Лекции по организационному поведению

Подождите немного. Документ загружается.

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые

изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий

непродуманные решения фактор.

Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что

благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе.

25. Управление инновационными процессами в организации. «Силовые поля» инноваций.

В инновационной теории, возникшей в конке 1970-х – начале 1980-х гг. из потребностей практики

американских, европейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать

инновационный процесс, т.е. каким образом изменить в пользу организации его разрушительное воздействие.

Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются

разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графически это поле, в котором

происходят поэтапные изменения позиций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество –

конфронтация».

Ролевой подход к оценке этих диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов,

участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы – это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти

на конфликт, борясь за их реализацию. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений,

потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении

с широким фронтом работ по их внедрению.

Сторонники нововведений – это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности.

Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были

внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности

нововведений.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям – это работники, которые либо недопонимают их значимость,

либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо

понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь

то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их

мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения

на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть

новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие

вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.

Нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже

может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том,

что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая

под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему.

Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.

Скептически настроенные – это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные

последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи

по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как

нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду

единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое

заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.

Консервативно относящиеся к нововведениям – это те, кто оказывает сопротивление новому. У них

доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда

оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уют-

нее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как

работать с ними.

«Силовое поле» нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их

отторжением. Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное

соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет

руководителей принимать инновационные решения. Оно существует объективно, и его можно изобразить как

«силовые линии» между двумя процессами.

Таблица. Противоречия силовых линий

Инновационные процессы Стабилизационный процесс

Тип процесса Дискретный Непрерывный

Целевая ориентация Перевод системы на новый уровень Поддержание привычного уровня

системы

Цель достигается Со значительным временным лагом В реальном плановом масштабе

времени

Возможный риск В условиях неопределенности Привычный минимальный

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

пропорционален масштабу

инновации

Норма и регламентация поведения Переструктурирует их Базируется на них

Распределение полномочий и ролей Изменяет Закрепляет

26. Динамика диспозиций участников инновационной ситуации.

Инновационная ситуация – это ситуация, возникающая в связи в введением новшеств.

Управленческая позиция руководителя проявляется как свобода организационного маневра, которое

предполагает взвешивание диспозиций, т. е. расстановку сил в коммуникативном пространстве: кто его

поддержит, кто продекларирует, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит

сомнение.

Цель руководителя так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционное расхождение, создав

мобильную команду единомышленников и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В любой фирме руководителями являются обычно представителями или предпринимательского типа или

административного типа (организация бизнеса или организация сотрудников)

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает

а) осмысленность формирования этой позиции

б) умение компенсировать недостатки одних работников достоинствами других работников

в) умение устанавливать взаимоотношения со всеми (как в зоне официальных полномочий, так и в сфере

своего неофициального влияния и вовлекать их в свои инициативы)

Выделяют четыре критерия, образующие поля управленческой позиции руководителя

1. Субординация – координация

2. Координация – сотрудничество

3, Сотрудничество – конфронтация

4, Конфронтация – субординация

Существует закономерность: как сам руководитель утверждается в своей руководящей позиции так к нему и

относятся его сотрудники и окружение.

Волюнтаристская управленческая позиция, когда влияние руководителя поднимается не авторитетом, а

слишком большими полномочиями.

Очень печальный случай, когда руководитель пытается искусственно повысить свой диспозиционный статус,

т. е. всю необходимую информацию не передает окружающим, а пытается сохранить у себя.

27. Тактика делового поведения руководителя в процессе разработки и внедрения инновационной

программы.

В зависимости от разнообразий позиций работников по отношению к нововведениям руководитель

вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения

инновационной программы.

Техника делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы

такова.

1) Четко объяснить цели перемен

2) Добиваться участия работников в планировании этих перемен

3) Поведение перемен должно входить в мотивационные комплексы не только руководства, но и работников.

4) Учет сложившихся традиций и стереотипов поведения.

5) Следует стремиться сохранить сложившиеся межличностные отношения и привычный стиль общения.

6) При подготовке перемен желательно не производить перемещений

7) Инициатором нововведений должен пользоваться уважением или доверием.

28. Психологические барьеры к нововведениям.

Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему

положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им какие-то преимущества, то

оказывается, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание,

потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем -

инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться

продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение. Эти пять стадий переживаются

работниками особенно болезненно, если нововведения навязываются вышестоящим руководством.

И в теории, и в практике организационного управления накоплен очень большой материал по изучению

психологических барьеров, неминуемо возникающих при любых переменах, особенно таких, которые

захватывают многих работников организации. По критерию "причина – следствие" можно выделить, например,

ошибки руководства и их переживания подчиненными:

- не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к

новому, к его инициаторам);

- работники не принимали участия в планировании этих перемен (между тем известно, что каждый человек

готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим);

- проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства (работники не представляют, что

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

эти перемены дают);

- игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения (работники обеспокоены этим, поскольку не

имеют информации);

- возникает опасность нарушения сложившихся межличностных отношений и привычного стиля общения

(работники особенно упорно хотят их сохранить);

- при подготовке перемен были произведены некоторые перемещения (работники считают, что они были

ошибочными, особенно, если неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на другую

работу и др.);

- инициатор нововведений не пользуется уважением и доверием (бессознательный перенос недоверия с

инициативного работника на его предложения).

Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведениями по многим причинам, и у них возникают

психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что

провоцируется плохой информированностью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов

о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усилении контроля, увеличении ответственности.

Психологические барьеры часто проявляются как опасения не справиться с работой, боязнь перегруженности,

необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза

оказаться в положении «без вины виноватый» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общего

морально-психологического климата в фирме. Если этот климат в целом тягостный, то они могут быть сильными

и устойчивыми, если благожелательный, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

29. Инновационные управленческие коммуникации.

Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в

управляемую, если разбудить интерес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему

управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда "снизу" по каналам "горячей связи" поступает

информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в "коммуникативном пространстве"

руководителей подразделений и подсказывающая, как это можно преодолеть.

В отечественной практике прошлых лет существовал так называемый "телефон доверия", который

функционировал на предприятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специально созданный

рабочий орган каждый день принимал по телефону самые различные сигналы "снизу". Они обобщались и два раза

в месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у генерального директора. Так действовал,

например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заводах. Интересно, что в

первые два-три месяца поступали сигналы только о личных проблемах работников. Однако через некоторое

время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны

управления.

В практике управления зарубежных фирм эти методы социальной организации коммуникаций также находят

применение, особенно там, где высок уровень организационной культуры управления поведением, или там, где

необходимо сформировать преданность работников фирме.

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей в конечном счете дает большой

инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно

общаться между собой.

Возможно формирование такой системы управления инновационными коммуникациями, которая в

самонастраивающемся режиме могла бы работать на перспективу, а не только при возникновении опасных

ситуаций. Отсюда и возникла идея создать на предприятии такую инновационную программу, которая помогала

бы накапливать банк инициативных предложений с опережением рыночных потребностей, чтобы необходимые

инициативы всегда были в запасе. Это работало на ту ресурсную концепцию управления, которая теперь могла

целостно воплотиться в жизнь предприятия. Но здесь нужно было преодолеть многие психологические барьеры.

Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется работниками с разным

уровнем подготовки к нововведениям и широкодиапазонной реакцией на реорганизации: от инициаторов до

консерваторов.

Классическая инновационная программа, которая может войти в теорию отечественного менеджмента, была

разработана в 1980-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В. И. Угаровым как средство

формирования интереса каждого работника к общезаводским делам. Она действовала на основе стимуляции всех

инициативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло пропасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх»

стали главным направлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.

В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы

организационно-поощрительные формы и методы стимуляции инициативного и ответственного делового

поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль -

производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали первичные советы ПМП (бригады, участки,

бюро), которые раз в неделю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На

среднем уровне управления 3-4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены пер-

вичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов и цеховых служб, которые отсеивали

инициативы по принципу важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те инициативы, которые

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали с

такой же периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, заводоуправления). Контролировал

это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.

Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети коммуникаций различался по весомости решаемых

задач, видению актуальных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. На этой

основе стала формироваться инновационная стратегия управления. Эта система инновационных коммуникаций

повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных

потерях.

Именно включенность и вовлеченность руководителей подразделений и служб завода в эту систему изменяет

характер управленческих отношений и их содержание. С точки зрения директора завода это проявилось в

следующем: более четко формулируются права и обязанности работающих перед предприятием, коллективом,

каждым сотрудником; создаются условия, исключающие любые проявления бюрократизма; четче соблюдается

регламент выполнения отдельных мероприятий и работ, особенно связанных с взаимоотношениями в коллективе;

ведется эффективная борьба с попытками переложить ответственность в принятии решений на других;

вырабатывается чувство, что руководитель призван постоянно помогать тем, кто занят непосредственно на

производстве; критика воспринимается как помощь в работе; налаживается непрерывный обмен информацией;

принимаются более продуманные управленческие решения, которые обеспечиваются надежностью потоков

информации.

В этой системе стиль руководства уже во многом определяется апробацией идей, где руководитель из

администратора-функционера преобразуется в лидера: особенности руководства и лидерства переплетаются. Его

контроль делового поведения работников становится общим, а не детальным. Но и сам он оказывается более

деловым, так как система не терпит пустословия и сразу выявляет формальное отношение руководителя к своим

обязанностям. Эта система не воспринимается руководителями как какая-то перегрузка их управленческого

труда, а как нормальное явление, при котором руководитель может по-настоящему проявить свой

профессионализм. Главное, в чем раскрывается руководитель как личность нового типа, - организация таких

условий, где каждый был бы заинтересован и в собственном творчестве, и в совместном творческом

сотрудничестве. Именно это и стимулирует разнообразные проявления инициативно-ответственного делового

поведения.

Так формируется организационная культура управления инновационными коммуникациями, которую можно

контролировать по определенным показателям, заданным именно системой ПМП.

Система ПМП требует времени, чтобы быть успешно внедрённой в отечественных крупных фирмах. Она не

только не уступает зарубежным аналогам (например, японским «кружкам качества»), но и во многом превосходит

их своей разветвленностью, созданием совокупного творческого потенциала и реальным участием в управлении

всех работников. Она является блестящим подтверждением того, что только ресурсная концепция управления,

воплощенная в практику предприятия, способна творить чудеса.

30. Модель мотивации и мотивационные побуждения. Типы человеческих потребностей.

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обосновано конкретными причинами.

Отращивание волос не требует мотивации, но если вы намерены сделать стрижку, вы поступаете мотивированно.

Когда-нибудь каждый из нас уснет без всякой мотивации (хотя родители маленьких детей, возможно, и усомнятся

в справедливости данного утверждения), но если вы собираетесь лечь в постель, вы совершаете мотивированное

осознанное действие. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности

работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

Рассмотрим роль мотивации в достижении целей организации (см. рис.1). Внутренние потребности и

побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает влияние внешняя среда.

Рис. 1. Модель мотивации.

Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает влияние внешняя

среда. Например, потребность человека в пище создает напряжение голода. Испытывающий его индивид должен

обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить

голод. Окружающая среда, в свою очередь, влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский

рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо – отбивную). Оба они преследуют

одну и ту же цель, но их потребности удовлетворяют различные блюда. Перед нами пример индивидуальных

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

предпочтений и влияния различных культур.

Вспомним формулу P = С х М, в соответствии с которой потенциальные результаты деятельности организации

(P) являются произведением способностей (С) и мотивации (М) ее сотрудников. Кроме того, работникам должны

быть обеспечены возможности достижения поставленных целей (как, например, соответствующее обучение) и

необходимые для этого ресурсы (орудия труда). В то же время само по себе наличие целей и осознание стимулов

удовлетворения потребностей индивида также являются мощными мотивирующими факторами.

Производительный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает

адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают

новые потребности, и цикл возобновляется.

Очевидно, что точка отсчета нашего исследования – осознание потребностей работника. Прежде всего мы

рассмотрим традиционные подходы к классификации побуждений и потребностей, в которых анализируется

влияние внутренних потребностей работников на их поведение.

Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды.

Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом. Большой вклад в исследования

образцов мотивации внес Дэвид Макклеланд из Гарвардского университета, предложивший систему

классификации побуждений и выделивший три доминирующих внутренних импульса (побуждения). Ученый

пришел к выводу, что мотивирующие побуждения индивида отражают различные элементы культуры, в которой

он сформировался как личность (семья, школа, церковь и книги). Таким образом, в большинстве стран работники

следуют одному – двум основным мотивационным стереотипам (все они выросли в схожих условиях). В своих

исследованиях основное внимание Д. Макклеланд уделял анализу побуждений к достижениям, принадлежности к

группе и обладанию властью.

Основные внутренние импульсы индивида дополняются стремлением к компетентности (рис.2), имеющим

большое значения для менеджмента организаций, преследующего цели достижения высокого качества продукции

и предоставления наилучшего сервиса.

Рис.2. Мотивационные побуждения

Мотивация к достижениям – побуждение некоторых индивидов к достижению определенных целей,

решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

Мотивация компетентности – это стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и

качество. Ориентированные на компетентность работники стремятся овладеть профессиональным мастерством,

гордятся умением применять свои навыки для решения сложных проблем; встречая препятствия, они обычно не

«лезут в лоб», а стремятся проявить изобретательность.

Мотивация принадлежности к группе – это стремление некоторых индивидов к установлению социальных

связей с другими людьми. Ориентированные на достижения сотрудники работают с большим усердием в тех

случаях, когда менеджер всесторонне оценивает их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий.

Мотивация власти – стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации. Мотивированные властью

индивиды желали бы оказывать влияние на свои организации и согласны принять на себя связанный с этим риск.

Мотивированные властью индивиды – прекрасные менеджеры, но только в том случае, когда их стремления

направлены во благо организации, а не к достижению личного успеха.

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является

выделение: (1) основных физиологических, или первичных потребностей, и (2) психологических или

вторичных потребностей. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне,

воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически

важными для физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их

изменения зависит от возраста человека и его индивидуальных характеристик. Например, ребенок нуждается в

значительно большем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и

духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развиваются по мере взросления индивида —

самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить

и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь

практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности.

Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребнос-

ти работников.

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и К.

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

Алдерфера). Предполагается, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями.

Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более

развитых мотивационных моделей.

Рассмотрим иерархию потребностей А. Маслоу. Согласно теории Абрахама Маслоу, человеческие

потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того

как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида

перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются пять основных

уровней: физиологические потребности; потребности в безопасности и защищенности, потребности в

принадлежности и социальные потребности, потребности в уважении и статусе, самоактуализация и полное

удовлетворение потребностей.

Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказала большое влияние на современных менеджеров, так как

идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер

должен:

♦ идентифицировать и принимать потребности работников;

♦ признавать различия стремлений сотрудников;

♦ предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

♦ понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют

потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников

31. Мотивационная автономность работников.

Понятие автономии характеризует степень свободы действий работника в принятии решений относительно

выполнения заданий и контроля, в значительной степени определяющей чувство его ответственности. С одной

стороны, сотрудники желали бы действовать в рамках организационных ограничений, с другой – они стремятся к

определенной степени свободы. Один из методов «автономизации» сотрудников – практика управления по целям,

предполагающая участие исполнителей в определении задач и способов их решения.

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для достижения которой

используются различные формы целевого планирования и системы контроля. Одна из них – управление по

целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

1. Постановки цели (совместного определения менеджером и работником производственных показателей в

контексте целей организации и располагаемых ею ресурсов).

2. Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов

достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономности позволяет им в большей мере

проявить свои способности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выполнению планов).

3. Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели;

осуществляется неформально, иногда спонтанно).

4. Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подведение итогов и новый цикл

планирования; некоторые системы УПЦ предполагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет

увязать вознаграждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).

Рис. 1. Закон убывающей отдачи применительно к автономности работников

Самостоятельность работника — одна из человеческих потребностей более высокого порядка. Некоторые

исследователи говорят об автономности как об идеале, полагая, что полная свобода действий работников привела

бы к достижению идеального состояния организации. Но такого рода аргументы означают полное игнорирование

закона убывающей отдачи. Как показано на рис. 1, по достижении определенной степени самостоятельности

работников организационная эффективность начинает снижаться. Одно из возможных объяснений заключается в

том, что чрезмерная самостоятельность препятствует координации взаимодействий работников и подразделений.

С другой стороны, ограничение самостоятельности также неэффективно. Когда свобода действий

ограничивается ниже допустимого уровня, организации не удается развивать и использовать способности

работников, в результате чего организационная эффективность снижается. Наибольший эффект достигается где-

то посредине между этими двумя крайностями. Соотношение между самостоятельностью и эффективностью

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

можно представить в виде «горбатой» кривой, положение которой на графике может изменяться в зависимости от

конкретной ситуаций, но очертания ее сохраняются. Одна из кривых на рис.1 характеризует эффективность

группы промышленных рабочих. Линия AA’ показывает степень самостоятельности, которая обеспечивает

максимальную эффективность. Вторая кривая демонстрирует действие закона убывающей отдачи применительно

к работникам научно-исследовательского подразделения той же организации. Положение линии BB’

демонстрирует, что научно-исследовательскому персоналу может быть предоставлена большая степень

самостоятельности. Возможно, через некоторое время положение кривых для обеих групп изменится, но вне

зависимости от ситуации форма кривой сохраняется и всегда существует точка, по достижении которой

начинается уменьшение отдачи.

В чем причина действия закона убывающей отдачи в ОП? В сущности, речь идет о системном принципе,

отражающем сложные взаимодействия системных факторов в определенной ситуации. В случае переизбытка

одного из них появляется тенденция к ограничению полезного эффекта других переменных в такой степени, что

чистая суммарная эффективность снижается. Например, чрезмерная опека приводит к уменьшению инициативы и

ограничению профессионального роста сотрудников. Эффективность организации достигается не путем

максимизации человеческого фактора, а сбалансированностью всех системных переменных.

32. Практические приложения содержательных теорий мотивации в организационном поведении.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории

базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а

следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов

АбрахамаrМаслоу, ФредерикаrГерцберга и Дэвида МакrКлелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к

изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и АбрахамrМаслоу,

считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат

потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со

стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в

будущем;

- социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и

поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных

возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти

потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной

на рис.rError: Reference source not found, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной

являются вторичные.

само-

выражение

уважение

общение

безопасность

физиологические

потребности

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности

более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более

определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения

этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может

быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно

выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью

повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения

вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их

выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников,

МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются

при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет

работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности.

На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей,

т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не

позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в

какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти

потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются,

зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные

мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они

подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением

степени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и

самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение

успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится

регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы,

отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди

стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не

столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного

завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы.

Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников

менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им

соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а

также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она

положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать

людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы

своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она

проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой

потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тре-

бующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров: институциональные менеджеры,

обладающие высоким уровнем самоконтроля, для них характерна большая потребность во власти, чем в

групповой принадлежности; менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в

принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные

менеджеры; менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они

тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими

подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть

полезно сочетание всех трех типов менеджеров. Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко

использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей

эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но

реальные задачи. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя

специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не

получила.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. (Теория двух факторов)

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал

двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались

два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя

на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе

исключительно плохо?». В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не

одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены

(гигиеническими факторами), вторую – мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его

медицинском значении – гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по

себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность

трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение

воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К

гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный

климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя;

физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность

трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного

труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой

участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной

самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны,

подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой

мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась

неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же

производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает

мотивационного воздействия;

- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии

факторов гигиены.

33. Практическое применение процессуальных теорий мотивации в организационном поведении.

Один из наиболее известных теоретических подходов к мотивации – модель ожиданий, известная модель

ожиданий, известная также как теория ожиданий, значительный вклад в разработку которой внесли В. Врум, Л.

Портер и Э. Лоулер и др. С точки зрения В. Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия

трех факторов: того, насколько сильно индивид желает получить вознаграждение (валентность), и его оценок

вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего

задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность), что

выражается формулой: Валентность х Ожидания х Инструментальность = Мотивация.

Валентность определяет степень значимости получения поощрения для индивида, его устремленность к

достижению поставленной цели. Например, если работник старается добиться продвижения по службе, занять

более высокий пост в иерархии, данная цель имеет для него высокую валентность. Степень валентности

поощрения уникальна для каждого работника (в соответствии с концепцией индивидуальных различий, см. гл. 1).

Трудовой опыт индивида – один из важнейших факторов формирования уровня валентности, она существенно

изменяется с течением времени по мере того, как удовлетворяются насущные потребности сотрудника и

возникают новые.

В чем состоят различия базирующихся на потребностях моделей мотивации и идей валентности в модели

ожиданий? В основе первых – широкие обобщения, позволяющие предсказать наиболее сильные побуждения или

неудовлетворенные потребности группы работников. Модель ожиданий предполагает, что менеджер выделяет из

набора возможных поощрений индивидуальные предпочтения сотрудников и анализирует их изменения.

Индивид может стремиться как к положительному, так и к отрицательному результату; соответственно его

валентность может быть как положительной, так и отрицательной. Если сотрудник уклоняется от выполнения

задания, предпочитает скорее негативный результат, его валентность имеет отрицательное значение. Если

человек равнодушен к исходу дела, валентность равна нулю.

Некоторые работники находят внутреннюю валентность в работе как таковой (в частности, если у них высоко

развиты трудовая этика или мотивация к компетентности), получая непосредственное удовлетворение от

трудовой деятельности через ощущение выполненного задания, правильного решения задачи или достижения

конечных результатов. В этом частном случае результаты выполнения рабочего задания находятся в пределах

собственного контроля сотрудников, а значит, в гораздо меньшей степени являются объектом системы

поощрений со стороны менеджмента. Таких работников называют самомотивированными.

Ожидания – это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной

задачи. Например, торговый агент должен на собственном опыте убедиться, что объем его продаж напрямую

зависит от числа сделанных телефонных звонков. Ожидания определяются как вероятности, т. е. как оценка

работником степени, в которой выполнение задания зависит от объема прикладываемых усилий, а значит, их

значение находится в пределах от 0 до 1. Если работник считает, что его труд не приведет к желаемому

результату, ожидание равно нулю. И наоборот, когда он уверен в решении поставленной задачи, значение ожида-

ния равно единице. Обычно индивид оценивает значение ожиданий в некоем интервале между двумя крайними

значениями. Одним из основных определяющих тесноту связей между трудовыми усилиями и выполнением

задания факторов является самоэффективность индивида, т. е. убеждение сотрудника в том, что способности,

которыми он обладает, позволяют успешно справиться с заданием, полностью удовлетворить ролевые ожидания

или найти достойный выход из трудной ситуации. Работники с высоким уровнем самоэффективности обычно

уверены в том, что напряженные усилия позволят добиться удовлетворительных трудовых показателей. Высокая

самоэффективность предопределяет и высокие ожидания индивида.

Термин инструментальность используется для характеристики убеждения работника в том, что назначенное

вознаграждение будет получено немедленно по выполнении задачи. Таким образом, речь идет еще об одном

субъективном суждении индивида о вероятности того, что организация ценит исполнение им своих обязанностей

и имеет твердое намерение поощрить сотрудника в соответствующей степени. Численное значение

инструментальности распределяется между 0 и 1. Например, если работник уверен в том, что его продвижение по

службе зависит исключительно от достигнутых успехов в труде, значение инструментальности будет весьма

высоко.

Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работника, определяемая как

сила побуждения индивида к действиям.

В модели ожиданий выделяют два основных подхода менеджмента к неопределенности. Во-первых, возможны

действия, направленные на укрепление истинной ценности предложенных поощрений и формальных связей

между усилиями сотрудников и показателями их деятельности, показателями деятельности и поощрением.

Второй подход требует, чтобы менеджеры различали и принимали правомерность восприятия работником

поощрений. Возможно, сотрудник по каким-то причинам просто недооценивает значимость назначенного

вознаграждения (низкая валентность) или вероятность его получения (связь усилий с выполнением и исполнения

с поощрением). Следовательно, простой, прямой стимул нередко оказывает значительно большее мотивирующее

воздействие, чем сложный, сопряженный с высокой степенью неопределенности. Простой стимул предлагает

сотруднику предпринять очевидные действия, а значит значения ожиданий и инструментальности повышаются.

Эффективная модель ожиданий требует от менеджера действий, направленных на прояснение восприятия

поощрений, и это лишь одна из областей, в которой решающую роль играет искусство общения менеджера.

Модель ожиданий заставляет менеджеров задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных

процесс мотивации. Модель основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для

инициации желаемых действий работников, их сильных внутренних побуждений, неудовлетворенных

потребностей. Сотрудник – думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями,

восприятиями и вероятностными оценками. В целом модель ожиданий отражает предположения Теории Y

(каждый человек – уникальная личность, наделенная специфическими способностями).

Теория ожиданий поощряет менеджеров к созданию «мотивационного климата», стимулирующего желаемое

поведение работников. Прежде всего менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

♦ Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются работником?

♦ Уверен ли сотрудник, что его направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться

поставленной цели?

♦ Как сотрудник оценивает вероятность того, что выполнение задания будет поощрено желаемым

вознаграждением?

Рис. 1. Модель ожиданий в действии

Достоинства модели ожиданий не отменяют необходимости продолжения проверки ее основных положений,

обосновании мульптиликативности комбинаций ее элементов, с учетом как внешних, так и внутренних стимулов.

Возможно, ее необходимо дополнить прогнозами последствий множественных результатов одного и того же

усилия.