Крам Т. Управление энергией конфликта

Подождите немного. Документ загружается.

194

Т.Крам

Когда выигрыш не означает, что кто-то другой должен проиграть, ваш подход к жизни

становится процессом сотворчества. Этот подход заключается не в позиции "Ты или я", а в

позиции "Ты и я".

Более двух сотен исследований, проведенных за последние годы, достоверно показали, что

давно установившиеся убеждения и соревнование - это самый быстрый и самый лучший способ

улучшить выполнение чего-либо или достичь совершенства, на самом деле в лучшем случае

неточны, а в худшем - просто ложны38. Эти исследования прямо касаются нашей теперешней

позиции. Успех и делать что-то хорошо, это синонимы слова "победа", но я считаю, чтобы стать

победителем, вы должны проиграть. Это пароль, чтобы добиться победы в современном мире.

Вопрос который следует задать: "Мы действительно все делаем лучше и чувствуем себя

лучше, когда мы пытаемся побить кого-то другого, чем когда мы сотрудничаем с ним, или чем

когда мы работаем одни?" Психолог Роберт Хел-мрайх из Техасского университета проводил

обширные исследования с конца 70-х годов по семи различным группам, включая ученых,

учащихся старших классов колледжей, учеников начальных школ, авиапилотов и деловых людей.

В каждой из этих очень разных групп дух соревнования всегда связывался с более слабым

исполнением чего-либо. Хелмрайх обнаружил, что особенно интересно было изучать бизнесменов

из-за общепринятого утверждения, что соревнование очень полезно в сфере бизнеса. Было

обнаружено, что когда мы уделяем больше всего внимания и прилагаем максимум энергии на то,

чтобы победить соперника, мы не можем сосредоточиться на той работе, которая у нас под рукой.

Качество выполнения часто снижается. Еще в одном изучении деловых людей, проделанном

Хелмрайхом, за мерило достижения была взята зарплата. Была обнаружена обратная связь между

духом соревнования и достижением - т.е., между стремлением к соревнованию и уровнем

зарплаты.

Интересно также отметить, что позиция против акцентирования духа соревнования в

обучении была существенно подкреплена. Широкомасштабные исследования, проведенные

Дэвидом и Роджером Джонсонами, профессорами из Минне-сотского университета, в течение

более десяти лет, показали,

Управление энергией конфликта

195

что сотрудничество давало лучшие результаты в изучении всех предметов и во всех

возрастных группах по сравнению с соревнованием или самостоятельной работой. Известные всем

нам окрики учителя в классе: "Работай самостоятельно" или "Не помогай соседу", от которых

мороз пробегал по коже, могут оказаться динозаврами, ждущими, когда им разрешат умереть.

Дети просто не могут учиться лучше, если их заключить в рамки соревновательной системы.

Две доминирующие модели нашей современной образовательной системы были и

остаются - соревнование и индивидуализированное обучение. И хотя сотрудничество доказало

свои значительные преимущества, потребуются, безусловно, творческие преподаватели, чтобы

внедрить его в систему образования. Эта концепция может показаться настолько странной для

большинства школ, что рядовой наблюдатель может спросить: "Разве это хорошо для детей, если

они будут списывать". Новые модели сотрудничества доказали свое преимущество. Одна из них

основана на методе "лобзика". Суть метода в следующем: каждому дается кусочек информации и

он должен сотрудничать со всей группой, чтобы выступить с завершенным отчетом по теме.

Другая, менее сложная модель, основана на том, что группа учащихся разрабатывает как можно

больше альтернатив, например, обнаружить наибольшее количество факторов, влияющих на

время сгорания свечи.

Возникает еще один вопрос: не помогает ли сотрудничество более слабым ученикам

преуспевать за счет более сильных и одаренных? Исследования показали, что когда группы

студентов разных способностей собираются вместе, чтобы помочь друг другу, объединенные

одной целью - каждый в группе должен знать, как решить проблему, то преуспевают как более

одаренные, так и менее способные. Старое клише, что учитель учится вместе с учениками,

доказало себя. И что, возможно, важнее всего, результаты показывают, что совместная работа

доставляла учащимся больше радости. С 1984 года Джонсоны провели семь исследований,

которые указывают, что хотя люди и говорят часто, что им нравится соревнование, но они меняют

свое мнение, когда на собственном опыте убеждаются, что именно подобная работа и игра в

окружении не требует ни победителей, ни побежденных.

13*

196

Т.Крам

Если сила сотрудничества займет надлежащее ей место, как новая парадигма в обществе и

образовании, этот мир изменится коренным образом. Вместо того, чтобы постоянно надеяться на

чью-то неудачу, мы будем подталкивать друг друга к успеху. "Все мы нужны друг другу" станет

призывом для создания сильного, здорового и дружественного мира.

В айкидо нет врагов. Ошибкой было бы полагать, будто бы будо /путь воина/ означает,

что надо иметь дело с противником или врагом; того, кого вы хотите превзойти по силе, кого

вы хотите уло -жить на лопатки. В настоящем будо нет врага или противника. Истинное будо -

значит слиться со вселеннойЗЭ.

Морихеи Уесиба

СОЕДИНЯЯ ВСЕ

Давайте рассмотрим некоторые примеры обычных конфликтов. И то, как Айки Подход

может работать систематическим и конкретным образом.

Во-первых, как мы уже рассмотрели в главах 4 и 5, мы можем отвечать на конфликт из

состояния сконцентрированности и связанности. Это проявляется в установлении сильного

раппорта (связи) между спорщиками. Это очень существенно, потому что приводит к снижению,

если не полному устранению, негативных эмоций между сторонами, что в свою очередь помогает

противникам задать себе коренной вопрос: "Готовы ли они решать конфликт путем взаимной

поддержки?" Это критический момент, потому что пока обе стороны не пришли к доверию,

взаимодействие будет, скорее всего, болезненным и долгим. Есть много случаев в жизни, от

развода до международного конфликта, когда одна из сторон заинтересована в продолжении

конфликта. Это обычно происходит, когда ощущается несоответствие в силе и отсутствует

интерес помогать другому человеку в его потребностях или в развитии добрых и долговременных

отношений. Обе стороны понимают, что если бы разразился настоящий скандал, дисбаланс сил

дал бы одной из сторон все "трофеи победы" .

Управление энергией конфликта

197

Во многих случаях, однако, более глубокий анализ взаимосвязи позволит обнаружить

узкие границы этого недолговременного выигрыша для обеих сторон и все большие потери,

которые вызвали бы страдания, если бы борьба продолжалась. Когда обе стороны детально

рассмотрят все за и против продолжения борьбы, они смогут увидеть, что стресс, борьба и чувство

разобщенности все больше удаляют их от глубокого видения жизни. Айки Подход - это мощный

инструмент для разрешения конфликта, потому что он помогает конфликтующим сторонам

обнаружить общие цели.

Айки Подход будет более эффективным, если конфликтующие стороны хотят сесть за стол

переговоров и найти выход. Третья, нейтральная сторона, могла бы значительно облегчить

процесс. Если эта третья сторона владеет способностью осуществлять концентрацию и умеет

разрешать конфликты, она может помочь конфликтующим прийти к пониманию, которого они не

способны достичь, идя своим собственным путем.

Окружающая обстановка и характер встречи также будут содействовать

сконцентрированности и возникновению чувства взаимной симпатии. Упорядоченное, здоровое

окружение обеспечивает ясность мышления. Помещение должно содействовать оптимизму, миру

и пониманию. Даже стулья должны стоять так, чтобы содействовать совместной работе, а не

конфронтации, т.е. стоять в одном направлении или по кругу, а не друг против друга. Две группы

должны сидеть вперемежку, чтобы не создавать два разделенных лагеря. На саммите в Женеве

между СССР и США, в 1985 году, президент Горбачев и президент Рейган сделали очень важный

шаг на пути установления симпатии и сконцентрированной окружающей обстановки, когда

беседовали с глазу на глаз.

Предположим, возникает конфликт между начальником и подчиненным из-за организации

места для отдыха. При готовности решить конфликт руководство и персонал могут обнаружить

подлинные интересы, чувства и убеждения каждой из сторон.

198

Т.Крам

ПРЕДМЕТ ПОЗИЦИЯ

КОНФЛИКТА Руководитель Подчиненные

Создание места Нам не нужны ме- Нам нужны

для отдыха ста для отдыха места для

отдыха

ИНТЕРЕСЫ, УБЕЖДЕНИЯ, ЧУВСТВА

Руководитель Подчиненные

Я хочу управлять моей

компанией самым

экономичным образом, а места

для отдыха потребуют денег.

Мы работаем лучше,

когда мы счастливы и когда

чувствуем, что руководство

заботится о нас.

Подчиненные должны

сконцентрироваться на своей

работе.

Удобное место для

отдыха будет способствовать

продуктивной работе.

Если я уступлю

подчиненным хоть чуточку,

они будут требовать больше.

Если они могут

позволить себе сауну, комнату

для отдыха и т.п. они могут

позволить место для отдыха

подчиненным.

Подчиненные должны

быть более дисциплинированы.

Если руководство будет

доверять нам и поддерживать

нас, мы сможем сделать

больший вклад в процветание

компании.

Я чувствую, что меня

хотят использовать.

Я не чувствую

поддержки и признания.

Общие точки зрения начинают появляться, как только руководство и подчиненные

отойдут от своей позиции или точки зрения по поводу комнаты для отдыха и придут к более

широкому видению действительных потребностей каждой из

Управление энергией конфликта

199

сторон. Эту тенденцию следует сохранять, возвращаясь к начальной позиции по

рассматриваемому вопросу и учитывать реакцию другой стороны. Постоянная проверка центра,

связанности и дружественных взаимоотношений необходима, чтобы можно было продвигаться от

первоначальной позиции к интересам, убеждениям, чувствам и окончательному видению.

Очень важно, чтобы каждая сторона дала возможность другой выразить свое мнение,

чтобы ее не прерывали. Мощная техника, которая помогает слушать - это дать возможность

каждой стороне по-новому осмыслить то, что она слышит от другой с позиций, приемлемых для

нее. Это создает атмосферу сопереживания и понимания и делает возможными высокую оценку и

признание. Даже одно лишь переосмысление может развеять большую часть негативных эмоций,

сопутствующих конфликту. Во многих случаях то, что действительно нужно обеим сторонам в

первую очередь - это быть услышанными. И если это произойдет, то с конфликтом будет сразу же

покончено.

После того, как понимание достигнуто, важно четко выразить видение каждой стороны.

ВИДЕНИЕ

Руководитель Подчиненные

Я хочу иметь

эффективное рабочее

окружение.

Я хочу работать в

спокойном окружении,

способствующем работе на

благо компании.

Я хочу, чтобы мои

подчиненные работали

продуктивно и ответственно.

Я хочу нести

ответственность и работать

продуктивно, и чтобы

руководство воспринимало

меня таким.

Я хочу чувствовать

себя в качестве руководителя

комфортно.

Я хочу чувствовать себя

как подчиненный комфортно.

Я хочу оптимально

управлять успешной

компанией.

Я хочу расти как

личность, одновременно внося

свой вклад

в процветание

компании.

200

Т.Крам

Теперь руководство и подчиненные находятся в великолепной позиции для определения

совпадения в их личных представлениях и сотрудничества в выработке общего видения проблемы.

Я обнаружил, что очень эффективный результат достигается, если каждая из сторон напишет, что

у них общего во взглядах, а затем сравнит обе точки зрения. Следующий этап - это соединить их

воедино и прийти к консенсусу. Примером такого общего видения проблемы могло бы быть:

ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ

Мы - процветающая компания, в которой каждый отдает все компании и получает взамен

высокую оценку, доверие, поддержку и возможность реализовать себя.

Сила возникает тогда, когда обе стороны участвуют в совместном созидательном

процессе, потому что они начинают разделять (или намерены сделать это) общее видение. Зная,

что у них есть одна общая цель, они могут продвигаться вперед на пути совместной выработки

решений, когда создание места для отдыха не станет причиной конфликта. И когда обе стороны

совместно вырабатывают решение, обе они несут большую ответственность за осуществление

своих решений. В конфликтах "босс-подчиненные" или "родители-дети" всегда возникают

сильные противоречия. Всегда существует тенденция доминирования в принятии решения более

сильной стороны, обычно босса или родителей. До тех пор, пока это будет происходить, другая

сторона вроде бы будет пассивно, но с обидой соглашаться с решением и, скорее всего, отбросит

его при первом удобном случае, так как она чувствует бессилие и часто начинает ворчать,

критиковать или жаловаться. Когда обе стороны совместно создают решение, они смогут нести

большую ответственность за его осуществление.

Как только общее видение найдено, можно сразу же сфокусироваться на решениях, а не на

разногласиях. В свете общего глобального представления проблемы разногласия становятся все

более незначительными и могут быть изложены все возможные решения. Вырабатывая решение,

постоянно задавайтесь вопросом: "Если бы мы жили этим видением проблемы сегодня, то что бы

нам потребовалось сделать такого, что

Управление энергией конфликта________________________201

бы удержало нас от такого результата, который приведет к началу нового конфликта".

Каким бы ни было решение (или решения), самый лучший способ сделать его действенным и

эффективным - выработать его через сотворчество.

ВОЗМОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ

Руководство пошло бы на то, чтобы выделить определенный процент от будущих чистых

прибылей на создание места для отдыха как стимула для персонала.

Временное место для отдыха могло бы быть организовано сразу же, как знак понимания

нужд и проблем подчиненных.

В конце семидесятых типичная конфронтация между рабочими и администрацией могла

привести маленькую калифорнийскую компанию по переработке цитрусовой кожуры "Анахайм

цитрус" к полному разорению. Президент компании хотел увеличения продуктивности, водители

грузовиков требовали большей зарплаты. Ситуация, похоже, была безвыходной.

Уильям Фарли, чикагский предприниматель, который незадолго до этого приобрел

компанию "Анахайм цитрус", вылетел в Калифорнию, чтобы урегулировать конфликт. Будучи

твердым сторонником принципов сотворчества ("Созидание и исполнительность должны

вознаграждаться на всех уровнях" и "Наши люди должны работать в атмосфере доверия и

сотрудничества" - две его основные линии в руководстве), Фарли выслушал обе стороны и

выступил с предложением, которое удовлетворило всех. Он предложил платить рабочим не за

количество часов работы, а за количество перевезенных грузов. Администрация могла бы

освободиться от проблемы, давящей на нее, а рабочие - загружать себя работой в зависимости от

требующейся им величины заработков. Потенциально катастрофическая забастовка была

разрешена за три дня, удовлетворив все стороны. Руководству был гарантирован приемлемый

уровень продуктивности, а водители получили возможность проявить инициативу и творчество в

доставке товаров.

Типичная возможность для использования Айки Подхода представляется в

случае конфликта, вызванного просьбой родителей к ребенку вымыть окна.

СУБЪЕКТ ПОЗИЦИЯ

КОНФЛИКТА Родитель Ребенок

Ребенок, моющий Я хочу чтобы он Я не хочу

мыть ок-окна вымыл окна сегод- на

сегодня ня

ИНТЕРЕСЫ, УБЕЖДЕНИЯ, ЧУВСТВА Родитель

Ребенок

Я хотел бы, чтобы

мой ребенок научился быть

ответственным.

В сущности это не

мой дом. Это твой дом.

Семья - это

сообщество и каждый

должен вносить свой вклад.

У меня есть дела

поважнее.

Моему ребенку

требуется больше

дисциплины.

Я чувствую, как меня

контролируют, когда

заставляют

что-то делать.

Я бы высоко оценил

его помощь по хозяйству.

Эта работа слишком

тяжелая для меня, чтобы

выполнить ее хорошо.

Я хочу быть хорошим

родителем.

Я хочу быть хорошим

ребенком.

ВИДЕНИЕ Родитель

Ребенок

Я хочу, чтобы мой

ребенок был ответственным,

чтобы он мог жить

счастливо и полноценно.

Я хочу уметь

позаботиться о себе и быть

счастливым.

Я хочу ощущать себя

хорошим родителем

Я хочу ощущать себя

хорошим ребенком.

Я хочу, чтобы

ребенок был счастлив.

Я хочу, чтобы

родители были счастливы.

Управление энергией конфликта

203

ОБЩНОСТЬ ВИДЕНИЯ

Мы оба счастливы и ответственны, мы ощущаем себя хорошо.

ВОЗМОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ

Ребенок не должен мыть окна, вместо этого он выберет равноценную работу,

чтобы проявить дисциплинированность и ответственность.

Ребенок выбирает свое собственное расписание и время для мытья окон. Если он

удачно демонстрирует свою способность сделать хорошо работу без постоянного

напоминания, ему будет дана большая свобода в других вопросах, например, позже

ложиться спать.

Когда решения приняты, желательно, чтобы обе стороны вслух высказали свою

приверженность решению, а затем потратили определенное время на рассмотрение

будущих перспектив.

Если Джо и Бэтти Бэггоудоунатс и их сын Билли придут к общему представлению

об удобном и радостном доме, Билли мог бы решить взять на себя косить газон. Если

Билли решится заниматься этим по субботам, было бы неплохо рассмотреть все будущие

проблемы прежде, чем они действительно наступят.

Вопросы, которые вели бы к этому, могли бы быть такими:

"Ну хорошо Билли, если, к примеру, что-то возникнет к следующей субботе, ну

типа вечеринки на пляже, что мы будем делать?"

Или: "Билли, а что если обнаружиться, что клумбу не косили неделю, как я должен

поступить, как отец?"

Билли предоставляется возможность ответить, установить свой собственный

порядок.

Или вместе, ребенок и родитель, могут задать вопрос: "В следующем году в это

время, если мы в действительности хорошо поработали над сохранением согласия, каковы

будут наши взаимоотношения?"