,

• замкнутость работников только на своих интересах.

В. Внешняя среда:

• замедленная реакция на требования рынка;

• удлинение сроков оформления сделок;

• пробуксовка по времени цикла «товар – деньги – товар»;

• «разбухание» портфеля товарных заказов вследствие задержки их выполнения;

• потери клиентов из-за организационной неразберихи;

• падение привлекательности имиджа;

• сокрытие информации от общественности;

• лихорадочные поиски новых сотрудников через кадровые агентства.

Если все эти признаки характерны для фирмы более чем на 50% и притом постоянно нарастают, то ее

положение становится опасным. В такой ситуации синдром «неповоротливого бегемота» трудноизлечим.

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

Глубинной причиной этого синдрома является психологическая разбалансировка трех базовых ролей главы

фирмы, если она частная. Эти роли таковы: владелец, предприниматель, руководитель. Они сильно

противоречат друг другу в его управленческом сознании, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения

с разной мотивацией, и преодоление этих противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то

одной. Привести их в гармонию оказывается очень трудным делом, но если роли владельца и предпринимателя

вырываются из-под внутреннего контроля, искажается роль руководителя.

Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на властные требования. Она

задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников. Она

волюнтаристична, ибо «велит» порой поступать так, как хочется собственнику, но в то же время интимна. Она

постоянно напоминает ему о возможных угрозах – прямых и косвенных посягательств на его права, причем эти

угрозы могут быть и кажущимися. В связи с этим требуется устойчивость положения, что может вести к

централизации управления, формализации показателей работы, консерватизму в оплате труда. Грань передачи

полномочий топ - менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур

всегда является болезненным процессом, ведь тем самым корректируются и властные требования их владельца. А

он хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, гак как доверяет только себе.

Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она

авантюристична, поскольку требует игры на рынке, где возможны потери и выигрыши. Мотив достижений и

мотив избегания неудач для главы фирмы, выступающего в этой роли, оказываются внутренними побудителями

поступков: отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые бизнес-

направления. И здесь многое значит интуиция, которая не терпит рационализма. Роль предпринимателя

направляет поведение главы фирмы «вовне». Вот почему внутрифирменное управление, где требуется постоянная

организаторская работа, оказывается не ее полем деятельности.

Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управленческого сознания на работников фирмы.

Объективно это срабатывает на приобщение их к решению общих задач, сплачивая в команду

единомышленников, координируя их во времени и пространстве. Именно эта роль обеспечивает формирование

оптимальных коммуникаций, особенно в решении «стыковых» проблем: ведь их нерешаемость и губит фирму. По

тому, как эта роль контролирует организационную среду, можно судить о том, насколько она эффективна. Имен-

но она «ответственна» и за делегирование полномочий, и за технологию распределения ресурсов, и за культуру

управления в фирме.

Но она может проявляться не только со знаком плюс. Зачастую она деформируется и получает знак минус. А

деформируют ее роли владельца и предпринимателя. Вот что происходит в управленческом сознании главы

фирмы, который и хочет гармонизировать эти роли, и не может.

Наиболее «непокорной» является роль владельца, которая провоцирует произвол: «Мне так хочется!».

«Непокорной» время от времени может быть и роль предпринимателя: «Я многое могу!». Она-то и провоцирует

риски экстенсивного развития фирмы. Эта роль задает игру в бизнес, а потому отвлекает усилия от внутри-

фирменного управления. И вот между ролями владельца и предпринимателя оказывается, как в тисках, роль

руководителя: «Надо управлять, а как?». Эта роль начинает беспокоить, от нее хочется как-то избавиться, но это

невозможно, если президент каждый день ходит на работу. Остается одно: делегировать полномочия, но роль

владельца этому сопротивляется, потому что основывается на властных требованиях.

Преодоление кризиса управленческого сознания возможно только в том случае, если роль руководителя

окажется доминирующей. Если этого не происходит, то психологическая разбалансировка ролей главы фирмы и

является глубинной причиной ее краха.

Бывают две типичные ситуации ролевой рассогласованности поведения главы фирмы, когда

доминирует роль либо владельца, либо предпринимателя. Первая роль может проявляться жестко: он

предпочитает методы организационной «перетряски» работников, которые, на его взгляд, не соответствуют

требованиям. Роль руководителя понимается им искаженно: «Все управленческие проблемы – в людях. Есть

человек – есть проблема. Нет человека – нет проблемы». Поэтому увольнения висят над каждым, как дамоклов

меч. А подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых людей

под новые задачи, причем методом проб и ошибок. В этих условиях кадровую службу лихорадит, а остальные

топ-менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия главы фирмы, особенно тогда, когда

они и сами работают по найму.

Но бывают ситуации, когда доминирующей оказывается роль предпринимателя, которая подавляет даже роль

владельца. Правда, это чаще встречается, когда еще не вся собственность принадлежит полностью главе фирмы.

Роль руководителя может стать ведущей тогда, когда возникает кризис управленческого сознания: на

переломе событий, в той критической точке, когда синдром «неповоротливого бегемота» заставляет главу фирмы

заглянуть в пропасть. В этом случае роль владельца может стать мощным мотиватором поведения: со знаком

плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это является первым

шагом к преодолению ролевого дисбаланса в управленческом сознании. Здесь помогает и роль предпринимателя,

переориентированная на решение внутрифирменных проблем прежде всего.

Однако делегирование полномочий работникам является трудной задачей не только для руководителя –

владельца и предпринимателя. Это оказывается трудно и для наемного руководителя администраторского типа.

Очень часто руководители делегируют работникам ответственность вместо полномочий. И оказывается, что

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

работники наделяются ответственностью, не имея соответствующих полномочий в выполнении заданий. А

руководитель сбрасывает с себя груз ответственности, который давит на него из-за нерешенности многих

проблем. И теперь ему остается только контролировать их решение его подчиненными.

Но это – иллюзия управления поведением работников. На самом деле делегируются именно полномочия, а

ответственность руководителя за выполнение заданий его подчиненными полностью лежит на нем, ибо он

отвечает за то, насколько эффективно работает то подразделение, которым он руководит. Если это топ-

менеджеры, то они отчитываются перед главой фирмы за работу своих служб и подразделений целиком.

62. Организационное поведение в системе международного бизнеса. Особенности коммуникаций в

международной среде.

Глобальная экономика превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества, революционные

изменения в бывшем Советском Союзе и странах Восточной Европы, динамичное развитие рынков Китая,

Японии и Кореи, образование новых государств обусловили высокие темпы роста международной торговли.

Многие современные организации работают более чем в одной стране, и функционирование подобных

мультинациональных организаций добавляет новые измерения организационному поведению. Однако

пересечение организациями национальных границ – нечто большее, чем просто шаг через географическую

линию, это также гигантский шаг в другое социальное, юридическое, политическое и экономическое окружение,

влекущий за собой существенное усложнение коммуникаций и функций контроля. Современные менеджеры

должны приобретать как языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми – покупателями,

поставщиками, конкурентами и коллегами из других стран.

Управление организацией – весьма сложная задача даже в условиях одного языка и одной культуры. Сложные

мультинациональные организации уделяют огромное внимание поведенческим навыкам менеджеров, ибо они на

своем опыте убедились, что управлять техническими факторами при разработке строительстве нового

сложнейшего предприятия существенно проще, чем впоследствии регулировать социальные факторы.

Человечество организовано в сообщества и государства, каждое из которых различается объемом

располагаемых ресурсов и культурным наследием, между которыми, наряду с общими чертами, существуют

немаловажные различия. Какие-то страны высокоразвиты экономически; другие только приступают к освоению

природных и человеческих ресурсов. В некоторых царит политическая диктатура; другие – более демократичны,

одни занимают передовые позиции в образовании и социальной сфере; другие характеризуются минимальным

уровнем грамотности и социального развития. И в каждом случае условия труда определяются особенностями

установок, систем ценностей и ожиданий участников процесса производства. Понимание этих различий и их

влияния на международное организационное поведение предполагает изучение ключевых социальных,

юридических и этических, политических и экономических условий.

Многие страны характеризуются низким уровнем развития человеческих ресурсов. Дефицит управленческого

персонала, ученых и техников ограничивает возможности продуктивного найма местной рабочей силы.

Работников с необходимой квалификацией приходится временно «импортировать» из других стран и

осуществлять обширные программы подготовки местных кадров.

Привлечение квалифицированных специалистов для обучения местных кадров нередко обеспечивает

длительный позитивный эффект, дает более мощный импульс к развитию, чем привлечение капитала. Термин

мультипликативный эффект обучения применяется в отношении процесса, когда привлеченные

квалифицированные иностранные профессионалы обучают местных работников, а подготовленные ими

специалисты сами становятся преподавателями.

Отличительным социальным условием многих стран является то, что их граждане незнакомы с передовыми

технологиями и сложными организациями. Западные государства в течение двух столетий адаптировали свою

культуру к индустриальному и организованному образу жизни, но во многих других странах сложилась

принципиально иная ситуация. Большая часть рабочей силы занята в аграрном секторе, незнакома с

высокотехнологичными продуктами и требованиями современного производства.

Другой важнейший социальный фактор – трудовая этика работников. Сравнение рабочей недели, например в

Японии и США, показывает, что японцы работают на несколько сотен часов в год больше, чем их американские

коллеги. К сожалению, одна из причин такой диспропорции – более высокая трудовая этика японских рабочих и

праздность американцев.

Одно из основных национальных культурных различий – специфика правовых систем, и прежде всего законов

о занятости и методах ведения бизнеса. В судебной системе некоторых стран практикуется быстрое рассмотрение

дел, в то время как в других рассмотрение исков растягивается на годы. Могут существенно различаться

наказания за, казалось бы, небольшие проступки. Главная проблема мультинациональных корпораций – нравы,

обычаи и этические нормы, определяющие бизнес-среду. В некоторых странах распространена практика

взяточничества как один из путей становления и развития бизнеса; в других ведется жесткая борьба с коррупцией.

Менеджерам необходимо знать о возможных различиях и в законах, и в этических ценностях, определяющих

приемлемое и неприемлемое поведение в зарубежных странах.

К оказывающим существенное влияние на ОП политическим условиям относятся нестабильность

государственной власти, националистические движения, авторитарные режимы правления. Внешняя

нестабильность негативно воздействует на уровень инвестиций, рабочие чувствуют свою незащищенность,

пассивны и безынициативны. Программы националистических движений обычно призывают местное население

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

самостоятельно управлять страной и организациями.

Для слаборазвитых стран характерны низкие показатели доходов на душу населения, высокие темпы

инфляции, несправедливое распределение национального богатства. В некоторых из них средние доходы на

домашнее хозяйство составляют менее $ 1 тыс. в год. Бурный рост населения в сочетании с низкими темпами

экономического развития не позволяют надеяться на существенное увеличение доходов. Таким образом,

работники вряд ли могут рассчитывать, что дополнительные трудовые усилия с их стороны обеспечат им

соответствующее вознаграждение.

Рассматривая социальные, юридические и этические, политические и экономические условия в комплексе, мы

видим, что они далеко не всегда благоприятствуют внедрению передовых технологий и сложных

организационных систем, и более того, очень часто они носят устойчивый характер, ибо слишком прочно

вплетены в целостную социальную ткань нации.

В какой степени поведение граждан одной страны отличается от поведения жителей другого государства?

Анализ показывает, что между ними могут существовать как бросающиеся в глаза различия, так и поразительное

сходство. Очевидно, что жители любой страны имеют определенные предпочтения в одежде, пище, отдыхе и

жилье. С точки зрения ОП существуют значительные различия в установках работников, их ценностях и

верованиях, детерминирующих выполнение ими трудовых обязанностей. Одно из исследований национальных

культур (охватившее более 60 стран) позволило выделить пять основных критериев различий между работниками

– индивидуализм/коллективизм, дистанцию власти, неприятие неопределенности, преобладание

женского/мужского начала и ориентацию на будущее.

США – страна индивидуалистической культуры («Каждый за себя»); Япония – коллективистской («Торчащий

гвоздь нужно заколотить»). Дистанция власти означает уверенность в жестких и законных правах на принятие

решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников (что характерно для азиатских и латиноамериканских

государств). Напротив, в США и скандинавских странах дистанция власти существенно меньше, работники

допускают, что менеджеры «имеют право» на ошибки. В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний,

работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких

случаях принято говорить о неприятии неопределенности. Высокая степень неприятия неопределенности

характерна для таких стран, как Греция, Португалия и Бельгия, в которых высокое внимание уделяется

структурам, стабильности, четким правилам. Низкая степень ухода от неопределенности характерна для Китая,

Ирландии и США. Скандинавские страны – яркий пример феминистских обществ; Япония – типичное

маскулинное общество; США – умеренно мужественны.

В дополнение к необходимости учить и понимать язык страны пребывания экспатриантам необходимо

оценить существенные различия в невербальном общении. В противном случае они рискуют сделать серьезные

ошибки, которые могут испортить отношения возвращенцев со служащими, партнерами, клиентами и

поставщиками. Сферы, в которых ориентации невербального общения могут различаться, включают контрасты в

расстановке ценностей в отношении экономии времени, образа мыслей; значения, придаваемые «видению»

будущего, необходимости личного пространства, контакту взглядов, физической внешности, позам, жестам,

значению молчания и допустимости прикосновений. Они выступают важнейшими дополнительными непред-

виденными факторами, которые должны быть тщательно проанализированы менеджерами.

Очевидно, что культурная подготовка менеджеров-экспатриантов имеет важное значение. В конечном итоге

кадры способных к межкультурной адаптации сотрудников могут готовиться в организациях, имеющих широкий

спектр международных операций. Эти служащие являются транскультурными работниками, так как они

эффективно оперируют в нескольких культурах. Они имеют низкий уровень этноцентризма и с готовностью

адаптируются к различным культурам без ощутимого культурного шока. Они обычно могут свободно

разговаривать на более чем одном языке.

Транскультурные работники особенно необходимы в крупных многонациональных фирмах, которые

оперируют в многообразии национальных культур. Чтобы фирма была полностью многонациональной по

характеру, ей необходимы форма собственности, операции, рынки и менеджеры, полностью

диверсифицированные, без преобладания ни в одном из четырех перечисленных показателей ни одной из наций.

Ее руководители рассматривают мир как единое экономическое и социальное целое; но они признают любую

местную культуру, уважают ее целостность, изучают ее достоинства и эффективно используют ее отличительные

черты в своих организациях.

63. Культурная адаптация работников. Методы и пути преодоления барьеров культурной адаптации.

Расширение организацией операций и пересечение ею национальных границ означает, что она продвигается в

направлении мультикультурной организации и будет сталкиваться с проблемой взаимодействий различных

культур. Мультикультурализация возникает в тех случаях, когда принадлежащие к двум или более различным

культурам работники взаимодействуют друг с другом на постоянной основе. Менеджеры и технические

служащие, имеющие дело с иной культурной средой, в которой они стремятся внедрить передовые

организационные системы, должны внести изменения в свой стиль руководства, манеру общения и другие

привычки, чтобы приспособиться к культуре страны пребывания. В некоторых случаях они являются выходцами

из страны материнской компании, в которой располагается головной офис, либо они могут быть выходцами из

третьей страны. В любом случае, поскольку они прибыли из другой страны, их называют экспатриантами. Их

основная функция состоит в обеспечении слияния культур, когда обе стремящиеся к достижению более высокой

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации.

Стремящийся к мягкой адаптации к новой культуре менеджер-экспатриант обычно встречает ряд препятствий.

Первое условие их преодоления – приобретение информации об основных культурных различиях (язык, религия,

пища, личное пространство и социальное поведение). Например, некоторые культуры могут быть классифициро-

ваны как культуры высокого контекста, когда их представители стремятся «нарисовать» портрет гостя и

использовать ситуационные «подсказки». В них, как правило, особое значение придается личным отношениям;

высоко ценится доверие; внимание концентрируется на невербальных намеках/подсказках; еще до того как

стороны переходят к обсуждению деловых проблем, подчеркивается значимость социальных потребностей

(Китай, Корея и Япония). В культурах низкого контекста принято воспринимать буквальный смысл исходящих

от собеседника сообщений. В странах с культурами низкого контекста (Германия, США, скандинавские страны)

принято полагаться на письменные нормы и юридические документы, высоко ценятся специальные знания и

показатели работы. Недостаток внимания к этим факторам оборачивается для экспатриантов крупными

неудачами.

Так, одно из исследований показало, что доля потерпевших фиаско предпринимателей-экспатриантов в

Лондоне достигает 18 %, в Токио – 36 %, в Саудовской Аравии – 68 %. В дополнение к уже рассмотренным

основным областям индивидуальных особенностей культур значительное влияние могут иметь узость взглядов,

этноцентризм, культурные различия и культурный шок. Менеджерам необходимо понять и преодолеть барьеры

культурной адаптации.

Доминирующей чертой всех международных операций является то, что они проводятся в социальной системе,

отличной от той, в которой была основана организация. Новая социальная система воздействует на реакции всех

вовлеченных в нее людей. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, естественно, стремятся

использовать привычные им образцы поведения. Очень многие из нас, попадая в непривычную обстановку,

демонстрируют узость взглядов, т. е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собственные

представления, даже не пытаясь осознать различия между своей и другими культурами. Но даже в том случае,

когда мы признаем культурные различия, многие менеджеры полагают, что их воздействия несущественны.

Другое потенциальное препятствие для быстрой адаптации к другой культуре – предрасположенность людей

оценивать условия своей культуры как наиболее предпочтительные. Данное человеческое свойство обычно

характеризуют как критерий соотнесения с самим собой, или этноцентризм. Такой способ восприятия внешних

условий является очень естественным, но он препятствует пониманию поведения индивидов в других культурах и

достижению высокой производительности у местных работников. Для реальной интеграции импортируемой и

местных социальных систем, служащим-экспатриантам необходимо как минимум развить культурную эмпатию,

что предполагает знания и высокую оценку культурных различий и их воздействия на деловые отношения, а

также признание вклада, который вносит каждая культура в достижение общего успеха.

Работа в иной культурной среде требует от менеджера осознания культурных различий между странами или

степени отличий их социальных систем. Как выразился один из менеджеров: «Для преодоления географического

расстояния между городом, в котором я вырос, и Вашингтоном достаточно одного дня, но сокращение

технологического и социального разрывов потребует многих лет». Какова бы ни была степень различия культур,

она так или иначе воздействует на отношение людей к вопросам бизнеса. Менеджеры-экспатрианты постоянно

«дрейфуют» в сторону этноцентризма, стремятся оценивать условия других стран в соответствии со стандартами

своей родины. Значительные культурные различия могут существенно осложнить деятельность организации,

поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они

взаимодействуют.

Новые служебные назначения менеджеров нередко преследуют цель приобретения ими нового опыта. Но

переезд к новому месту работы нередко вызывает культурный шок — ощущения растерянности, опасности,

тревоги, вызванные новой окружающей средой, менеджеры не знают, как себя вести, делают неверные шаги.

Культурный шок может быть вызван не только переездом в другую страну, но и изменением служебного

положения (переводом из маленького городка в главный офис компании и наоборот, к примеру).

Неподготовленные сотрудники воспринимают новую окружающую среду как хаотичную, в какой-то мере

подавляющую. Как правило, новая культура просто имеет только ей свойственную систематическую структуру

специфических моделей поведения, она другая, но ее можно понять, если сотрудник имеет установку на ее

восприятие и адаптацию к ней.

Необходимость понимания экспатриантами особенностей местной культуры и адаптации к ней очевидна, но

слишком часто игнорируется. Отбор кандидатов обычно основывается только на показателях их деятельности в

родной стране, тем более что сами они (ввиду узости взглядов, индивидуалистических или этноцентрических

воззрений) нередко недооценивают потенциальные проблемы. Нередко руководство компании считает, что

единственная задача экспатриантов состоит в разрешении технических проблем. В то же время понимание

культурных особенностей позволяет избежать грубых ошибок, которые могут очень дорого стоить организации.

Мы рассмотрим ряд мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок экспатриантов.

Для переезда в другую страну целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем этноцентризма и других

возможных проблемных характеристик. Важной предварительной установкой является желание оказаться в

другой культурной среде. Потенциальные экспатрианты могут также отбираться по критерию знания языка

страны, в которую их собираются послать, или с учетом их предварительных поездок в данный регион. Большую

роль играют отношения супруги (супруга) и семьи к новому назначению.

Адаптация к новой обстановке происходит значительно быстрее, если служащие, особенно в период их

первого зарубежного назначения, направляются в страну, которая похожа на их собственную. Анализ

промышленно развитых стран показывает, что большинство из них может быть объединено в шесть

социокультурных групп. Англо-американская группа включает США, Великобританию, Канаду и Австралию;

скандинавская — Норвегию, Финляндию, Данию и Швецию; латино-европейская — Португалию, Испанию,

Италию, Францию и Бельгию; латиноамериканская — Перу, Мексику, Аргентину, Чили и Венесуэлу;

тихоокеанская — Японию, Китай, Гонконг, Тайвань и Корею и, наконец, центрально-европейская — Германию,

Австрию и Швейцарию. Некоторые страны (Израиль, Индия и Бразилия) не принадлежат ни к одной из групп.

Используя информацию о группах, фирма может попытаться осуществлять назначение служащих-

экспатриантов внутри их собственной национальной группы, что приведет к более легкой адаптации и меньшей

степени культурного шока. Например, командированный в Австралию выходец из Канады адаптируется там

намного быстрее, чем испанец.

Многие организации стремятся ускорить адаптацию сотрудников к стране проживания, стимулируя своих ра-

ботников к изучению иностранных языков (форма основанной на знании оплаты). Свободное владение местным

языком способствует культурной адаптации по двум направлениям. Во-первых, оно помогает избежать

недопонимания, которое может возникнуть во время перевода третьим лицом. Во-вторых, оно создает

благоприятное впечатление об экспатрианте как о человеке, не жалеющем времени и сил на адаптацию к местным

условиям. Предварительное обучение предполагает ознакомление сотрудников с географией, обычаями,

культурой и политической обстановкой в стране возможного проживания.

Безболезненная адаптация предполагает оказание организацией помощи своему сотруднику по переезду и

обустройству, закрепление за ним наставника. Иногда в этой роли может выступить предшественник менеджера,

который остается на короткий период, чтобы поделиться приобретенным опытом с новичком, или местный

житель, работающий в этой же организации и способный ответить на вопросы и дать совет относительно

приемлемого в данной культуре поведения.

64. Практические методы определения управленческих ориентаций руководителя. Методика «КРАБ».

В формировании организационной культуры важно отслеживать две ее главные идеологемы.

• определяющую (сильная социокультурная ориентация на потребителя);

• решающую (управленческие мотивация персонала).

На пересечении этих идеологем формируется главная жизненная ценность работников организации:

самообеспечение гарантии занятости. Первая идеологема изучается при помощи методик РОП (рыночные

ориентации персонала) и «Имидж». Вторая идеологема изучается на основе методики «КРАБ» (ключевые

разработки – аттестационный барометр), где оцениваются прямые и обратные управленческие отношения. Для

изучения субкультуры позиционных различий применяются социометрические опросы.

Модель социокультурных позиций малого предприятия «Екатерина» (продажа обоев и сопутствующих

товаров) представлена главой фирмы, менеджерами среднего звена (в магазине) и продавцами магазина.

Первый этап изучения включал диагностику их рыночной ориентированности. На этой основе была выявлена

социокультурная дифференциация в групповых оценках, что позволило выделить три субкультурных

образования. В установках главы фирмы преобладали маркетинговые ориентации, в установках менеджеров —

конъюнктурные, а в установках продавцов — сбытовые.

Для продавцов покупатели оказываются обезличенными и выступают в их сознании как средство извлечения

прибыли. Цель своей деятельности продавцы понимают как оказание разовой услуги. Можно сказать, что у них

доминируют «антиклиентурные» нормы поведения.

Анализ данных, полученных в результате фиксированного интервью с главой фирмы, выявил его

нацеленность на планируемую и регулярную прибыль, устойчивую позитивную репутацию предприятия,

постоянную клиентскую базу и стабильную экономическую деятельность. Для главы фирмы покупатель — это

человек, нуждающийся во внимательном к нему отношении, а также в индивидуальных сервисных услугах.

Получение прибыли для главы фирмы ассоциируется прежде всего с необходимостью заключения долгосрочных

контрактов с заказчиками из ремонтных фирм.

Для менеджеров оказалось важным получение регулярной и планируемой прибыли за счет интенсивности

покупок и удовлетворения запросов покупателей. Они оказались на перепаде двух рыночных ориентаций —

маркетинговой и сбытовой, выполняя объективно социокультурную функцию «буфера», стабилизирующего

бизнес. Цель организации понимается ими как обеспечение всех трех видов прибыли: быстрой (как быстрый

оборот вложенных средств), регулярной и планируемой как отражение стратегического замысла главы фирмы в

стабилизации и расширении бизнеса. Для них клиент является желаемым и они ориентированы на типичные

группы клиентов. Это свидетельствует о том, что менеджеры анализируют существующий рынок, владеют

информацией о «своей» клиентуре, обладают определенной степенью компетентности.

Выявленные характеристики рыночных ориентаций свидетельствуют о том, что, с одной стороны, существуют

предпосылки для формирования организационной культуры, которая выражается в клиентоориентированной

управленческой концепции главы фирмы, а с другой — эти предпосылки не могут быть реализованы полностью

«антиклиентурными» нормами низшего звена: продавцами. У них не оказалось заинтересованности в клиентах,

что является существенным препятствием в формировании позитивной организационной культуры.

Второй этап диагностики происходил по методике КРАБ.

Из оценок управленческих отношений продавцов видно, что глава фирмы совершенно не считается с ними:

они ему не интересны. У них сложилась своя субкультура. Обратные связи главы фирмы отлажены только с

менеджерами. Отношение к ним как к целостному ресурсу фирмы и как к проводникам и инициаторам новых

предложений очень высокое. В управленческих отношениях с ними он осуществляет принцип открытых

коммуникаций, а в отношениях с продавцами он «закрыт». Руководитель фирмы, с одной стороны, приближает к

себе «среднее звено», стараясь работать прежде всего с ним, а с другой – подавляет «низшее звено», игнорируя

обратные связи с ними. У него сложились такие образцы поведения, которые являются избирательными,

провоцируя тем самым формирование два типа субкультур по уровням иерархии. Для малого предприятия это

приемлемо, поскольку там должна быть единая организационная культура.

Третий этап диагностики происходил как выявление горизонтального взаимодействия менеджеров на

основе социометрического опроса. По его итогам оказалось, что все менеджеры сплочены между собой

неформальными общими интересами. Коэффициент взаимосвязанности этой субкультурной группы составил

максимально возможное значение (1). Контрольный вопрос, который им задавался, был таким: «С кем вы можете

честно и открыто обсудить дела на фирме, не опасаясь негативных последствий и рассчитывая на конструктивные

обсуждения?».

Руководитель готов обсуждать возникающие проблемы со всеми, но сам он не получил ни одного выбора,

оказавшись изолированным. Отсюда «культурным ядром» «коммуникативного пространства» фирмы стали

менеджеры. Если учесть их стратегические расхождения с руководителем – главой фирмы, т.е. слабую

клиентоориентированность, то можно предположить, что его высокая ориентация на клиентов противоречит их

групповым интересам, которые проявляются в определенных ценностных ориентациях и нормах поведения.

Эта групповая сплоченность, с одной стороны, мешает формированию эффективной организационной

культуры, а с другой – может стать социально-психологическим ресурсом ее формирования, если у них будет

происходить трансформация «конъюнктурных» установок в «маркетинговые» и если они поведут за собой

продавцов.

В целом субкультурные позиции можно определить по связке «глава фирмы - менеджеры - продавцы».

Целенаправленное формирование организационной культуры предполагает объединяющие ценности и нормы

поведения для всех субгрупп в коммуникативном пространстве руководителя («культурное ядро»). Главная

ценность «культурного ядра» - самообеспечение гарантий занятости.

65. Стресс, определение симптомов и причин стресса.

Ганс Силье (1911г.), «Эмоции человека», введено понятие «стресс».

У многих сотрудников организаций в процессе труда возникают эмоциональные и физические проблемы,

связанные со стрессами. Трудности могут носить как временный, так и постоянный характер, вызываются как

рабочими факторами, так и не связанными с процессом труда. Ни один человек не защищен от стресса, который

«подстерегает» сотрудников на всех уровнях организации. Очень серьезные или длительные стрессы негативно

сказываются как на работниках, так и на работодателях. С другой стороны, разработано множество программ

предотвращения стрессов или управления ими.

Стресс – это общий термин, применимый к воздействиям, которые мы ощущаем в жизни. Присутствие стресса

в производственной сфере практически неизбежно для многих видов работ. Однако индивидуальные особенности

людей приводят к широкому диапазону различных реакций на стресс; какая-то задача, которая кажется трудной и

интересной для одного человека, приводит к высокому уровню тревожности у другого. Накапливающееся

давление вызывает неблагоприятное напряжение эмоций человека, его умственной деятельности и физического

состояния. Когда стресс становится чрезмерным, начинаются его внешние проявления, которые негативно

сказываются на показателях труда и здоровья, угрожают способности работников адекватно воспринимать

внешние условия. Сотрудники, подвергающиеся воздействию стресса, нервничают, ощущают постоянное

беспокойство. Они легко раздражаются и не могут расслабиться, не желают принимать участие в совместной

работе или злоупотребляют алкоголем или другими наркотическими веществами. Данные симптомы могут

вызываться и другими причинами, но именно они являются выражением испытываемых в процессе труда

стрессов.

Нарушение физического здоровья связано с тем, что человеческий организм пытается «самостоятельно»

преодолеть стресс. Некоторые проявления расстройств имеют кратковременный характер (расстройство

желудка), другие – длительный (язва желудка). Испытываемый в течение длительного периода времени стресс

приводит к заболеваниям сердца, почек, кровеносных сосудов и других органов и систем. Очень важно, чтобы

уровни стрессов, как на работе, так и за ее пределами оставались на достаточно низком уровне, что позволяет

большинству из нас справляться с ними, избегая серьезных физических или эмоциональных расстройств.