Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 10.6. Профили пробных, повторных и полных продаж.

Произведение этих трех составляющих дает оценку ожидаемой доли рынка.

Предположим, что оценки уровня проникновения и уровня повторных покупок составляют 34 и 25%

соответственно; при этом средний объем закупок новой марки такой же, как и для всей товарной

категории. Тогда ожидаемая доля рынка составит

34% х 25% х 1, 00 = 8, 5%.

Эта оценка включает покупателей всех типов. Уровень интенсивности может изменяться, например от 1,

20 (интенсивные потребители) до 0, 80 (неактивные потребители). Доля рынка для этих двух групп

составит 10, 2 и 6, 8%.

Прогнозы такого типа могут быть получены довольно быстро, через несколько месяцев после выпуска

нового товара. Данный метод позволяет также оценивать роль рекламы и действий по поддержке

продаж для различных групп, составляющих долю рынка.

Не существует методов, дающих абсолютно надежные прогнозы продаж. Поэтому полезно иметь

интервал оценок, чтобы лучше оценить риск, связанный с выпуском товара.

10.4.2. Разработка плана маркетинга нового товара

Уровень продаж нового товара будет зависеть от интенсивности и длительности поддержки со стороны

операционного маркетинга. Нужно четко изложить маркетинговую программу в рамках общего плана

запуска нового товара и произвести предварительный расчет расходов.

Рассмотрим в качестве примера выпуск высокопитательного пищевого продукта, который можно

использовать, чтобы быстро перекусить или приготовить еду на костре. Проверка концепции была

обнадеживающей, но фирма испытывает трудности с оценкой объема рынка. Задача управляющего

товаром изучить экономические данные, разработать маркетинговую программу и проанализировать

уровни рисков и способы их снижения ( Eskin and Montgomery, 1975).

Базовый план маркетинга предусматривает установить розничную цену 24 цента за пакет и принять

годовой рекламный бюджет в объеме 3 миллиона долларов. Предполагается, что объем продаж в первом

году составит 2 миллиона коробок (по 24 пакета). Торговая наценка равна 30%, и прямые издержки

составляют 1 доллар за коробку. Постоянные издержки производства достигают 1 миллиона долларов в

год; расходы на исследования в нулевом году равнялись 500000 долларам. Минимальная приемлемая

годовая прибыль 0, 5 миллиона; горизонт планирования для товаров этого типа 3 года.

Объемы продаж по истечении первого года определяются в основном уровнем повторных покупок,

который в данном случае трудно оценить. Ранее объемы продаж товаров такого типа с коротким

жизненным циклом по истечении первого года начинали сокращаться в темпе, зависящем от размеров

маркетинговой поддержки. Средний темп спада составлял 20%; если принять это значение, объемы

продаж во втором и в третьем годах составят 80 и 64% от уровня первого года. Отношение продаж за

три года к продажам первого года составит, следовательно, 2,44 (1+ 0,80 + 0,64). Это число называют

множителем.

Таблица 10.7. Предварительная смета на три года.

Год 0

Год 1

Год 2

Год З

1. Ожидаемый объем продаж (ящиков)

—

1925000

1540000

1232000

2. Множитель продаж

—

1, 00

0, 80

0, 64

3. Цена, доллар.

—

4, 03

4. Прямые издержки на единицу продукции, доллар.

—

1, 00

5. Предельная прибыль на единицу продукции, доллар.

—

3, 03

6. Выручка, доллар.

—

7757750

6206200

4964960

7. Суммарная предельная прибыль, доллар.

—

5832750

4666200

3732960

8. Расходы на маркетинг, доллар.

—

3000000

9. Постоянные издержки, доллар.

—

1000000

10. Операционная прибыль, доллар.

—

183750

666200

-267000

11. Расходы на НИОКР, доллар.

-500 000

—

12. Суммарная чистая прибыль до выплаты налогов,

-500 000

1332750

1998950

1731910

13. Точка безубыточности, год 1 (ящиков)

—

1485148

—

На основе этих данных, представляющих базовый сценарий, можно составить предварительную смету

на три года (табл. 10.7) и проанализировать динамику прибыли. В целом проект кажется

привлекательным, по крайней мере в первые два года, с учетом принятой гипотезы о профиле ЖЦТ.

Заметим, что точка безубыточности достигается в первом году на уровне примерно 1500000 ящиков.

Анализ риска

Предварительная смета, представленная в табл. 10.7, исходит из базового сценария, основанного на

заведомо неточных данных, а также из гипотезы о динамике уровня продаж при определенном уровне

расходов на маркетинг. Анализ риска заключается в проверке чувствительности рентабельности к

изменению уровня продаж.

При отсутствии точных данных об уровнях проникновения и повторных продаж невозможно точно

оценить потенциальные объемы продаж по каждому году. Поэтому полезно определить диапазон оценок

продаж, а не ограничиваться только точечной оценкой.

Управляющий товаром удовлетворен своей оценкой продаж в первом году. Однако он признает, что в

худшем случае они могут снизиться до 1 миллиона ящиков, а в лучшем случае они на 1 миллион

превысят его оценку. По его мнению, вероятность этих предельных случаев не выше, чем 10 шансов из

100.

Основываясь на этих данных, можно перейти к распределению вероятностей продаж и найти

математическое ожидание для первого года. Это позволит оценить риск снижения объема продаж до

уровня ниже точки безубыточности. Соответствующее распределение вероятностей приведено в табл.

10.8.

Математическое ожидание объема продаж (1925000 ящиков) совпадает с исходной оценкой. Однако мы

видим, что существует 30 шансов из 100, что продажи первого года не превысят 1500000 ящиков, т.е.

будут ниже порога рентабельности. Таким риском нельзя пренебрегать.

Можно также представить риск в финансовых терминах, рассчитав цену неопределенности,

называемую также «ожидаемым огорчением». Эта цена - Е(R) - рассчитывается на основе условных

отрицательных («огорчительных») прибылей, приведенных в пятом столбце табл. 10.8, и равна их

суммарному математическому ожиданию:

Е(R) = 0,10(-6 455) + 0,20(-2 769) + 0, 25 (0) + 0, 25 (0) + 0, 10 (0) + 0, 10 (0),

что соответствует:

Е (R) =-1198000 долл.

Таблица 10.8. Вероятностный расчет продаж и прибыли.

Продажи

Вероятности Расчетные Условные значения Ожидаемая

Интервалы Средние продажи прибыли прибыль

0, 5-1, 0 0, 75 0, 10 0, 075 -6, 455 -0, 646

1, 0-1, 5 1, 25 0, 20 0, 250 -2, 759 -0, 552

1, 5-2, 0 1, 75 0, 25 0, 438 +0, 938 +0, 235

2, 0-2, 5 2, 25 0, 25 0, 562 +4, 635 +1, 159

2, 5-3, 0 2, 75 0, 10 0, 275 +8, 331 +0, 833

3, 0-3, 5 3, 25 0, 10 0, 325 +12, 028 +1, 203

Всего — 1, 00 Е (q) = 1, 925 — Е (п) = 2, 232

Можно констатировать, что ожидание потерь по сравнению с прибыльностью здесь довольно

значительно. Еще один способ охарактеризовать риск - это отметить, вновь возвращаясь к табл. 10.8, что

имеется 30 шансов из 100 понести на этом проекте убыток не менее 2800000 долларов.

Цена неопределенности в какой-то степени характеризует «упущенную выгоду», связанную с принятием

решения в условиях неполной информированности. Эта же оценка является индикатором ценности

дополнительной информации.

В рассмотренном примере имеется возможность провести до начала выпуска товара проверку рынка,

расходы на которую не превысят 75000 долларов и которая позволит более точно прогнозировать объем

продаж первого года. Уровень риска, характеризуемый ценой неопределенности, позволяет оценить

важность получения дополнительной информации, принимая во внимание и другие факторы, например

негативные последствия запоздалого выхода на рынок.

В миллионах ящиков или в долларах

Альтернативные планы маркетинга

Альтернативой поиску дополнительной информации до принятия какого-либо решения является более

волюнтаристское решение по увеличению или перераспределению расходов на маркетинг. Вместо того,

чтобы повышать качество прогноза (часто неплодотворное занятие), не лучше ли попытаться более

эффективно воздействовать на спрос? Можно рассмотреть несколько вариантов.

— Назначить повышенную цену, скажем, 34 цента вместо 24, что даст возможность увеличить

рекламный бюджет, например с 3 миллионов до 6. Такая стратегия приведет к росту уровня

проникновения и к увеличению продаж в первый год, но зато увеличивает риск падения уровня

повторных покупок из-за более высокой цены.

— Сохранить цену 24 цента, но принять более высокий рекламный бюджет на годы 2 и 3, чтобы

замедлить спад продаж в эти годы.

— Попытаться сочетать достоинства двух предыдущих стратегий, приняв цену 29 центов и увеличив

рекламный бюджет по всем годам на 50%.

Каждая из стратегий будет влиять на параметры реакции рынка. Управляющий товаром, например,

считает, что удвоение рекламы позволит дополнительно продать 500000 ящиков в первый год и

увеличит уровень повторных покупок в следующие два года. Это снизит уровень спада с 20 до 15%. С

другой стороны, он считает, что повышенная цена (34 цента) повысит уровень спада с 20 до 30 %.

Последствия каждой из этих стратегий для рентабельности и размера риска нетрудно рассчитать,

изменив соответственно переменные в табл. 10.7. Проведение подобных расчетов очень облегчается при

использовании электронных таблиц типа Lotus 1-2-3 или Ехсеl.

10.4.3. Анализ динамических характеристик

Мы видели, что выпуск нового товара затрагивает все функции фирмы и успех в большой мере зависит

от синхронизации и координации работы различных служб. При этом большое значение приобретает

фактор времени, который непосредственно влияет на рентабельность товара. Чтобы обеспечить

координацию, нужно располагать инструментом анализа, позволяющим постоянно следить за

реализацией различных стадий проекта и измерять степень его соответствия поставленным задачам по

срокам и рентабельности.

Структура финансовых потоков

При анализе успешности освоения товара после его введения на рынок обычно рассматривают три

критические точки, которые аналитик должен распределить во времени, исходя из принятой стратегии.

Эти точки показаны на рис. 10.7.

Рис. 10.7. Анализ экономической эффективности нового товара.

Источник: Daude В. (1980).

— Точка простой безубыточности (ТПБ): момент, когда процесс выпуска нового товара покидает

зону убытков и начинает приносить прибыль.

— Точка глобальной безубыточности (ТГБ): момент, когда приведенная общая выручка превысит

приведенные суммарные затраты; фирма вернула свои инвестиции.

— Точка накопления продуктивного капитала (ТНПК): момент, когда новый товар принес средства,

достаточные для инвестирования в проект с целью продления ЖЦТ или в другие проекты фирмы

(Daude, 1980, р. 40).

В идеале точка накопления капитала должна располагаться перед точкой максимума на кривой ЖЦТ,

чтобы у фирмы было время подготовиться к выпуску в нужный момент улучшенного или нового товара

в ответ на давление рынка и конкуренции. Три названных критерия, определенных в динамической

перспективе, полезны для оценки приемлемости любого нового проекта с экономической точки зрения.

Динамический анализ процесса разработки

Рассмотрим инструмент анализа процесса разработки нового товара, позволяющий следить за

эволюцией его рентабельности во времени на различных этапах (House and Price, 1991). Этот

инструмент, названный «Картой отдачи на капитал» (Return Мар), используется фирмой «Хьюлетт-

Пакард». Он позволяет членам межфункциональной группы измерять влияние принимаемых решений

на экономические показатели процесса.

Данная карта (см. рис. 10.8) представляет собой двумерный график, ось Х (ось абсцисс) которого

соответствует времени, а ось У (ось ординат) - финансовым показателям. Приводимые значения

являются интегральными и даны в логарифмическом масштабе. Ось Х разделена на три периода,

соответствующих трем главным фазам любой разработки: фазе «исследования и анализ», фазе

«разработка», заканчивающейся в момент начала производства, и фазе « производство и продажи».

Рис. 10.8. Динамический анализ процесса разработки.

Источник: House С.Н. and Price R.L. (1991).

Как показывает кривая « инвестиции», в примере по рис. 10.8 продолжительность и затраты в фазах

«исследования и анализ» и «разработка» составили соответственно 4 месяца и 400000 экю и 12 месяцев

и 4, 5 миллиона экю. Таким образом, до начала производства проект потребовал 4, 9 миллиона и 16

месяцев.

Продажи, начавшиеся в точке 16 месяцев, постоянно росли в течение первых пяти месяцев; в

следующие 9 месяцев они также росли, но в другом темпе. Как видно из соответствующей кривой,

выручка в первом году поднялась до 56 миллионов, а во втором - до 145 миллионов. Прибыль в конце

первого года составила только 2,2 миллиона; во втором году она возросла до 13 миллионов, причем

кривые прибыли и инвестиций пересеклись через 16 месяцев после начала выпуска.

На рис. 10.8 показаны различные индикаторы эффективности процесса.

— Время доступа в лабораторию (ВДЛ): длительность и затраты для фазы «исследования и анализ».

— Время доступа к продажам (ВДП): длительность и затраты ддя фазы «разработка».

— Время доступа к равновесию (ВДР): длительность периода возврата инвестиций после начала

продаж.

— Время доступа к точке глобальной безубыточности» (ВДГ): длительность периода возврата

инвестиций с момента начала фазы «исследований».

— Уровень отдачи на инвестиции (УВИ): отношение прибыли, полученной к моменту t, к сумме

инвестиций.

В рассматриваемом примере имеем:

ВДЛ: 4 месяца и 0, 4 миллиона.

ВДП: 12 месяцев и 4, 5 миллиона.

ВДР: 16 месяцев

ВДГ: 32 месяца

УВИ (год 1): 2, 2/4, 9 = 0, 45.

УВИ (год 2): 13, 0/4, 9 = 3, 10.

Данная схема удобна для наблюдения за развитием проекта и для быстрого просчета финансовых и

временных последствий вносимых в проект изменений или задержек в реализации любой из фаз

разработки.

10.4.4. Критерии отбора приоритетных проектов

Как проводить отбор проектов новых товаров, когда ресурсы ограничены, достоинства проектов

многогранны, а связанные с ними риски весьма различны?

В рамках научной дисциплины «теория капитальных вложений» рассматривается множество

критериев оценки инвестиций. Эти сугубо финансовые и количественные методы не принимают во

внимание качественные критерии отбора, часто весьма важные для оценки привлекательности проекта.

Кроме того, эти методы требуют точных исходных данных, которые не всегда легко получить на стадии

оценки проекта.

На этой стадии полезным, хотя и примитивным, критерием может служить индекс отдачи инвестиций

(payback):

Издержки на разработку и коммерциализацию

Payback = ——————————————————————— .

Годовой объем продаж х валовая прибыль, %

Этот критерий прост и понятен; он требует лишь сведений, которые обычно доступны на стадии

предварительного анализа. Заметим, что величина, обратная данному соотношению, является

приближенной оценкой рентабельности проекта. При более строгом подходе нужно рассчитать

приведенные денежные потоки и определить приведенную чистую стоимость и внутренний уровень

отдачи инвестиций. Эти классические критерии эффективности также можно применять для сортировки

проектов.

Часто бывает полезно дать ясное представление об оценках риска и качественных критериях проекта.

Для этого можно построить матрицу оценки проектов новых товаров (рис. 10.9).

Рис. 10.9. Матрица оценки проектов новых товаров.

Проекты в этой матрице ранжируются по двум осям:

— положение по горизонтальной оси определяет привлекательность проекта для фирмы,

оцениваемую по многопараметрическому индексу, который строится по данным оценочной сетки

типа приведенной в табл. 10.5;

— положение по вертикальной оси задается вероятностью технологического и коммерческого

успеха проекта по оценке руководства фирмы в конце фазы исследований и анализа.

В результате проекты, представленные в виде кружков с размерами, пропорциональными объему

требуемых инвестиций, позиционируются по четырем квадрантам.

— В правом верхнем квадранте находятся «жемчужины» - проекты с высокой вероятностью успеха и

весьма привлекательные для фирмы.

— В правом нижнем квадранте размещаются «распускающиеся почки», или потенциальные

жемчужины, - проекты, привлекательные для фирмы, но еще с малой вероятностью успеха.

— В левом верхнем квадранте расположены проекты с хорошей вероятностью успеха, т. е. с малым

риском, но представляющие лишь слабый интерес для фирмы: «тарелки с кашей». Проекты

малопривлекательные, но все же заслуживающие рассмотрения.

— Наконец, в левом нижнем квадранте находятся «проигранные дела»: проекты с малой

вероятностью успеха и малоинтересные для фирмы.

Анализ портфеля проектов позволяет отобрать проекты и наметить приоритетные действия, например:

— сосредоточить ресурсы на разработке и запуске проектов - «жемчужин».

— повысить конкурентоспособность проектов-«почек», углубив предварительные исследования и

анализы, чтобы лучше определить концепцию;

— сократить число «тарелок с кашей», которые часто отнимают слишком много времени и ресурсов;

— исключить из портфеля проекты - «проигранные дела».

Анализ портфеля проектов - это инструмент синтеза, позволяющий не только установить приоритеты,

но и ориентировать усилия по поиску новых проектов.

10.5. СТРАТЕГИЯ КАЧЕСТВА

Функция контроля качества традиционно рассматривалась как чисто защитная мера, имеющая целью

лишь предотвратить дефекты изготовления и отбраковать дефектные изделия. Обычно она считалась

продолжением функции «производство». Сегодня, по примеру японских фирм, управление качеством

все в большей степени становится важным стратегическим оружием в конкурентной борьбе, активно

применяемым для увеличения доли рынка. Поэтому стратегия качества требует, чтобы маркетинг

определил ожидаемый уровень совершенства для каждого производимого товара.

10.5.1. Качество с точки зрения покупателя

Для покупателя качественный товар это необязательно товар высшего класса. Это просто товар,

который нравится, т.е. отвечает потребностям и ожиданиям целевой группы. Качество, следовательно,

можно определить, как степень соответствия совокупности характеристик и свойств товара

совокупности потребностей и ожиданий покупателя с учетом цены, которую он готов заплатить

(Groocock, 1986, р. 27).

Ясно, что сравнения по качеству имеют смысл только для товаров, служащих для удовлетворения

одинаковых потребностей при одном уровне цен. Удовлетворенность покупателя есть функция степени

соответствия между его ожиданиями от товара и восприятием его реальных возможностей.

Значит, именно покупатель диктует фирме требуемую степень совершенства, определяемую его

собственными потребностями. Управление качеством прежде всего требует хорошего знания ожиданий

и мотивации на покупку со стороны целевой группы. Качество, таким образом, -понятие относительное.

Покупатель «Москвича» не ждет от своей машины того же, что и владелец «Мерседеса»; тем не менее оба изделия могут

быть качественными в той мере, в какой они соответствуют степени совершенства, ожидаемой от них с учетом их цены.

Как следствие разнообразия потребностей степень совершенства каждого товара должна задаваться для

каждого сегмента. Это означает, что каждому ожидаемому уровню качества и приемлемому диапазону

цен соответствует различный набор выгод. Таким образом, стратегия качества должна опираться на

анализ сегментации рынка» описанный в главе 6.

10.5.2. Составляющие качества для покупателя

Мы видели, что покупатели воспринимают товар как набор свойств, способный выполнить, помимо

желаемой базовой функции, другие, связанные с ней функции. Управление качеством требует разбить

полное качество на составляющие, чтобы установить нормы, или стандартные требования к каждой из

них.

Составляющие качества товара

Предложено учитывать восемь составляющих качества (Garvin, 1987).

— Функциональное соответствие: способность товара правильно выполнять базовую функцию.

— Дополнительные функции: диапазон возможностей товара, помимо базовой функции.

— Соответствие: соблюдение норм и стандартов на заявленном уровне совершенства.

— Надежность: отсутствие поломок или дефектов в работе в течение заданного срока.

— Долговечность: полезный срок службы товара или частота его использования до выхода из строя.

— Сервис: диапазон, скорость и эффективность услуг, обеспечиваемых до, во время и после продажи.

— Эстетичность: дизайн, «вид», цвет, вкус и т. п. (неизбежно субъективная составляющая).

— Воспринимаемое качество: репутация, имидж товара или марки.

Программа контроля качества должна состоять в установлении норм по каждой составляющей и в

разработке индикаторов, позволяющих следить за соблюдением этих норм. При этом каждая

составляющая представляет возможное направление дифференциации товара по отношению к

конкурентам.