Лекции по организационному поведению

Подождите немного. Документ загружается.

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

Итак, модель ожиданий, с одной стороны, нуждается в дальнейшем развитии, с другой — она должна

сохранять практический характер. Некоторые исследователи предлагают ввести в модель дополнительные

факторы, позволяющие более адекватно объяснять поведение работников. Например, если сотрудникам доступен

определенный набор поощрений, должна быть установлена валентность каждого из них и возможных

комбинаций, что позволяет оценить степень мотивации каждого работника.

Теория справедливости. Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потреб-

ностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данная проблема имеет отношение ко всем типам

поощрений (психологическим, социальным и экономическим), что существенно осложняет задачу менеджера по

мотивации сотрудников. Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать

беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с

прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученную пропорцию (далеко не всегда

абсолютный уровень вознаграждений) с аналогичными пропорциями других людей.

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые, по убеждению работников, им приходится

приносить на «алтарь» результата – образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и

участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат – это система вознаграждений, которые

сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии,

дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Работники анализируют справедливость собственных «контрактов» результата/вклада и затем сравнивают их с

контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников. В частности, для оценки справедливости

поощрений используется даже такой относительно произвольный критерий контрактов, как возраст.

Если работники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они

будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно,

повысится интенсивность их трудовых усилий будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений

(внутренняя и психологическая), побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного

вознаграждения (внешняя и физическая) или просто сотрудники выберут какой-либо другой объект для

сравнения (внешняя и психологическая).

Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что работники являются субъектами нескольких

социальных систем, а значит, как внутри, так и вне организации они сравнивают соотношение вклад/результаты с

несколькими референтными группами. Обычно сотрудники склонны смещать основы сравнений к наиболее

благоприятному для них стандарту. Так, образованные люди часто завышают ценность проведенного в учебных

заведениях времени, в то время как работники, имеющие большой опыт практической деятельности, особо

подчеркивают значение трудового стажа по специальности.

Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В

частности, они показали, что недостаточное вознаграждение действительно приводит к возникновению

мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении

работников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия результатов

исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что

предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к

завышенному вознаграждению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости,

третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям. Определение индивидуальной

предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на

несправедливость и их дальнейшее поведение.

34. Проблемы организационного развития. Персональное развитие в организации.

Появление нового интегрального подхода к изменениям обычно относят к 1950-1960 гг. Организационное

развитие (ОР) есть систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях

организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных

преобразований. Его основные цели – повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и

эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии,

структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим

усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Разработка концепции ОР во многом была связана с необходимостью преодоления отрицания менеджерами

того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет

рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействия на группы, подразделения и организацию в

целом могут поддержать направленные на осуществление преобразований усилий. Или, иначе говоря, основная

цель ОР – изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала

потребностям людей, была более эффективной и предрасположенной к организационному обучению и

самообновлению. ОР основывается на системной ориентации, причинно-следственных моделях и наборе

ключевых предположений.

Постоянные изменения – одна из основных характеристик современного общества, а значит, разрешение

возникающих проблем и использование новых возможностей предполагает координацию действий всех ее частей

(что имеет особое значение для крупных компаний). Организационное развитие – это всеобъемлющая программа,

определяющая взаимодействия различных частей организации, взаимное влияние ее структур, технологий и

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

людей, относящееся к поведению работников в различных группах, подразделениях и на различных территориях.

Концепция ОР призвана ответить на вопрос: «Насколько эффективна координация действий всех составляющих

компании?» Акцент делается на способе взаимодействия составляющих, а не на самих этих компонентах.

Ориентация на системы позволяет менеджерам рассматривать организационные процессы в терминах модели

трех типов переменных – каузальных, или причинных, промежуточных и результирующих. Особая роль

принадлежит каузальным переменным, так как они влияют как на промежуточные факторы, так и на

результирующие. К причинным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать

непосредственное воздействие менеджмент организации: структура, контроль, политика, обучение, широкий

диапазон образцов поведения руководителей и усилия, направленные на ОР. Изменение каузальных переменных,

в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие, мотивация,

квалификация сотрудников, а также работа в командах и отношения между группами. Наконец, результирующие

переменные – это цели, которые преследуют менеджеры, и в частности высокие показатели производительности и

объема продаж, сокращение издержек, лояльные потребители и увеличение уровня доходов.

Лежащие в основе практики ОР допущения во многом определяют ее характер. Некоторые из них справедливы

как для индивидуального, так и для группового и организационного уровней организации. Приверженцы ОР

обычно придерживаются позитивных взглядов на потенциальные возможности индивидов, руководствуются

системой гуманистических ценностей. Группы и команды рассматриваются как жизненно важные «строительные

блоки» любой организации, изменение «формы» которых в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма

сложная задача. Традиционные организации рассматриваются как бюрократические структуры, которые в

некоторых случаях подавляют развитие и рост работников и в то же время предоставляют возможности для

развития позитивных конфликтов и формулировки общих целей.

Основные положения концепции ОР:

1. Индивиды:

- каждый индивид стремится к личностному росту;

- работники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере;

- большинство работников стремятся внести личный вклад в достижение целей организации (они желают,

ищут и высоко ценят наделение их полномочиями).

2. Группы:

- группы и команды играют решающую роль в успехе организации;

- группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов;

- исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков.

3. Организация:

- излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно

влияют на результаты деятельности;

- если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер;

- цели организации и отдельных работников могут быть совместимы.

Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен, роль которых

заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агент перемен

действует как «катализатор» изменений в системе, оставаясь независимым от нее. Агенты перемен могут быть

внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны. Основное преимущество внешних

агентов перемен заключается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют

возможность действовать независимо, без каких-либо связей с иерархией организации или с ее политикой.

Обычно при взаимодействии с менеджерами внешний агент перемен обращается за помощью к внутреннему

координатору (что позволяет компенсировать ограниченное знание организации), в результате чего формируются

трехсторонние взаимоотношения. В данном случае прикладываемые каждой из сторон усилия направлены на

достижение положительного результата (по аналогии с командным подходом в медицине, когда излечение

пациента требует координации его усилий и действий врача и младшего медицинского персонала). В крупных

фирмах штатное расписание обычно предусматривает должность внутреннего специалиста по ОР, который под-

держивает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их направленным на осуществление

изменений усилиям.

ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации

значимых для них трудностей и их устранению. Поскольку имеются в виду реальные проблемы, с которыми

столкнулись непосредственные участники процесса изменений, они непосредственно заинтересованы в их

разрешении. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в

идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке

результатов и последующих корректировках. Этот циклический процесс проведения исследования, позволяющего

определить направление действий и сборе новых данных в качестве базы для последующих мероприятий,

называется исследованием деятельности, или наукой о деятельности. Используя науку о деятельности в

процессе разрешения проблем, работники осваивают на собственном опыте методы самостоятельного устранения

возможных в будущем трудностей.

Процесс ОР предполагает применение положений поведенческой науки для усовершенствования деятельности

организации, длительные усилия, направленные на создание с помощью агентов перемен рабочих отношений

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

сотрудничества. ОР направлено на объединение в эффективную систему четырех элементов — людей, структур,

технологии и окружающей среды

35. Процесс реализации типовой программы организационного развития.