Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

10.1.3. Природа и происхождение нововведений

Вторая из приведенных классификаций исходит из характера новой идеи. Следуя ей, мы можем

выделить нововведения с маркетинговой и технологической доминантой.

Инновация технологическая или коммерческая

Нововведение с технологической доминантой изменяет физические свойства товара на уровне

производства (флотационное стекло), применения новой компоненты (стальной корд в покрышках) или

нового материала (пенополиуретан), создания принципиально новых продуктов (композиционные

материалы), новых изделий (телевизор высокой четкости), нового физического состояния (растворимый

кофе) или новых комплексных систем (скоростной поезд).

Технологические нововведения возникают как результат применения точных наук в производственной

практике. Обычно они рождаются в лаборатории или в конструкторских бюро. Некоторые из этих

нововведений требуют сложных технологий и крупных капиталов (атомная и космическая

промышленность), другие - сложных технологий и небольших капиталов (потребительская

электроника).

Нововведение с коммерческой, или маркетинговой, доминантой касается в основном вариантов

управления, сбыта и коммуникации как составляющих процесса коммерческой реализации товара или

услуги.

Например: новая презентация товара (карманное издание), новая форма торговли (« кэш энд керри»), новый вид рекламы

(плакаты на автобусных остановках), новая комбинация эстетических и функциональных свойств (часы «Суотч»), новое

применение известного товара, новое средство платежа (кредитная карточка), новый способ продаж (телемаркетинг).

Итак, коммерческие нововведения касаются любой деятельности, связанной с доведением товара от

изготовителя до конечного пользователя. Они возникают в результате применения наук о человеке,

являются организационными и не связаны с научно-техническим прогрессом в узком смысле этого

понятия. Они больше нуждаются в творческом воображении, изобретательности и ноу-хау, чем в

финансовых ресурсах. Тем не менее некоторые из них, например освоение компьютерной банковской

сети, могут потребовать значительных средств.

Нужно признать, что граница между этими двумя формами нововведений размыта и технологические

нововведения часто приводят к нововведениям коммерческим.

Прогресс в обработке информации позволяет разработать кредитные карточки с памятью, которые революционизируют

формы торговых расчетов.

Возможна и обратная последовательность: некоторые организационные новшества способствуют

внедрению технологических нововведений. Так, распространение идеи самообслуживания

способствовало созданию систем оптического считывания, торговых автоматов и компьютерных

банковских сетей.

В целом технологические нововведения считаются более «тяжелыми», т.е. требующими больших

финансовых ресурсов и, значит, более рискованными. Коммерческие нововведения «легче», менее

рискованны, но зато проще копируются.

Нововведения, идущие из лаборатории или от рынка

Уровень риска, связанного с технологической инновацией, зависит также от источника идеи нового

товара. Можно разделить товары на «втягиваемые спросом», т.е. вызванные к жизни наблюдаемыми

потребностями, и на «вталкиваемые лабораторией», т.е. основанные на фундаментальных

исследованиях и возможностях технологии.

Совокупность европейских и американских исследований, охватывающих многие сектора

промышленности, свидетельствует, что:

— примерно 60-80% удачных нововведений имеет рыночное происхождение против 20-40%,

исходящих из лаборатории;

— нововведения, базирующиеся на непосредственном анализе потребностей, в целом более успешны.

Отсюда видно, что стратегия инновации, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим

переходом в лабораторию, более эффективна, чем стратегия с обратной траекторией (Urban et al., 1987;

Благоев, 1993, с. 263).

Фундаментальные и прикладные исследования

Вместе с тем инновационная стратегия, основанная на фундаментальных исследованиях, хотя и более

рискованная в краткосрочной перспективе, имеет больше шансов привести к технологическому

прорыву, дающему фирме преимущество, которое трудно повторить конкурентам. Здесь мы

возвращаемся к поднятому в главе 1 аргументу об ограниченности маркетинговой концепции. Товарная

политика, основанная исключительно на ощущаемых и выраженных потребностях рынка, неминуемо

ведет к менее революционным, но воспринимаемым как привлекательные, т. е. к менее рискованным

нововведениям (Bennet and Cooper, 1979).

Поэтому важно сохранять баланс между этими двумя инновационными стратегиями. Чрезмерный упор

на прикладные исследования в ущерб фундаментальным может привести к трудноустранимому

технологическому запаздыванию. В качестве положительного примера можно сослаться на стратегию

НИОКР японских фирм (Mihaies, 1983).

10.1.4. Интенсивность нововведений

Третья классификация делает упор на степень новизны для рынка, разграничивая нововведения

«радикальные», или прорывные, и «относительные». Интенсивность нововведения определяется

новизной его концепции и технологии для его реализации. Как показано на рис. 10.1, чем выше степень

новизны концепции и технологии, тем выше интенсивность нововведения и связанный с ним риск.

Рис. 10.1. Оценка интенсивности нововведения.

Как было показано в главе 1, в связи с ускоряющимся ритмом технологических изменений и глубиной

преобразований, которые они влекут, технология сейчас более чем когда-либо является ключевым

элементом конкурентной борьбы.

Исследовательская фирма «Артур Д. Литтл» (Arthur D. Little) предлагает при оценке стратегической

роли технологии различать технологии трех следующих типов (Ader, 1983).

— Ключевые технологии - освоенные фирмой и существенно влияющие на ее конкурентоспособность

в отношении качества продукции или производительности.

— Базовые технологии - широкодоступные и не образующие почвы для конкуренции.

— Возникающие технологии - находящиеся еще в экспериментальной стадии, но в перспективе

способные сыграть роль в перестройке конкурентной базы.

Заметим, что это разделение обусловлено не сущностью рассматриваемых технологий, а состоянием их

освоения промышленностью. Например, сегодня компьютерное проектирование, ключевая технология

современной автомобильной промышленности, является возникающей технологией для текстильной

промышленности, но уже базовой для самолетостроения.

Учет технологической составляющей в стратегии создает базу для установления приоритетов в выборе

технологий. В идеале конкурентоспособная фирма всегда должна:

(a) стремиться к контролю над своими ключевыми технологиями;

(b) заниматься как минимум одной возникающей технологией;

1983, р. 18).

10.1.5. Маркетинг высокотехнологичных товаров

Как подчеркивалось в главе 2, ритм технологических изменений в последние годы существенно возрос,

и нововведения, « вталкиваемые лабораторией», все в большей степени становятся главным источником

конкурентного преимущества на быстро растущих рынках. Часто ставится вопрос о существовании

каких-либо особенностей маркетинга продуктов высоких технологий («хай-тек»).

Высокотехнологичные отрасли несомненно имеют определенные отличия от более традиционных

секторов. Это наукоемкие, динамичные направления, в которых новые достижения часто опережают

выраженные или осознаваемые потребности потенциальных потребителей и нарушают установленные

границы между традиционными секторами промышленности. Для продуктов «хай-тек» характерны

следующие особенности.

— Короткие жизненные циклы. Тогда как ЖЦТ большинства промышленных изделий лежат в

пределах 10-15 лет, ЖЦТ высокотехнологичных товаров обычно не превышает 3-5 лет. Для них

характерна также практика копирования. Поэтому временной фактор в стратегии проникновения

является для этих товаров ключевым.

— Творческий подход к применению. Часто трудно предсказать, куда ведут фундаментальные

исследования. При возникновении новой технологии вообще неясно, найдет ли она применение. Как

только технология создана, очень важно быстро найти для нее коммерческие приложения и

применить ее как новую « технологическую платформу» для максимального числа изделий.

Фактически технология создает рынок.

— Размытая конкурентная среда. Как правило, границы базового рынка нечеткие, т. е. конкурентные

угрозы могут исходить из различных технологических горизонтов. В результате постоянных

приходов и уходов конкурентов высока технологическая неопределенность. Границы

промышленных секторов изменяются, и можно наблюдать как объединение нескольких рынков в

новый базовый рынок (например, автоматики для офиса), так и, наоборот, распад рынка на

узкоспециализированные сегменты.

Перечисленные свойства существенно влияют на процессы разработки новых товаров, определяя

ключевую роль факторов гибкости и быстроты (Stalk, 1988), а также связей с потенциальными

пользователями с целью выявления наиболее перспективных применений.

Таким образом, на рынках продукции «хай-тек» стратегический маркетинг играет решающую роль,

тесно взаимодействуя с лабораторией через интерфейс «НИОКР-Производство-Маркетинг».

10.1.6. Стратегическая важность инновации

Решения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно важны для выживания и

развития фирмы. Ускорение технологических изменений только подчеркивает эту важность. В 1990 г.

доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40%

(Page, 1993). Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту:

1976-1981: 33 %

1981-1986: 40 %

1986-1990: 42 %

1990-1995: 45 %

Новые товары оказывают решающее влияние и на прибыли. По данным американской Ассоциации по

разработке и менеджменту товаров (Product Development and Management Associatio - PDMA), в 1982 г.

эти товары принесли 23% прибыли, на 33% больше, чем пять лет назад. В 1990 г. эта цифра возросла до

33, 2%; ожидалось, что за период 1990-1994 она составит 46% (Page, 1993, р. 285).

10.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ УСПЕШНОСТИ НОВОВВЕДЕНИЙ

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

— В 1971. г. эта оценка, по данным фирмы «Нильсен» (Nielsen Researcher, 1971), полученным по 204

товарам, составляла 47%. В аналогичном исследовании 1962 г. на меньшей выборке (103 новых

марки) наблюдаемая доля равнялась 56%.

— Согласно более позднему исследованию рынка США, в 1981 г. уровень успеха составил 57% против

37% в 196 8 г. (Booz, Allen and Hamilton, 1982, р. 15).

— Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих на

британском рынке, дало долю успеха 59, 8% для японских фирм и 54, 3% для английских (Edgett et

al., 1992. р. 7).

— По данным недавнего анализа 189 фирм, выполненного PDMA (Page, 1993. р. 284), уровень успеха

равнялся 58%.

Разброс оценок значителен. В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух.

Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатов

непродуктивна.

10.2.1. Эффективность процесса управления инновацией

Изучалась также зависимость уровня успеха от стадии процесса освоения новшества. Как показано на

рис. 10.2, учитывались пять стадий; приведенные данные охватывают исследования как 1981, так и 1968

г.

Рис. 10. 2. Процесс разработки нового товара. Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).

Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5

(71%). Полезно также сравнить данные различных периодов: вероятность успеха на последней стадии

возросла с 50% в 1968 г. до 70% в 1981 г. Такое повышение качества отбора проектов, возможно,

связано с различиями в распределении расходов по стадиям освоения в 1981 и 1968 гг.

Действительно, в 1981 г. больше средств выделялось на ранних этапах: 21% на стадиях 1 и 2 и 37% на стадии 3 против

соответственно 10 и 28% в 1968 г. Наоборот, на стадию коммерческого освоения в 1981 г. приходилось 25% ресурсов

против 48% в 1968 г.

Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетингового

анализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга. Сравнивая данные 1981 и 1968

гг. и принимая одинаковую весомость уровня успеха для каждой стадии, уровни успеха в целом составят

соответственно 57 и 37%, что означает улучшение на 54%. то возрастание эффективности управления

инновацией еще более наглядно представлено на рис. 10.3, где, по данным того же исследования,

сравниваются кривые «смертности» идей новых товаров.

— В 1968 г. начальную фильтрацию прошли 12 из 58 идей. Из них после углубленного анализа

потенциала прибыльности осталось 7. Из оставшихся только 3 прошли стадию разработки товара, 2 -

проверку рынком и только 1 оказалась, несомненно, коммерчески успешной. Таким образом, чтобы

найти одно коммерчески успешное решение, понадобилось выдвинуть 58 идей.

— В 1981 г., благодаря более глубокому стратегическому анализу в начале процесса, для одного

коммерческого успеха понадобилось только 7 идей новых товаров: уровень успеха вырос с 2% в

1968 г. до 14%.

Рис. 10.3. Кривые «смертности » идей новых товаров.

Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).

Более свежее исследование, проведенное в 1990 г. PDMA (Page, 1993), менее оптимистично: уровень

успеха оказался несколько ниже(9%).

Из 100 идей, принятых к разработке, 26, 6% в тои или иной степени дошли до стадии испытаний; 12,

4% были введены на рынок и 9, 4% оказались коммерчески успешными (Page, 1993, р. 284).

Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку

существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки

новых товаров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на

рынок и коммерциализации.

10.2.2. Анализ ключевых факторов успеха

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех или провал новшества. Целый

ряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.

Исследования Купера

Купер (Соорег, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102

случая фирмы считали успехом, а 93 — провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.

— Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств,

способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

— Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов

принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

— Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны

соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют

уровень успеха порядка 90% (Соорег, 1981, р. 75).

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга,

который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора

находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии.

Успех определяется качеством организации и менеджмента.

Разработанная Купером в 1979 г. методология анализа «НовТов» (NewProd) была с тех пор

применена многими фирмами, так что имевшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203

проектов новых товаров в 125 промышленных секторах (Соорег, 1993). Как и в первом исследовании,

среди новых товаров были как успешные, так и провальные. Новые результаты в целом

подтверждают предыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто

уникальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее

дифференцированными (Cooper. 1993. р. 58):

— уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;

— доля рынка 53, 5 и 11%;

— доля рентабельных товаров 84 и 26%;

— достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.

Выработанные Купером правила успешной разработки нового товара в обобщенном виде приведены во

врезке 10.2.

1. Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий

покупателю дополнительный преимущества.

2. Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.

3. Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на

мировой рынок.

4. Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые

ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.

5. Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора

свойств и позиционирования товара.

6. Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану

операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.

7. Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать

интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.

8. Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки

инновации, ресурсы и правильное видение процесса.

9. Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или

коммерческий синергизм.

10. Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать

слабости других факторов.

11. Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки

облегчают решение « принять/отвергнуть».

12. Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен

для успеха.

13. Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми

ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.

14. Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, но

эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.

15. Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Врезка 10.2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.

Источник: Cooper R.C. (1993, р. 75-94).

Исследование разработок во Франции

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальной

кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44). Основные

причины провалов и их частота приведены во врезке 10.3.

1. Поверхностный анализ рынка, в том числе 50%

— недооценка задержек распространения товара по рынку 60%

— переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка 40%

2. Производственные проблемы, в том числе 38%

— трудности при переходе от опытного образца к установочной серии 50%

— трудности достижения заданных параметров 50%

3. Нехватка финансовых ресурсов 7%

4. Проблемы коммерциализации 5%

Всего 100%

Врезка 10.3. Причины провалов новых товаров.

Источник: Daude В. (1980).

Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают

критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не

активность на нем.

Исследование Буза, Аллена и Хэмилтона в США

По данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные

факторы успеха нового товара таковы:

Адаптированность товара к требованиям рынка 85%

Соответствие товара особым возможностям фирмы 62%

Технологическое превосходство продукта 52%

Поддержка новых товаров руководством фирмы 45%

Использование оценочных процедур 33%

Благоприятная конкурентная среда 31%

Соответствие организационной структуры 15%.

Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой -

особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку

руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком.

Относительная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли.

Исследование английского рынка

Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 10.2.

Таблица 10.2. Факторы успеха новых товаров.

Источник: Edgett S., Shipley D. and Forbes С. (1992).

Факторы успеха

Процент фирм

Японских

(n = 116)

Британских

(n = 86)

• Хорошая адаптированность к

потребностям.

69, 8 75, 6

• Превосходство над конкурентами:

— по качеству, 79, 3 59, 3

— по осуществимости, 69, 8 45, 3

— по соотношению достоинства/цена, 58, 6 61, 6

— по конструкции, 55, 2 48, 8

• Весьма конкурентная цена. 41, 4 27, 9

• Адаптированность к фирме. 39, 7 34, 9

• Уникальность. 36, 2 29, 1

• Умелый маркетинг. 27, 6 25, 6

• Глубокии анализ рынка. 27, 6 18, 6

• Большой объем рынка. 20, 7 16, 3

• Синергия производство/маркетинг. 16, 4 18, 6

• Уклонение от рынков с высокой

конкуренцией

и удовлетворенными покупателями. 7, 8 10, 5

• Уклонение от динамичных рынков с

частой

сменой товаров. 2, 6 4, 7

Видно, что наиболее часто ключевым критерием здесь также называли степень адаптации к требованиям

покупателей. Небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и английских, считает «умелый маркетинг»

важным критерием успеха.

Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них

придают большее значение наличию конкурентного преимущества.

10.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ

Приведенные в предыдущем разделе данные указывают на высокий риск, связанный с выпуском

нового товара. Этот риск, однако, может быть существенно снижен, если ввести процедуру

систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые

находятся под контролем фирмы. Цель этого раздела - рассмотреть организационные процедуры и

методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить

систематический и постоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР,

маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение

принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией

межфункциональная координация особенно актуальна.

10.3.1. Необходимость в специальной организации

Несмотря на то что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне

руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс

инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например

«Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмо-лив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз»

(General Foods) создают управления или отделы менеджмента новых товаров.

Структуры межфункциональной координации

Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым

товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.

— Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц.

Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы,

кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между

функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.

— «Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники

на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений,

чтобы сконцентрироваться на проекте.

Исследование PDMA (Page 1993) содержит интересные данные по эволюции внутрифирменных

организационных структур. Межфункциональная группа представляется предпочтительной для 76%

опрошенных (табл. 10.3).

Таблица 10.3. Организационные формы разработки новых товаров.

Источник: Page A.L. (1993, р. 277).

Организационные структуры Частота использования, %

Межфункциональная команда

Отдел новых продуктов

Менеджер продукта

Директор по новым товарам

Комитет по новым товарам

Специальная («венчурная») группа

76, 2

30, 2

25, 9

16, 9

6, 9

Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к

новым идеям. Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его

наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам.

Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы

разработки.

Последовательный процесс разработки

Процесс этого типа, подробно раскрытый в исследовании Буза, Аллена и Хэмилтона, развивается

поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации

(см. рис. 10.2). Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать

осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими

затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.

У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков.

— Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.

— Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка

на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.

— Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.

Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а

увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен

для товаров высокой технологии.

Параллельный процесс разработки

Этот процесс, предложенный Такеучи и Нонакой (Takeuchi and Nonaka, 1986), основан главным образом

на японском опыте (см. рис. 10.4). Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие на

протяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки развивается в результате спонтанного

взаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого

варианта значительны.

Рис. 10.4. Процесс параллельной разработки новых товаров.

— Лучшая межфункциональная координация.

— Возможность ускорения процесса за счет одновременного осуществления нескольких действий.

Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют ее

совместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы

убеждаются, что эта концепция отвечает желаемому позиционированию.

— Эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны

между собой.

— Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.

Подобная организация матричного типа подразумевает командный дух и делегирование полномочий

лидеру межфункциональной бригады.