Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Практическое применение портфельного анализа

Проведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм (Haspeslagh, 1982) подтвердило

полезность портфельного анализа, выявив следующие факты.

— В 1979 г. 36% фирм, входящих в первую тысячу, и 45% фирм, входящих в первые пятьсот

крупнейших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из

первой тысячи он являлся одним из главных инструментов менеджмента.

— Выбор конкретной методики анализа не рассматривался как критичный.

— Основное значение придавалось: (а) четкому определению рассматриваемых бизнес-единиц; (б)

принятию адаптированных стратегических решений; (в) введению единой терминологии и

структуры с целью облегчения коммуникации.

Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более

выраженную ориентацию на долгосрочные цели. К таким же выводам приводит и более позднее

исследование, также проведенное в США (Hamermesch, 1986).

Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией

оцениваемых бизнес-единиц. Как было показано, эти рекомендации носят общий характер и подлежат

трансформированию в более конкретные стратегические цели.

9.2. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого

конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и

тактических шагов.

В предшествующей главе (см. рис. 8.1) было показано, что конкурентное преимущество можно

определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и

«рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает

вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и

слабых сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на

определенном рынке товара?

Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на

следующие вопросы.

— Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?

— Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

— Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же

ключевым факторам?

Исходя из этой информации, фирма может:

(a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;

(b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области,

Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое

преимущество они опираются.

По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии,

различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу

реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.

Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис. 9.7.

Рис. 9.7. Базовые стратегии по Портеру.

Источник: Porter М.Е.

(1980).

9.2.1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта

опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в

производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции

новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии -

низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил (см.

рис. 8.2).

— Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в

состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.

— Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее

сильного конкурента.

— Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме

большую гибкость в случае повышения входных издержек.

— Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту

против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми

действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

9.2.2. Стратегии дифференциации

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для

покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию

монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям

обладает значительной рыночной силой (Chamberlin, 1950).

Как было показано ранее дифференциация может принимать различные формы: имидж марки,

признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис Levitt, 1980).

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но

совершенно иным способом.

— По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает

приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.

— Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых

конкурентов.

— Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате

действий сильного поставщика.

— Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму

и от товаров-заменителей.

Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек,

успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок

готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания

большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить

повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и

особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

9.2.3. Стратегии специализации

Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента

или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в

удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия

может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое,

но только в рамках целевого сегмента.

— Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными

художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других

отраслей.

— В автомобильной промышленности марка «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых

богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к

малой доле рынка в целом.

9.2.4. Риски, связанные с базовыми стратегиями

Как показано во врезке 9.1, каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам

 Технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции.

 Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к

имитаторам.

 Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного

внимания к издержкам.

 Инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах,

необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов

дифференциации.

Риски стратегии, основанной на дифференциации

 Разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что

сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным.

 Роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным.

 Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.

Риски стратегии концентрации

 Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком

большим.

 Различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются.

 Конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

Врезка 9.1. Риски, присущие базовым стратегиям.

Источник: Porter М.Е. (1980), адаптировано.

Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных ресурсов и знаний.

— Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции,

высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в

изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

— Стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга.

Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР,

производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

— Наконец, стратегия концентрации предполагает те же характеристики, но применительно к

целевому сегменту.

9.3. СТРАТЕГИИ РОСТА

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли

или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и

усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост

необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

— рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;

— рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно

основной деятельности: это интегративный рост;

— рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством

диверсификации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий. Их

типология дана во врезке 9.2.

1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА.

1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих

рынках.

 Развитие первичного спроса.

 Увеличение доли рынка.

 Приобретение рынков.

 Защита положения на рынке.

 Рационализация рынка.

 Организация рынка.

1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

 Выделить новые целевые сегменты.

 Освоить новые каналы сбыта.

 Проникнуть на новые географические рынки.

1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая

новые или улучшенные товары.

 Добавление новых характеристик товаров.

 Расширение товарной гаммы.

 Обновление линейки товаров.

 Улучшение качества.

 Приобретение гаммы товаров.

 Рационализация гаммы товаров.

2. ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ.

2.1. Стратегии интеграции «назад».

2.2. Стратегии интеграции «вперед».

2.3. Стратегии горизонтальной интеграции.

3. СТРАТЕГИИ РОСТА.

3.1. Концентрическая диверсификация.

3.2. Чистая диверсификация.

Врезка 9.2. Типология стратегий роста

9.3.1. Интенсивный рост

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности,

связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

Стратегии проникновения на рынок

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на

существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер

рынка, например, путем:

— привлечения новых пользователей товаром;

— побуждения покупателей к более частому использованию товара;

— побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

— обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных

действий по продвижению товаров, например:

— улучшить товар или оказываемые услуги;

— изменить позиционирование марки;

— пойти на значительное снижение цены;

— укрепить сбытовую сеть;

— провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии

зрелости ЖЦТ.

Приобретение рынков, например путем:

— покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

— создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для

этого операционный маркетинг, например, путем:

— небольших улучшений товара и позиционирования;

— защитной стратегии ценообразования;

— укрепления сбытовой сети;

— усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или

повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

— сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

— обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

— сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

— уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень

экономической эффективности сектора. Например:

— пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в

соответствующей отрасли;

— создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

— заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание

уровня проникновения на рынок.

Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

— предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

— изменив позиционирование товара, продавать его другои группе покупателей;

— предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

— сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

— продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

— в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

— поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

— создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

— приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегии развития через товары

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на

рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого

расширить рынок. Например:

— повысить универсальность товара за счет новых функций;

— повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

— повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем

качества. Например:

— выпустить товар в новых расфасовках;

— увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

— предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их

замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Например:

— внедрить новое поколение более мощных моделей;

— внедрить экологически чистые модификации товаров;

— улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

— определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

— установить четкие нормы качества по каждому свойству;

— реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя

внешние средства. Например:

— приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

— заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

— создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки

производства или сбыта. Например:

— стандартизировать гамму товаров;

— не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

— модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ

сегментации.

9.3.2. Интегративная стратегия

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя

различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может

идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении

доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать

интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «назад»

Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник

снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или

ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть

доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители

компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть

этой, базовой для них технологией.

Стратегии интеграции «вперед»

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы,

выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную

сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves

Rocher) или «Батя» (Bata). На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием

последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые

базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их

продукции.

Например, бельгийская металлургическая фирма «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы «Феникс Уоркс»

(Phoenix 'Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal),

которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую

стальные кровельные листы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать

пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит

понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции

Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем

поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма

разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения

эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к

сбытовой сети или к сегментам покупателей.

9.3.3. Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало

возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень

сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию

концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой

она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане

технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и

расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО

«Кировский завод» в С.Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства

спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большои вместимости («

Финансовые известия», N 20, 23 марта 1995 г.).

Стратегия чистой диверсификации

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в

технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму

«Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного

оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в

новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые

ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей

точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или

производственного процесса (Drucker, 1981). Другие специалисты в области структурного управления

отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует

организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для

других.

Идейные основы стратегии диверсификации

При исследовании логики диверсификации в промышленности Франции (Calori et Harvatopoulos, 1988)

были выявлены два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация

может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным

(захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут

рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую

структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности

(эксплуатация ноу-хау).

Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Логика стратегии диверсификации.

Источник: Calori R. et Harvatopoulos У. (1988).

Характер цели

Ожидаемые результаты

Согласованность Экономический успех

Наступательный

Защитный

Экспансия (Salomon)

Замена (Framatone)

Развертывание (Taittinger)

Свертывание (Lafarge)

— «Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью

реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например,

фирма «Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок

лыжной обуви, а затем и лыж и клюшек для гольфа.

— «Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель)

при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии

следовала фирма «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка