Лекции по организационному поведению
Подождите немного. Документ загружается.
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
Рис. 1. Информация, которая может быть использована в текущем анализе уровня удовлетворения от труда
Менеджеры получают текущую информацию об уровне удовлетворения от труда посредством личных
контактов и коммуникаций. Это практичный, но требующий определенных затрат времени метод определения
уровня удовлетворения конкретных сотрудников. В то же время менеджменту доступно множество других
«датчиков»: данные о прогулах, жалобы и беседы с увольняющимися сотрудниками. Такого рода информация
накапливается для других целей, но она может быть использована и в анализе общего уровня удовлетворения от
труда.
Один из наиболее действенных методов побуждения менеджеров крупных организаций к анализу информации
об уровне удовлетворения от труда – сравнения между отделами и подразделениями. Руководители
подразделений, сотрудники которых демонстрируют низкую удовлетворенность от труда, будут стремиться
выправить положение к началу проведения следующего обследования.
Результаты обследования доводятся до сведения менеджеров подразделений в письменной форме. Они
получают возможность сравнить свои показатели с результатами других подразделений, но без указания
конкретных «адресов», ибо цель руководства состоит в инициировании желаемых изменений в поведении
менеджеров, а не в подсчете баллов и распределении «мест в турнирной таблице».
В качестве критериев сравнений уровня удовлетворения от труда могут выступать возраст работников,
занимаемая должность, семейное положение, образование, местоположение, характер деятельности
(профессиональная, религиозная, производственная). Каждое из проводимых на их основе сравнений позволяет
получить полезную для идентификации факторов удовлетворения трудом информацию.
Регулярно проводимые обследования позволяют проследить динамику показателей во времени и, используя
корреляционный анализ, определить и оценить их взаимосвязи. Один из методов, побуждающих менеджеров к
анализу полученных показателей, предполагает, что в ходе обследования они заполняют специальную анкету, в
которой предпринимается попытка прогноза установок подчиненных. Расхождение прогноза и реальных оценок
является одним из поводов для тщательного анализа поведения и действий менеджера.
Комментарии сотрудников к вопросам обычно производят на менеджеров гораздо большее впечатление, чем
оценки, статистические выкладки или диаграммы, ибо они носят личностный характер. Некоторые из
комментариев касаются второстепенных проблем, но поскольку они являются значимыми для сотрудников,
затронутые вопросы заслуживают пристального внимания менеджера. Решение проблем, связанных с
удовлетворением от труда, предполагает ориентацию на долгосрочные цели. Слишком часто проведение
обследования напоминает пропагандистскую кампанию, когда по истечении нескольких недель после его
осуществления и подведения итогов об этих проблемах забывают до следующего исследования.
Результаты обследования и планы проведения корректирующих воздействий должны быть оперативно
доведены до сотрудников организации. Только так менеджмент имеет возможность показать подчиненным, что
руководство услышало их предложения и вносит необходимые коррективы. Обратная связь позволяет
работникам убедиться, что руководство компании действительно нуждается в оценках и предложениях
сотрудников.
14. Управленческие позиции руководителей.
Диспозиция (от лат. disposito) – расположение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предсказать
те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.
В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно
определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание
интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к
нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему
формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих
диспозициях.
В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в
11
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в решении важных деловых
проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу
фирмы лидером, то это – очень сильная управленческая позиция, основывается на власти.
Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т. е расстановку сил в “ коммуникативном
пространстве”: ”Кто меня поддержит?” Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит
оппонентом? Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?”. Находясь между этими позициями,
руководитель оказывается перед необходимостью так организовывать управление, чтобы преодолеть
диспозиционные расхождения в своем “ коммуникативном пространстве”, создав мобильную команду
единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.
В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей
предпринимательского типа и руководителей административного типа. Одни из них ориентированы, прежде
всего, на обработку внешних связей фирмы, а другие – на обработку ее внутренних связей.
Для руководителей этих типов характерны и различные формы отчетности по бизнес- планам. Так,
руководители предпринимательского типа – это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга,
финансовой службы, а административного типа – это директор службы управления персоналом, начальники
конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.
Но могут быть и ситуации, когда руководитель служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а
поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовсе, или имеют пакеты акций. В то же время в
коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров- администраторов.
Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются, прежде всего, в их понимании
ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает,
прежде всего, за организацию бизнеса, а у другого – административная, поэтому его интересует, прежде всего,
организация сотрудников для выполнения работ.
Предпринимательский тип руководства: участие в деле фирмы личным капиталом, сильная личностная
ориентация, отработка внешних связей как главное, рисковое деловое поведение, свобода маневра вне фирмы,
ответственность за дело перед самим собой, амбициозность по отношению к работникам, переживание
ответственности, привычка работать в условиях неопределенности, вера в свои исключительные способности.
Административный тип руководства: наем в фирму для организационной работы по направлениям,
ориентация на деловой успех подразделения, отработка внутренних связей как главное, свобода маневра внутри
фирмы, минимизация рисков в организационном поведении, терпимость по отношению к работникам,
ответственность за работу перед нанимателем и руководителем фирмы, неприязнь к неопределенности, вера в
необходимость сотрудничества.
Обе управленческие позиции сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут в чем- то и совмещаться.
Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности.
Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме: менеджер-владелец (психология хозяина,
несет всю ответственность за фирму, полностью распоряжается прибылью, статус – президент, генеральный
директор), менеджер-совладелец (обладает частью должностных полномочий в принятии управленческих
решений, психология совладельца, дифференцированная ответственность за дела фирмы, долевое распоряжение
прибылью, партисипативный тип руководства, статус – председатель совета директоров, исполнительный
директор, генеральный директор), наемный менеджер (обладает должностными полномочиями в принятии
управленческих решений, психология наемного специалиста, локально обозначенная ответственность,
характерны авторитарный, демократический и либеральный стили руководства).
Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и
менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь
нет, но женщины больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они
ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая
межличностные аспекты управления. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими
особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, “буферная” тактика исполнения,
ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.
15. Основные критерии, образующие поля управленческой позиции руководителя.
Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые
признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков:
Прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги;
Умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область;
Использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты;
Минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств;
Способность гибко перемещать персонал в критические точки;
Создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.
Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит,
что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его
подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет
компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом
12
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсационной
активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой
позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.
Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и
в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка – искать
взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его
отношением к ним.
Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля
управленческой позиции руководителя: лидерство- руководство; открытые коммуникации - закрытые
коммуникации. Лидерская позиция предполагает открытые коммуникации, и тогда у руководителя возникает
сотрудничество с работниками. Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель
применяет “буферную” тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит, когда у
него есть заместители. Но “буферное звено” управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-
психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого
руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая
свобода организационно-административного маневра. Заместители постепенно овладевают управленческими
решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда руководитель или не любит
организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее.
Возникает ситуации, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного “буферного звена” в
управлении персоналом, и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются
справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное
противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы.
“Буферное звено” может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе:
плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.
Выделяют четыре критерия, образующие управленческие позиции руководителя:
- субординация и координация;
- координация и сотрудничество;
- сотрудничество и конфронтация;
- конфронтация и субординация.
Существует закономерность, как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к
нему относятся его сотрудники и окружение. Цель руководителя: так организовать управление, чтобы преодолеть
диспозиционные расхождения, создав мобильную команду единомышленников, обеспечив надежность
предпринимательских связей вне ее.
Волюнтаристская управленческая позиция, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а
слишком большими полномочиями в правах и властных полномочиях. Руководитель пытается искусственно
повышать свой диспозиционный статус, тогда диспозиционный статус руководителя раздваивается.
16. Свобода организационного маневра руководителя.
В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к
каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего
искусство организации обратных связей.
Опытный руководитель психологически подготавливает работников к «запуску» управленческих решений,
организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего понять сущность тех
заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и
предстоящие трудности, а самое главное – знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда
они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, все должно быть очень точно
оговорено руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руководителя
наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется
свобода маневра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует
работников на более высокий уровень делового сотрудничества.
В теории и практике управления существует два подхода к реализации управленческих решений: как лучше
добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если
доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что
принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода,
и является делегирование полномочий работникам.
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения,
качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников функциональной ответственностью за
полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результа-
ты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.
Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ
достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать
в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки
документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями.
13
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник получает свободу организационного,
финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра»
этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных ик
стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же
образом организовать реализацию решений во всем «поле» управленческого взаимодействия. Именно тогда он и
достигает наибольшего эффекта в управлении.
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы
наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолеть
противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он
должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию своих замыслов.
Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию
управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту
ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным
расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с
его стороны, особенно в критических ситуациях. Работники помогают ему и психологически и реально выполнять
работу, заданную его управленческим решением.
В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой
важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой
он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель
применяет этот метод, тем оптимальнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование
полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности – базовый принцип,
«работающий» на организацию его «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет
работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а
требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.
17. Управленческий цикл как процесс принятия и реализации управленческих решений.
Организационное поведение можно познать, изучая управленческие закономерности его проявления в тех или
иных ситуациях, а также в тех или иных управленческих циклах. Объектом управления оказывается организаци-
онная среда руководителя, насыщенная его управленческими решениями, которые должны исполняться, т.е. быть
доведенными до конечных результатов. Руководителю важно упорядочить процессы организационной среды в
пространстве и во времени, совместив выполнение разнородных работ по объемам, качеству, срокам,
исполнителям.
Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный),
периодичным (поквартальный), удлиненным (полугодовой), длинным (годовой), длительным (более года). Он
может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная
деятельность и профессиональное общение руководителя проявляются специфично: информационная подготовка
решения – принятие управленческого решения - «запуск» решения – организация исполнения – контроль за
исполнением – оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение
работников.
Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, в каждом из них руководитель может
допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Однако наиболее
ответственным является контрольный «блок», который как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке.
Руководитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно на стадии контроля. Руководитель-
непрофессионал сам себе создает трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях управленческого
цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы
сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).
Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что
возникают противоречия между «надо» и «хочу» по поводу порученной работы. Если руководитель не
оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами,
руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельности, которая была завершена, т.е. не
оценивает ее. Это приводит к двойным негативным последствиям: и по отношению к делу вообще, и по
отношению к самому руководителю.
Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками
«надо» и «хочу»), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, усиливает их
переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежеланию работать, потере веры в себя, а также к
равнодушию по отношению к целям производственной деятельности и следующим заданиям.
Управленческая деятельность руководителя осуществляется в определенных управленческих циклах, каждый
из которых состоит из шести стадий. Эти циклы объективно определяются конечными результатами, а их
эффективность зависит от гармоничной включенности установок работников «хочу», «могу», «надо»,
«стремлюсь» в рабочий процесс. Руководитель регулирует свою управленческую деятельность, постоянно
переключаясь с одного цикла на другой.
В реализации управленческих циклов руководитель сталкивается с различными ситуациями: конфликтными,
трудными, неблагоприятными, которые важно преобразовывать в благоприятные и оптимальные. Разрешение
14
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
негативных ситуаций и формирование ситуаций позитивных психологически зависит от того, насколько руково-
дитель и его подчиненные однозначно переживают их. Опытный руководитель отличается от начинающего тем,
что умеет распознавать и предвидеть мотивационные особенности работников в зависимости от соотношения их
установок «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь».
18. Коммуникативное поведение в организации Теории коммуникаций.
Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую
конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать, какие
коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. Это можно
отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативных актов поведения. Важно
представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также
те социально-психологические барьеры, которые могут разрушать целостность «коммуникативного
пространства» руководителя.
Коммуникация – это процесс, в ходе которого два или несколько человек обмениваются и осознают
получаемую информацию, цель этого процесса состоит в мотивировании определенного поведения или
воздействии на него. Модель коммуникативного процесса: отправитель кодирует сообщение, которое
отправляется через определенный канал, по которому послание поступает получателю, получатель декодирует
содержащееся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение. В том случае, когда получатель
реагирует на коммуникации отправителя, возникает обратная связь.
Существует классификация каналов коммуникации по пропускной способности: разговор лицом к лицу
(наиболее емкий канал); телефон; электронная почта, интранет; письма, записки; формальные отчеты, доски
объявлений (наименее емкий канал).
В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу
вверх и в горизонтальной плоскости. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы
коммуникаций во всех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы.
Менеджеры лучших на сегодняшний день организаций прикладывают немалые усилия к развитию отрытых и
честных коммуникаций во всех направлениях. Тем самым они стремятся создать в своих организациях атмосферу
доверия, стимулировать обучение и решение проблем. Помимо перечисленных выше идей и подходов на новом
рабочем месте применяются открытые коммуникации, диалог, обратная связь и обучение.
19. Различные формы коммуникаций: нисходящие, восходящие, электронные.
Формальные каналы коммуникации пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней
командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач. В большинстве
традиционных, вертикально организованных компаниях преобладают восходящие и нисходящие коммуникации.
Однако на новом рабочем месте на первый план выходят горизонтальные коммуникации, т. е. постоянный обмен
информацией между отделами и сотрудниками.
Электронные средства связи, такие как э-почта и системы мгновенного обмена сообщениями, упрощают
движение информации во всех направлениях.
Нисходящие коммуникации. Знакомый каждому из нас, наиболее очевидный поток формальных
коммуникаций, нисходящие коммуникации, состоит из сообщений и информации, отправляемой подчиненным
высшим руководством фирмы.
Коммуникации «сверху вниз» могут принимать разнообразные формы. Как правило, нисходящие
коммуникации охватывают следующие темы:
1. Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает
работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация
определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации.
2. Должностные инструкции и приказы. Это директивы, описывающие выполнение определенной работы и
ее связь с остальными видами деятельности организации.
3. Процедуры и различные правила. В такого рода сообщениях описывается политика, правила, нормы и
структура организации.
4. Обратная связь по результатам деятельности. В сообщениях содержится информация о том, насколько
хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют рабочие задания.
5. Внушение идей. Данные сообщения призваны мотивировать работников на принятие миссии компании, ее
культурных ценностей, участие в специальных церемониях, таких как совместные вечера.
Основная проблема нисходящих коммуникационных процессов – рассеивание, полное искажение или полное
исчезновение исходного смысла сообщений. Да, формальные коммуникации – один из самых действенных
способов доведения информации до сотрудников компании, но при этом только при передаче от одного человека
к другому утрачивается до 25% информации.
Поток восходящих коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на
высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, рапортовать о достигнутом прогрессе,
отвечать на инициативы руководства. К восходящим коммуникациям относятся следующие пять типов
сообщений:
1. Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах.
2. Предложения по улучшению. Новые идеи относительно улучшения различных процедур, повышения
15
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
качества или эффективности труда. Пример: «Я считаю необходимым отказаться от шага 2 процедуры аудита, так
как он отнимает очень много времени и не приносит никаких результатов».
3. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе
отдельных сотрудников и отделов.
4. Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены
вышестоящим руководством.
5. Финансовая и бухгалтерская информация. Имеются в виду сообщения об издержках, дебиторских счетах,
объемах продаж, будущих прибылях, возврате инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать
высшее руководство. Пример: «Наши затраты на 2% превысили заложенные в бюджете показатели, но на 10%
возрос и объем продаж, так что мы можем быть удовлетворены полученными в третьем квартале показателями».
Менеджмент компаний весьма заинтересован в бесперебойных восходящих коммуникациях и использует
самые разные каналы: ящики для записок с предложениями, опросы сотрудников, политика открытых дверей,
управленческие информационные системы и прямые диалоги между руководителями и рабочими.
Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе как
внутри отделов организации, так и между ними. Как правило, горизонтальные коммуникации не только
преследуют цель проинформировать кого-то о чем-то, но и содержат просьбы о поддержке и координации
действий. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории:
1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных
задач.
2. Координация работы отделов. Сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение
совместных проектов или общих задач.
3. Инициативы изменений и улучшений. Такими сообщениями команды и отделы обмениваются в стремлении
изменить, улучшить, развить организацию.
Что касается электронных коммуникаций, то они стали популярны в США после терактов 11 сентября 2001
года. Многие американские компании стали чаще проводить виртуальные конференции и реже посылать
сотрудников в дальние командировки. Случаи получения писем со спорами сибирской язвы способствовали росту
популярности электронной почты и других видов электронной коммуникации.
Общение по телефону все чаще заменяет электронная почта. Исследователи Университета штата Огайо
установили, что около половины респондентов стали реже звонить по телефону с тех пор, как начали
пользоваться электронной почтой. Осознавая потребность в каналах с большей пропускной способностью, многие
организации прибегают к интерактивным конференциям по Интернету, иногда с использованием видеосигналов.
Электронная почта (e-mail) представляет собой коммуникативную компьютерную систему. Электронная
почта позволяет практически мгновенно отправить сообщение конкретному получателю или сотне адресатов,
которое будет храниться в их персональных компьютерах до тех пор, пока его не прочтут. Некоторые системы
электронной почты позволяют рассылать сообщения в различных режимах, переводить их на иностранные языки.
Основными преимуществами систем электронной почты являются высокая скорость передачи и удобство
пользования, а самый существенный их недостаток – отсутствие непосредственного личного контакта и
связанные с этим трудности точной передачи и интерпретации эмоций и чувств в кратких печатных сообщениях.
20. Организация коммуникативного «пространства». Коммуникативное поведение руководителя.
Центром «коммуникативного пространства» руководителя является его должность. Именно та или иная
должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и
внешних.
Внутренние коммуникации проявляются:
• во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу работниками;
• во взаимоотношениях с высшим руководством;
• во взаимоотношениях с коллегами – руководителями и ведущими специалистами других подразделений, с
которыми ему приходится решать «стыковые проблемы».
Внешние коммуникации особенно характерны для руководителей подразделений маркетинговой службы,
которые так или иначе «завязаны» на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами,
банкирами.
От того, как и насколько сформированы контактные сети «коммуникативного пространства» руководителя,
зависит и его управленческая позиция. Она оценивается прежде всего тем, насколько оправдывает этот
руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя
оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руководителя отслеживаются по тому, как он смог
задействовать потенциал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и
задач фирмы. Если на работу в фирму принимается новый руководитель – наемный менеджер, то от него, как
правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть
как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оправдал ожидания»). Но он
может использовать свою власть так, чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на
достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).
«Коммуникативное пространство» руководителя представляет сложнейшую систему взаимосвязанности
работников между собой в определенных «узлах» деятельности. Эта система, в которой оказывается
16
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
руководитель, может быть организуема на основе двух предпочтений: акцент руководителя на взаимосвязи и
акцент руководителя на формировании нового качества системы.
В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании прежде всего как субординационные и
партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные,
притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются
женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что
сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность
доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную
функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.
Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более
всего видны ее недостатки. И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к
перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих
проблем), устойчивость к помехам «извне» и «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач
в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность (сосредоточенность на главном, где
достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), активность (инициативная
задействованность ресурсов), управляемость (сложность или простота различных направлений работ во времени
и пространстве).
Организация «коммуникативного пространства» представляет поэтому главный объект социального
управления руководителя. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в
конфликты оказывается неэффективность коммуникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые
умеют организовывать «коммуникативное пространство» в зоне своего властного воздействия и в сфере своего
лидерского влияния. Коммуникации – это то средство, с помощью которого достигается единство работников
организации в реализации общих целей фирмы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя от-
ветственность за их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому
что коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном
режиме.
Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на
общение с подчиненными (А.Л. Свенцицкий, 1986).
Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым
побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к
личным просьбам. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать
«восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих
предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей
работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности
такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к
их предложениям и просьбам, учитывает настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Он
сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым
побуждать их к высказыванию своих мнений и уделять много внимания как их деловым предложениям, так и
личным просьбам, тем более учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает к нему лишь за счет
инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.
Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — руководители типа Г.
21. Неформальное общение. Управление коммуникациями в организации.
Неформальные каналы коммуникации никак не связаны ни с «узаконенными» каналами, ни с
иерархической структурой организации. Неформальное общение сосуществует с формальным, но не зависит от
уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации. Например, чтобы улучшить коммуникации в
OpenAir.com (бостонской компании, разрабатывающей онлайновое ПО для услуг профессионального характера),
глава фирмы Билл О'Фаррелл решил проводить «утренние встречи». На таких встречах собираются все работники
компании, и каждый может рассказать, что интересного у него произошло за вчерашний рабочий день. На
собраниях не бывает стульев, поэтому протекают они свободно, неформально и быстро – отличный способ
поделиться информацией и получить заряд бодрости.
Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов: прогулочное управление и «тайный
телеграф».
Прогулочное (основанное на выходах в народ) управление получило широкую известность благодаря
популярным бестселлерам «In Search of Excellence» и «Passion for Excellence» Т. Питерса, Р. Уотермана и Н.
Остин.
В них рассказывается о руководителях, которые предпочитают получать информацию о жизнедеятельности
компаний непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный способ общения могут использовать
менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер
«из первых рук» узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация.
17
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
«Тайным телеграфом» принято называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую
всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. «Тайный телеграф» существует всегда и везде. Если
формальные каналы коммуникации в организации закрыты, он приобретает характер доминирующего принципа
общения. Но и в этом случае он, несомненно, приносит пользу, потому что по нему распространяется
информация, способствующая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам
заполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. «Телеграф» активизируется в периоды,
когда в компании происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается
экономическая ситуация. Существуют две схемы «тайного телеграфа»: цепочка сплетен (один сотрудник передает
информацию многим) и кластерная цепочка (несколько человек передают информацию некоторым другим).
Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация. Существует интересная статистика:
около 80% передаваемых сведений так или иначе связаны с бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями,
более того, 70-90% данных подтверждаются.
Управление организационными коммуникациями. Существуют препятствия на пути коммуникаций и способы
их преодоления. Все барьеры могут быть разделены на две группы: те, которые существуют на индивидуальном
уровне, и те, которые «вырастают» на организационном уровне.
Индивидуальные барьеры: барьеры между людьми (преодоление – активное слушание), каналы и средства
передачи информации (выбор адекватного канала), семантические различия или смысл слов и контекст, в котором
они используются (преодоление – знание взглядов собеседника), несоответствие информационных сигналов
(прогулочное управление).
Организационные барьеры: различия в статусе и объеме власти (преодоление через создание атмосферы
доверия, диалог), потребности и цели отделов (развитие и использование формальных каналов), дефицит
формальных каналов (стимулирование использования многочисленных формальных и неформальных каналов),
несоответствие коммуникативной сети рабочим задачам (изменение структуры организации или группы для
соответствия потребности в коммуникациях), недостаточная координация (обратная связь и обучение).
Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные,
эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.
22. Управление организационными изменениями. Природа организационных изменений.
Организационное изменение – это намеренное изменение на предприятии, вызванное различными событиями,
внешними и внутренними. Организационное изменение – это любые перемены в организации, такие как
нововведения, преобразования.
Выделяют факторы успешных организационных изменений:
1) Связь, т. е. четкая связь со всеми служащими. Причем двойная связь, т. е. по разрешению
сформулированных проблем.
2) Старт с хорошей концепцией или идеей.
3) Участие в принятии обязательств работником.
4) Обеспечение достаточными ресурсами.
5) План осуществления изменений или стратегий.
Есть три подхода к изменению.
1. Подход сверху - вниз.
Власть решает ввести изменения. Сотрудники, которых, затрагивают изменения не могут повлиять на
предложения, т. е. отсутствует участие в управлении. Трудность – поощрение людей чтобы они подчинялись с
охотой. Плюс – соответствие обеспечивается специфический условием организации. Курс действий планируется
заранее подходит для краткосрочного и среднесрочного изменения. Подходит для радикальных изменений.
Ограничение – компетентность высшего руководства, субъективность, недостаточная мотивация сотрудников,
разнообразие и специфика на местах.
2. Подход снизу- вверх.
Предполагает работу в командах (команды по улучшению качества, группы локального действия).
Этот подход нужен:
1) Если нет идеи и концепция равна нулю. Поэтому те, кого затрагивает проблема, должны принимать участие
в процессе выработки возможных решений.
2) Если проблема по-разному воспринимается на местах, поэтому возникает необходимость выявления
потенциальных способов их решения.
Плюсы – подключает спектр навыков и знаний и способствует сопричастности сотрудников. Эффективен для
долгосрочных изменений, т. е. для постепенных изменений. Ограничение – процесс может стать
неконтролируемым, субъективность, на определенном этапе может утратить ориентацию, требует много времени.
3. Подход – экспертный подход.
Эксперт – человек обычно внешний по отношению к организации, который обладает знаниями в определенной
области. Анализ и оценка проблемы выполнения работы и предпочтительные решения поручаются группе
экспертов. Задача менеджера при этом проставить экспертам как можно большее количество материалов. Плюсы
– возможность быстрых и экономичных способов проведения изменений (особенно при введении нов.
технологий.); предлагает лучшее практическое решение; объективность; подходит для любых по длительности
изменений. Ограничения: возникает вопрос об интеграции экспертного решения со всеми остальными
18
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
процессами, происходящими в организации; менеджеры мало осведомлены об организационных изменениях,
поэтому сильно зависят от совета эксперта; недостаток понимания и заинтересованности на местах; выработанное
решение может необоснованно привносится из вне; дорогостояще; возникают проблемы с внедрением.
23. Реакции сотрудников на изменения.
Реакции сотрудников на изменения в процессе труда имеют более сложный характер и не позволяют работ-
никам непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки
каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам, реакции. Данный тезис
прекрасно иллюстрируют результаты классических экспериментов Ф. Ротлисбергера и его коллег. Ученые
поставили задачу проверить положение о том, что улучшение освещения на рабочих местах приводит к
повышению производительности труда. Действительно, экспериментальная проверка подтвердила наличие
данной взаимосвязи. Затем исследователи попытались уменьшить освещение, но вопреки ожиданиям
производительность продолжала возрастать, причем чем хуже становилось освещенность рабочих мест, тем выше
были показатели работников. И только при показателе освещенности в 0,06 свечи (эквивалентно свету луны) в
соответствии с данными Ф. Ротлисбергера наблюдалось заметное снижение выработки.
Очевидно, что говорить о непосредственной связи показателей продуктивности работников и уровня
освещенности рабочих мест неправомерно. Исследователи пришли к выводу, что предполагаемые взаимосвязи
опосредуются какими-то неучтенными факторами (впоследствии определенными как установки работников), или,
по словам Ф. Ротлисбергера, восприятие людьми какой-либо перемены является одним из факторов,
определяющим их реакции на изменения. Но человеческие ощущения отнюдь не случайны, они обусловлены, в
частности, индивидуальной историей, тесно связанной с биологическими характеристиками людей, биографией
(семья, работа, образование) и социальным опытом вне работы. Другой фактор – сама рабочая среда, ибо
сотрудники являются членами определенных групп, и их индивидуальные установки во многом формируются под
влиянием групповых законов, образцов и норм.
Одна из причин благоприятного отношения группы работников к проводимым Ф. Ротлисбергером и его
коллегами исследованию – проявляемый учеными интерес к ее проблемам. Впоследствии данный феномен
получил название хоуторнского эффекта (по названию американского городка, в котором находился завод
компании Western Electric), означающего, что простое наблюдение за группой сотрудников (или, более точно,
ощущения ее членов и их интерпретация значимости наблюдения) оказывает существенное воздействие на
поведение работников.
Реакция каждого работника на изменения сугубо индивидуальна. С другой стороны, члены рабочей группы,
демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены. Именно это
единообразие делает возможным такие, представляющиеся на первый взгляд нелогичными, действия, как
забастовки. Очевидно, что за прекращение работы выступают лишь несколько работников, а остальные
сотрудники относятся к ней как к возможности выказать неудовлетворенность ситуацией и подтвердить свою
лояльность группе. Как правило, группа реагирует на изменения весьма эмоционально: «Мы едины. Что бы ни
случилось с одним из нас, это затрагивает каждого».
Рис. 1. Унифицированная социальная реакция на изменения
В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринимает попытки вне зависимости от
происходящих изменений любыми средствами сохранить в «неприкосновенности» установки и оценки.
Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противоположное давление внутри группы. Таким
образом, в каждой группе функционирует самокорректирующийся механизм, задача которого заключается в
восстановлении равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила
название гомеостаза.
Безусловно, численные оценки психологических и социальных затрат носят весьма приблизительный
19
©Казыханов Р.Р. ©KarusExam
характер, но они являются непременным атрибутом программы изменений. Любые перемены, например,
сопряжены с психологическими потерями, связанными с нагрузками сотрудников, которые пытаются
приспособиться к изменениям. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно
воздействующими на внутреннее «Я» человека, его душу.
Основываясь на теории индивидуальных различий, мы можем предсказать, что реакции людей на изменения
будут варьироваться в широких пределах. Некоторые сотрудники воспринимают только выгоды, в то время как
внимание других концентрируется исключительно на издержках, кто-то опасается даже положительных
последствий, другие с энтузиазмом приветствуют реформы, но со временем знак их настроя изменяется на
противоположный.
В некоторых случаях высокие психические издержки негативно воздействуют как на психологическое, так и
на физическое состояние работников. Отношение к изменениям внутри рабочих групп варьируется от
относительно высокого у одного сотрудника до относительно низкого у другого. При превышении этого уровня у
индивидов развиваются стрессовые реакции, которые могут быть вызваны как непрерывной серией изменений,
вызывающей кумулятивный эффект (переезд на новое место жительство, означающий необходимость
приобретения жилья, выбор новой школы для детей, нового места работы для супруги (супруга)), так и при
единичном, но чрезвычайно важном (продвижение по службе, предполагающее исполнение новой роли, новые
статус, рабочую группу и более высокий уровень нагрузок).
Организационные изменения далеко не всегда одинаково выгодны и менеджменту и работникам, поэтому
преимущества и издержки основных их сторон следует рассматривать раздельно. В поддерживающей или
коллегиальной моделях ОП предполагается, что при осуществлении всех существенных изменений менеджеры
помогают всем своим подчиненным осознать их издержки и выгоды, их действия направлены на то, чтобы
каждый работник ощутил положительный эффект перемен. Однако усилия менеджеров далеко не всегда находят
адекватный отклик у работников организации.
24. Природа, виды, причины и последствия сопротивления организационным изменениям.
Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию,
задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления
могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе,
компетентности или самоуважении.
Ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной
или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий,
обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут быстро перерасти в несанкцио-
нированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.
Основная причина сопротивления переменам – связанные с ними психические издержки. Им могут
противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры. Но постепенно по мере
приобретения нового опыта восприятия новых благ, это противодействие может сходить на нет. Безусловно, не
все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как
желанные. Другие изменения могут быть столь незначительны и незаметны, что сопротивление, если оно вообще
имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется
прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.
Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной
реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или
небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу
того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.
К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие. Во-первых, ощущение
работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность
в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность.
Работники могут сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности их работе, или
отсутствия явных проблем. Во-вторых, сопротивление может быть связано с методами проведения изменений,
когда сотрудники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не
предполагающий их участия в осуществлении перемен. В-третьих, поводом к сопротивлению нередко становится
ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений
присваиваются кем-то другим. Очевидно, что наиболее интенсивным сопротивление становится при
взаимодействии всех трех поводов, когда сотрудники не согласны с природой изменений, методами их
проведения и перемены никак не связаны с их личными выгодами.
В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка или оппозиция изменениям. Задача
менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей
позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае
менеджмент вынужден применить властные полномочия. Но слишком частое обращение к властным ресурсам
чревато их «истощением».
В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз
тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом,
работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если
20