Лекции по организационному поведению

Подождите немного. Документ загружается.

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

Приверженцы руководства, предполагающего участие сотрудников в управлении, отстаивают

необходимость децентрализации властных полномочий, когда руководитель принимает решения после

консультаций с подчиненными. В данном случае лидер и группа образуют единую социальную единицу. Работни-

ки получают исчерпывающую информацию относительно процесса труда, их поощряют к высказыванию

предложений по усовершенствованию производства.

Сторонники анархического стиля руководства избегают применения властных полномочий и

ответственности, в решении управленческих проблем они чрезвычайно зависимы от мнения группы, члены

которой обычно самостоятельны в обучении и самомотивированы. Руководство в данном случае играет

второстепенную роль. Анархическое управление игнорирует вклад руководителя, приблизительно так же как

автократ не принимает во внимание роль группы. Вероятность того, что возглавляемые анархистами

подразделения компании будут преследовать одни и те же (или конфликтующие) цели (что приведет к

возникновению организационного хаоса), весьма высока, в силу чего данный стиль руководства превращается в

доминирующий в исключительных случаях.

Новейшие подходы к руководству.

Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили

Стивен Керр и его коллеги. В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан

обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также

необходимые работникам внимание и социальную поддержку. Однако выполнение данных условий чревато

формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и

самоуправления подчиненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и

умения для эффективного выполнения лидерства. Более того, существует вероятность действия

нейтрализаторов, т. е. атрибутов сотрудников, задач и организаций, ослабляющих попытки руководителя

оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы

вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров.

Если добиться быстрого изменения ситуации или замены руководителя невозможно, менеджмент имеет

возможность обратиться к субститутам, или усилителям руководства. К субститутам руководства относятся

факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник которых –

ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники). Наличие опытных подчиненных, четкие правила или

спаянная рабочая группа предполагают уменьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе.

Задания, предполагающие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы

или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентированных на внимание к сотрудникам

менеджеров.

И наоборот, некоторые факторы позволяют «оттенить» и усилить положительные характеристики менеджера.

К усилителям руководства относятся факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников

(повышение статуса менеджера, материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов). Побуждение

сотрудников к участию в процессе принятия решений, формирование команд позволяют усилить влияние

менеджера, придерживающегося поддерживающего стиля руководства. Значение ориентированного на

нейтрализаторы/субституты/усилители подхода состоит в том, что использующие его организации получают

доступ к различным «лекарственным препаратам» в тех случаях, когда отсутствует возможность замены или

обучения руководителя. Однако не следует забывать и о чувствах «попавшего в переплет» менеджера –

самооценка лидера, столкнувшегося с тем, что «незаменимых нет», может резко снизиться.

Использование субститутов руководства позволяет частично компенсировать слабости менеджера, а

усилителей – повысить эффективность его действий. Однако Чарльз Манц и Генри Симс предлагают радикальное

решение – так называемую концепцию саморуководства. В ее основе – два основных элемента: естественно

мотивированные, самостоятельные, направленные на решение рабочих задач действия сотрудников и усилия,

нацеленные на выполнение обязательных задач, денежное вознаграждение за выполнение которых не

предусмотрено. Саморуководство требует от работников поведенческих навыков самостоятельной постановки

задачи, контроля над процессом труда, внутреннего вознаграждения, моделирования рабочего процесса и

самокритики. Кроме того, условием саморуководства является ментальная деятельность, направленная на

формирование чувства естественного вознаграждения, возникающего при выполнении рабочих задач, и

концентрацию на нем внимания, а также создание эффективных мыслительных стереотипов, таких как

ментальные образы и разговор с самим собой.

Одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор – тренер. Но в настоящее время

получила развитие практика, когда руководитель готовит и направляет команду, но не участвует в игре, время от

времени «выбегая» к «кромке поля», чтобы внести некоторые коррективы в действия «учеников» или оказать

воздействие на «судью». Их роль заключается в правильном подборе «игроков», в обучении и развитии

подчиненных, которые участвуют в проблемно-ориентированных «установках перед матчами», на которых

рассматриваются вопросы ресурсного обеспечения выполнения рабочих заданий и предложения работников.

Некоторые из менеджеров утверждают, что «тренировки» занимают у них 50-60 % рабочего времени. На

«учениях» и в «бою» они подбадривают и подгоняют «игроков», отмечают их достоинства и задают «работы над

ошибками», демонстрируют поддержку и проводят неформальные консультации. Руководители-тренеры

воспринимают свой стиль управления как поддерживающий, но временами им необходимо грубо «встряхнуть»

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

подчиненных, отправить кого-то «на скамейку запасных», проявить жесткость.

42. Основные характеристики ролей и статуса сотрудников и руководителей.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы –

роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил,

соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют

свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные

должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их

служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать

собственную интерпретацию этих ролей».

Роль Описание Характер деятельности по материалам

обследования работы руководителей

Межличностные роди

Главный

руководитель

Символический глава, в обязанности которого входит

выполнение обычных обязанностей правового или

социального характера

Церемониалы, действия, обязываемые

положением, ходатайства

Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных,

ответственный за набор, подготовку работников и связанные

с этим обязанности

Фактически все управленческие действия с

участием подчиненных

Связующее

звено

Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних

контактов и источников информации, которые

предоставляют информацию и оказывают услуги

Переписка, участие в совещаниях на стороне,

другая работа с внешними организациями и

лицами

Информационные роли

Приемник

информации

Разыскивает и получает разнообразную информацию (в

основном текущую) специализированного характера,

которую, понимая организацию и внешние условия, успешно

использует в интересах своего дела; выступает как нервный

центр внешней и внутренней информации, поступающей в

организацию

Обработка всей почты, осуществление контактов,

связанных преимущественно с получением

информации (периодические издания,

ознакомительные поездки)

Распространител

ь информации

Передает информацию, полученную из внешних источников

или от других подчиненных, членам организации; часть этой

информации носит чисто фактический характер, другая

требует интерпретации отдельных фактов для формирования

взглядов организации

Рассылка почты по организациям с целью

получения информации, вербальные контакты для

передачи информации подчиненным (обзоры,

беседы)

Представитель

Передает информацию для внешних контактов организации

относительно планов, политики, действий, результатов

работы организации, действует как эксперт по вопросам

данной отрасли

Участие в заседаниях, обращение через почту,

устные выступления, включая передачу

информации во внешние организации и другим

лицам

Роли, связанные с принятием решений

Предпринимател

Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее

пределами, разрабатывает и запускает «проекты по

совершенствованию», приносящие изменения, контролирует

разработку определенных проектов

Участие в заседаниях с обсуждением стратегии,

обзоры ситуации, включающие инициирование

или разработку проектов усовершенствования

деятельности

Устраняющий

нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организация

оказывается перед необходимостью важных и неожиданных

нарушений

Обсуждение стратегических и текущих вопросов,

включая проблемы и кризисы

Распределитель

ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов

организации – что фактически сводится к принятию или

одобрению всех значительных решений в организации

Составление графиков, запросы полномочий,

всякие действия, связанные с составлением и

выполнением бюджетов, программирование

работы подчиненных

Ведущий

переговоры

Ответственный за представительство организации на всех

значительных и важных переговорах

Ведение переговоров

Вне зависимости от форм (ассертивные или неассертивные) взаимодействий людей мы имеем дело с

социальными трансакциями, когда один индивид отвечает другому. Изучение такого рода социальных обменов

индивидов – предмет разработанного в 1950-е гг. психотерапевтом Эриком Берном трансакционного анализа

(ТА). Его применение в отношении к повседневным взаимодействиям индивидов и отношениям в процессе труда

подробно описывается в научной и популярной литературе. Задача ТА заключается в исследовании человеческих

отношений и предложении действий, способствующих их укреплению.

Согласно Э. Берну, при взаимодействии двух индивидов каждая из сторон занимает одну из психологических

позиций, определяемых как эго-состояния. Принято выделять три эго-состояния индивида — Родитель,

Взрослый и Ребенок.

Эго-состояние Родитель предполагает, что индивид контролирует ситуацию, выступает как защитник,

патрон, воспитатель, критик, проводник определенной политики и приверженец стандартов, подбадривающий

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

собеседника: «Ты знаешь правила, Алекс. Остается только следовать им».

Эго-состояние Взрослый проявляется в рациональном, расчетливом, не допускающем лишних эмоций

поведении. Индивид стремится внести улучшения, обрабатывает полученные данные, оценивает перспективные

возможности, принимает участие в обсуждении проблем.

Эго-состояние Ребенок характеризуется спонтанностью, зависимостью, креативностью или вспыльчивостью,

когда индивид стремится к немедленному признанию своих заслуг и вознаграждению. Его легко

идентифицировать по эмоциональным реакциям (когда работник возмущенно заявляет своему начальнику: «Вы

всегда только критикуете мой действия!»).

Необходимо отметить три основных момента эго-состояний. Во-первых, во время переговоров поведение

индивида нередко представляет собой комплекс реакций Родителя, Взрослого и Ребенка. Во-вторых, каждое из

эго-состояний имеет как положительные, так и отрицательные черты (добавляя нечто либо негативно воздействуя

на чувство удовлетворения контрагента). В-третьих, мы определяем эго-состояние индивида, ориентируясь не

только на слова и их смысл, но и на интонации, позу, жесты и выражение лица собеседника. Эго-состояния более

четко проявляются в общении один на один.

Наиболее успешным и эффективным является общение двух собеседников с позиции взрослых или двух

представителей позиции «ребенок».

Эти позиции могут неоднократно сменять одна другую в течение дня или одна из них стабильно может

преобладать в поведении человека.

Отношения между сотрудниками в процессе общения могут быть различными: я и другой; мы (многое

связывает); он и я (мало связывает); свой (происходит сближение или желание сблизиться, чтобы сделать друг

друга лучше); чужие (хотим отдалиться, так как вместе делаем друг друга хуже); вы и ты (я или он влияет на меня

или него сильнее, чем он или я на него или на меня).

43. Анализ и конструирование организации.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного

сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали

многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных

факторов:

• внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• поведение работников.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна

организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира – от

внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их

результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты,

законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику

и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит

внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации

преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти

людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу

привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на

рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих

специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство,

запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта,

как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Роль технологии в конструировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией

работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для

преобразования предмета труда в продукт.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше

всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структурa – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно

взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих

сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой

эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед

организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к

стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на

достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности – это иная, отличная

функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет

изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-

Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей

организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру».

Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в

организационных структурах.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство

менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что

последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса

планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем

поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а

потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим

направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться

линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель

команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения,

чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их

выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с

технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными

исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма,

подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные

изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих

организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к.

этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие

организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как

этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования

и контроля.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без

детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и

имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно,

что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах

организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс

деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Системы департаментализации: линейная, функциональная, продуктовая, матричная,

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность

сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная

единица. Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком

элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело высшего руководства

организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий,

необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ – это такие организации, в которых полномочия распределены по

нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена

имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие

ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех

решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации

руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных

материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего

звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому,

децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство

высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании

суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно

постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о

необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое

подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно

рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если

легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два

подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в

виду, что так же как и человеческий организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще

некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную

силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через

шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.

44. Деятельность руководителя по управлению производственным, торговым и инновационным

процессами в организации.

Управленческая литература рассматривает инновации с двух противоположенных точек зрения. Одна из них

исходит от Шумпетера (1934) и исследует взаимоотношения между организационными структурами и

технологическими возможностями организаций. Другая рассматривает инновации как уникальное явление. Не

учитывая различий в точках зрения, оба подхода представляют собой два фундаментально различающихся

предположения относительно инноваций. Первый делает акцент на предписывающей, механистической модели,

которая рассматривает технологические изменения в качестве основной предпосылки, позволяющей организации

адаптироваться к различным сценариям развития окружающей среды. Второй подход, описывающий инновации с

точки зрения социального взаимодействия, заставляющего технологию принимать любые формы, подчеркивает

возможность изменения технологии. Работы, развивающие вторую точку зрения, чаще всего рассматривают

человеческий фактор и редко рассматривают влияние структурных факторов на процесс и на результат

инноваций.

С точки зрения практики управления ни один из описанных выше подходов ни является удовлетворительным

и приемлемым. Суть проблемы контроля над инновациями составляет не столько вопрос разработки стратегии

развития, сколько вопрос направлений развития организации, чтобы удерживать рост и реализацию проектов

нововведений в рамках принятой стратегии.

Учитывая тот факт, что управление инновациями является неотъемлемым фактором конкурентоспособности,

организация не может позволить себе полагаться только на случайность технологических прорывов, подвластных

исключительно законам естественного отбора. Либо довольствоваться следованием в ногу с всеобщим потоком

технического развития, который доступен всем отраслям.

В практике, большинство компаний организуют реализацию производственных планов вокруг трех центров:

разработок и исследований (R&D), производства и маркетинга. Данное разделение между функциональными

областями было сформировано не только ради достижения эффекта экономии на масштабе и распространения

новых навыков и умений, а также с целью объединения определенного замысла инновационного процесса.

Данный замысел представляет собой разработку новых продуктов в форме линейного процесса, который

подлежит оптимизации. Исходя из этого, идея о новом продукте выбрана для адаптации и внедрения в

производственном процессе, помещена в производство и представлена подходящему рынку.

Исходная модель бюрократической организации была подвергнута критике, например, анализ

технократических структур Перроуа в 1967 году указал на различия в возможностях для реализации

нововведений. С тех пор, теория инноваций опирается на разработки Томпсона (1967) и Гелбрейта (1973) в том,

что наиболее благоприятной структурой для управления инновационным процессом является модель матричной

организации, которая совмещает как вертикальную и горизонтальную интеграцию. Предоставление автономии

производственным подразделениям, наделение их ответственностью за реализацию этапов реализации

нововведения, относящихся к функциям маркетинга и продвижения, а также передача ряда производственных

функций в исследовательские лаборатории. Бургельман (1983) развивает данную идею и предлагает включать

независимых предпринимателей в структуру организации в качестве средства приращения предпринимательского

потенциала и обеспечения условий для инновационного скачка. Однако, как указывает Сэйлз (1976), матричная

структура - это просто видоизмененные старые организационные системы, а не нечто новое, удовлетворяющее

новым целям и способное решать новые проблемы/задачи. Бюрократическая модель организации сформирована

вокруг функциональных направлений и имеет право на существование, даже с учетом произошедших изменений

в практике и в системах данного рода, поскольку различные этапы инновационного процесса происходят с

участием различных подразделений. Однако, структуры данного типа приводят к образованию разрыва в

коммуникациях между уровнем стратегического планирования, который пытается предсказать будущий спрос, и

уровнем разработок, который воплощает потребности конечных пользователей, технологическим уровнем,

который формирует производственную систему и производственным уровнем, который производит конечный

продукт.

Для большинства экономистов управление разработкой новых продуктов нуждается в (Фриман (1974) назвал

«двойственным процессом»), тесном поиске взаимодействия между рынком и технологией. Инновационный

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

процесс должен управляться через адаптацию организации к изменениям во внешнем окружении, которые

рассматриваются как независимые друг от друга факторы.

Минцберг (1979) делает попытку прояснить взаимосвязь между стилем управления и типом производимой

продукции посредством описания определенных типов организаций соотнося их с типом производимой ими

продукции. В частности, работа подразделений некой бюрократизированной организации, использующих

процедуры и производственные стандарты, плохо приспособлены к разработке нововведений, которые

предполагают отход от устоявшихся рутин.

Подводя предварительные итоги, существующий в литературе подход к управлению нововведениями стоит

перед выбором между двумя научными школами: детерминистская школа, которая рассматривает

технологические факторы как независимые по отношению к организации. Ситуативная школа, с пристрастием

анализирует способы, посредством которых нововведения возникают, рассматривая в качестве постоянного

фактор организационной структуры, посредством которой нововведения могут быть реализованы.

Управление торговым процессом в организации в настоящее время сводится к маркетинговой ориентации

деятельности. Сущность и содержание маркетинга можно определить исходя из цели торговой организации:

максимизация прибыли посредством удовлетворения потребностей потребителя. Все это предполагает

построение клиентоориентированной маркетинговой стратегии, в которой потребности и предпочтения клиента

ставятся во главу угла.

Что касается управления производственным процессом в организации, то здесь необходимо уделить внимание

организации производственного процесса на предприятии, что предполагает составление производственной

программы предприятия, контроль качества продукции, оценка и полная загрузка производственных мощностей

предприятия, построение производственной логистической цепочки, стремление к повышению

производительности труда при условии повышения стимулирования труда работников. Основное внимание

руководитель должен уделить четкому пооперационному анализу производства, предполагающему разделение

производственного цикла на отдельные операции в целях повышения эффективности производства, уменьшения

времени простаивания.

Операционная система организации состоит из перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и

подсистемы планирования и контроля. Основное назначение операционной системы заключается в производстве

продуктов или услуг для удовлетворения конкретных потребностей.

В управлении производством принимаются как стратегические, так и тактические решения. К трем

стратегическим принципам, используемым удачливыми международными конкурентами, относятся принцип

«точно вовремя», принцип комплексного контроля качества, принцип комплексного ремонтно-

профилактического обслуживания.

Проектирование продукта и производственного процесса требует четкого определения критериев

проектирования и отбора оптимальных альтернативных вариантов.

Как выпускаемая продукция, так и производственные процессы имеют свои жизненные циклы. По мере

созревания продукта и синхронно с требованиями конкуренции на рынке должно идти и развитие

производственного процесса.

Методы изучения организации труда предусматривают анализ всех операций производственного процесса в

целях определения возможности их совершенствования.

Нормирование труда – это разработка норм времени, требующегося для выполнения конкретной операции или

производственного задания.

Чтобы реализовать общий стратегический план компании, управляющий производством должен принять ряд

стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:

Выбор процесса производства. Сборочный конвейер? Специализация труда?

Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?

Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы?

Организация рабочей силы. Специализация труда?

Технология. Лидерство или использование опыта других?

Материально-технические запасы. Производство на склад или по конкретным заказам?

Местоположение. Рядом с рынками или источниками сырья?

45. Поведенческий маркетинг. Индивидуальное организационное поведение.

Руководство фирмы должно стремиться к тому, чтобы нормы поведения работников ориентировали бы на

уважение запросов клиентов. Это формирует социально-психологический феномен как клиентурный тип

поведения работников, который возникает на определенной фазе развития фирмы, когда она перемещается от

сбытовой ориентации к конъюнктурной, а от нее к маркетинговой. Особенно он характерен для маркетинговой

ориентации поведения – учет запросов покупателей, понимание выбора покупателя, отслеживание своего

поведения и успеха при работе с клиентами. Будем брать за основу, что в человеке борются два начала:

рациональное и эмоциональное. Это важно учитывать, когда вы имеете дело с клиентами.

Важную роль играет создание атмосферы доброжелательности к клиенту, а также какое вы создадите

представление о себе перед клиентом. Затем необходимо предоставить клиенту возможность посмотреть,

попробовать товар, который его интересует. Клиент взвешивает цену товара и его пользу. Важно убедить клиента

в исключительности и незаменимости товара, подчеркнуть качество и скромно отметить недостатки.

©Казыханов Р.Р. ©KarusExam

Ценовая политика фирмы должна быть дифференцирована, т.е. должна предоставляться система скидок.

Финал переговоров очень важен. В поведении работников фирмы по отношению к клиенту важно выделить

главное: стремление понять клиента и договориться с ним на взаимно выгодных условиях.

В структуре клиентурного поведения в ситуации как привлечь клиента необходимо:

- учитывать состав и однородность покупателя;

- ценовая политика должна быть дифференцирована;

- упаковка должна быть удобной для клиента;

- вводить оригинальные сервисные услуги;

- обеспечить спросно-информационную политику товара;

- обеспечить дизайн помещения;

- ввести новые формы торговли;

- постоянно расширять ассортимент;

- быть открытой для клиентов.

На фирме однако может встречаться ситуация «как оттолкнуть клиента». Она по своей сути является

антиклиентурной и все действия должны быть в обратном порядке. Тип поведения «псевдоклиентурный» может и

привлечь и оттолкнуть клиента. Его сущностью является преувеличенно внимательное отношение к клиенту. Это

поведение характеризуется определенными социально-экономическими признаками, которые порождают у

клиента своеобразные переживания (слишком уговаривают, откровенно заискивают).

Поведение работников по отношению к клиенту может быть эффективным в том случае, когда продавец умело

гасит возражение клиента по цене. Это ключевой момент клиентурного поведения.

Избирательный тип поведения. Ситуации, когда клиент реагирует не на снижение цены, а на высокие цены.

Поведение работников фирмы к таким клиентам оказывается своеобразно избирательным. Высокая цена услуги

оказывается необходимым условием привлечения солидного клиента. Эта цена подтверждается высоким

профессионализмом работников, их оперативностью, адресностью и уникальностью услуг.

Клиентурное поведение означает проявление оптимальных режимов делового общения работников фирмы с

клиентами. Стратегический разворот такого поведения предполагает организацию сервисного обслуживания.

Сервисное обслуживание покупателей, как высшее проявление клиентурного поведения может быть таким:

выполнение предварительных заказов; справочно-информационное обеспечение продаж; упаковка; продажа

каталогов и т.д.

Для того чтобы сформировать клиентурное поведение сотрудников фирмы важно создать команду

единомышленников, которая может стать прообразом новой организационной среды.

Стадии формирования имиджа на фирме. В зависимости от стадии развития фирмы имиджевые регуляторы

меняют свою приоритетность.

На первой и второй стадиях развития фирмы, основным фактором, определяющим ее имидж является качество

продукции. Цель – создание у потребителя образа надежного и обязательного партнера. По степени зависимости

эти факторы таковы: качество; привлекательность цены; скорость исполнения заказа; удобное место

расположения; ассортимент; часы работы.

На 3-й стадии основная задача фирмы – внушить потенциальным покупателям идею элитарности

производимых изделий: качество; выполнение взятых на себя обязательств; удобное место расположения; часы

работы; корректность персонала; привлекательность цен.

На 4-й и 5-й стадиях развития фирмы, когда уже образовался портфель заказов, порядок предоставления этих

факторов изменился: выполнение обязательств; цена; корректность персонала при индивидуальном

обслуживании клиента; качество; расположение; часы работы.

Имиджевые регуляторы поведения сотрудников фирмы важно изучать не только изнутри, но и из вне( что

думают потенциальные клиенты фирмы). Поэтому необходимо заказывать социологические опросы клиентов. По

эти исследованиям выявляются потребности партнера, т.е. того, кто дал прибыль в сезонные месяцы.

Партнерское взаимодействие фирмами может быть успешным, если будут сравниваться следующие факторы

имиджевой регуляции делового поведения: безналичная форма расчета; цена подтвержденная качеством;

телефонные коммуникации; компетентность персонала; доброжелательность сотрудников; непосредственно

деловые контакты; доверительность; удобное расположение офиса.

Факторы имиджевых регуляторов: высокое качество продукции; высокое качество дизайна; новизна модели;

оценка образцов; уникальность продукции.

Главная задача фирмы обучить свой персонал работе в новых условиях, когда маркетинговая ориентация

поведения основывается на адресном управлении, при котором выявляются предложения конкретных целевых

групп (сегменты потребителя).

46. Формирование группового поведения в организации. Факторы, определяющие развитие моделей

группового поведения.

История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая

деятельность – индивидуальная или коллективная – является наиболее эффективной для получения конечного

результата?В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925)

изучалось преимущество перспективных способов организации работ над индивидуальными в случаях, когда

профессиональная группа является личностно-значимой для работников, т.е.- «своей». Оказалось, что

человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает него высоких результатов и

верит в него, и наоборот.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились

на их завершающих этапах под руководством американского специалиста Э. Мэйо в американской фирме

«Вестерн электрик» (1927—1932). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех

групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте

обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или

плохой работы, а прежде всего потому, что таково групповое мнение, выразителем которого в группе является

лидер. Это означало, что в профессиональной группе складывается своя неформальная структура межличностных

отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную

социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в

несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или

иных моделей группового поведения.

Во-первых, это профессиональная сработанность группы, т.е. интегральное качество, которое

отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от

реализации профессионального мастерства всех и каждого. Это качество формируется только в результате

накопленного опыта совместной работы профессионалов и проявляется в нормах взаимоуважения, взаи-

моответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других

работников. Это особенно наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого

решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на «стыках» разнородных работ.

Во-вторых, это морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое ее интегральное качество,

которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников, интересы которых оказываются

общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может

выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как

взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение

заданий, которые и определяют в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких

профессиональных групп высокого уровня развития являются команды космических кораблей, где очень велика

цена ошибки, команды проектировщиков, команды, работающие на сборке сложных технических систем в

кораблестроении, авиастроении, ракетостроении и др. Это единство профессиональной сработанности и

морально-психологической сплоченности можно изобразить на визуальной квадрограмме в виде противоречия в

развитии профессиональной группы (рис. 1).

Рис. 1. Модель противоположных типов группового поведения: высокий - низкий уровень

Сектор «Б» свидетельствует о высоком уровне развития профессиональной группы, а сектор «А» - о низком ее

развитии. В первом случае речь может идти о коллективистских ценностных ориентациях в совместной

деятельности профессионалов, а во втором – об индивидуалистических ориентациях работников.

Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы,

являются такие феномены.

Во-первых, это профессиональная согласованность – качество, предполагающее «увязку»

профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае

является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал

бы профессиональной группе выполнять задания по объему, качественно и в срок.

Во-вторых, это межличностная совместимость – качество, исходное для взаимосвязанных видов работ,

например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между

собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений,

которое помогает делать работу производительнее, т.е. быстрее выпускать качественные изделия в необходимых

объемах.

В профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или

неуспешность ее работы: целеустремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже руководителем и

зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или

выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой

профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель – группа» может проявляться в совместном

обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а

может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и

считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее

работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказываются итогом их

профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные

дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников

начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать

переменными. Они таковы: групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение

промежуточных и конечных результатов; квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и

внеплановых показателей; требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;

взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет); половозрастной состав (мужчины –

женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники); внутригрупповые межличностные коммуникации,

нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество; лидерские позиции, которые

могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из

работников; постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма

производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в

отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф.М. Бородкин, Н.М.Коряк).

47. Малые профессиональные группы. Уровни взаимосвязанности работ в функциональных

подразделениях.

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые

структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные

«деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в

кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников. В

бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где

индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на

конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд

доминирует). В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня

взаимосвязанности работ:

• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам,

показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей

клиентурой);

• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда работников оказываются зависимыми от результатов

труда других работников так, что эти результаты надо время от времени корректировать (например, отдел

маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

• кооперативно-сетевая, когда действия одного невозможны без одновременных или предшествующих

действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории,

проблемно-целевые группы).

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они

целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными,

сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки тех-

нологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись,

эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами

осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из

них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение

«деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений,

противостояний, конфликтов.

В отечественных исследованиях 80-х гг. описаны разновидности бригадных технологических циклов раз-

личных конфигураций с входами сырья или комплектующих деталей и выходами изделий (см. рис. ниже). На

рисунке кружочками изображены работники профессиональных групп (бригад), а линиями — их

взаимосвязанность между собой на входе и на выходе продукции.

первый тип — «цепочкой» (последовательное взаимодействие)

второй тип — «двойная параллель» (паралелльно-последовательное взаимодействие)

третий тип — «триадная цепь» (совместно-последовательное взаимодействие)

четвертый тип — «индивидуально-контрольные связи» (индивидуально-последовательное взаимодействие)

пятый тип — «последовательно-перекрестные связи» (контрольно-последовательное взаимодействие)

шестой тип — «индивидуально-разомкнутая работа» (каждый за себя)

Рис.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале

«индивидуализм – коллективизм». В отечественных исследованиях в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучались

психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У

последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими

людьми; склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к

сотрудничеству с другими профессиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость,

сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а

иногда и совсем закрыта).

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским

групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно

состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных

группах.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим

звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий,

осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы

каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.

Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен авторитетным специалистом и

признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью

кооперации.

Лидерство как тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе

можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и

генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа

такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда,

когда он становится реорганизатором (инноватором).

Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерства в поведении руководителя

профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют

друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать