Корганова И.В., Надточий Ю.Б. Этика деловых отношений

Подождите немного. Документ загружается.

— «злые»: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызы-

вающим поведением;

— беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно терпят не-

удачу;

- эмоциональные: слишком купаются в своих чувствах;

— аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и на-

носят им ущерб;

— занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем

намеке на перемены;

— «ожесточенные»: «носятся» со старыми обидами;

— уклоняющиеся: активно избегают света;

- бесчувственные: их не трогают окружающие;

— неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;

- самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;

— запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвест-

но чего.

В научно-исследовательских учреждениях, как установлено, работники делятся на

три категории:

1. Генераторы идей — 3%;

2. Активные эрудиты — 10%;

3. Ремесленники — 1%.

Генераторы идей — это люди, рождающие новые идеи. Их может осенить ночью, в

праздники, во время обеда и т. п. Это благодаря им движется наука вперед. Провести водо-

раздел между свободным и рабочим временем генератора идей невозможно.

Активные эрудиты — это люди, подхватывающие чужие идеи и активно вопло-

щающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С

их помощью осуществляются грандиозные проекты.

Ремесленники — это люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и

делают только то, что им скажут, если, конечно, они в состоянии это сделать. Эту категорию

людей можно встретить в институтах на лестничных площадках в местах курения, обнару-

жить в рабочее время в магазине. Выполняют они рутинную работу - машинопись, кальки-

рование, курьерские функции и т. п.

Особенности, которые присущи творческой личности:

1. Открытость ума.

2. Отсутствие конформизма.

3. Напористость, склонность к самоутверждению.

4. Стремление работать «по своему расписанию».

5. Способность к напряженной работе в течение длительного времени.

6. Желание и вкус к рассмотрению иррациональных идей, ко всему странному, не-

обычному, «сверхъестественному».

7. Склонность к работе с неясно определенными, запутанными и двусмысленными

проблемами.

8. Отсутствие уважения к строго установленным правилам и нормам.

9. Любовь к свободной «игре идей», даже если это занятие окажется впоследствии

пустой тратой времени.

10. Значительно больший интерес к неизвестному, чем к тому, что известно.

11. Терпимость к ситуациям неопределенности.

12. Потребность в новых, необычных впечатлениях.

13. Потребность в свободе, в частности, в свободе выбора исследовательской темати-

ки.

14. Склонность к юмору.

15. Уровень интеллигентности, превышающий средние

показатели.

Вернуться вверх

1.3. Характеристика рабочей группы и условия ее формирования

Как во всем обществе в целом, так и в отдельных организациях социально изолиро-

ванный индивидуум встречается чрезвычайно редко. Когда человек устраивается на работу,

он сразу же начинает заводить знакомых и друзей обычно из числа тех, с кем он вместе ра-

ботает большую часть времени, и вскоре оказывается вовлеченным в одну или несколько

социальных групп. Поведение индивидуумов в таких группах обычно претерпевает сущест-

венные изменения под влиянием коллектива.

Каждое из самых малочисленных подразделений организации состоит из ограничен-

ного числа сотрудников, работающих под началом одного руководителя (которого мы назы-

ваем главой подразделения), причем все они выполняют аналогичные или сходные функции

или все работают ради выполнения одной задачи.

Руководители подразделений играют важную роль в такой организационной системе.

Основная часть взаимоотношений между широко разбросанными подразделениями органи-

зации и между руководителями «высших» уровней и руководителями или сотрудниками,

находящимися на «более низких» уровнях, осуществляется опосредованно, при этом главы

различных подразделений организации служат связующими звеньями цепи. Назовем эту

группу руководящим аппаратом организации.

Поступив в организацию, человек вскоре обнаруживает, что с одними людьми он ра-

ботает гораздо больше, чем с другими. Если бы он составил схему своих контактов с сослу-

живцами в своей организации, то увидел бы довольно небольшую и неизменную по составу

группу коллег, с которыми он постоянно общается изо дня в день, еще одну, более много-

численную группу людей, с кем у него никогда не было контактов и о ком он лишь слышал

тем или иным образом.

Немногочисленная группа людей, которые каждодневно работают вместе, составляет

настоящую социальную группу (коллектив). Члены ее называют друг друга обычно по име-

ни. Они лучше узнают друг друга в результате тесных личных контактов. Они общаются

между собой не как частные личности, т. е. не просто как сотрудники, а как полноценные

личности со своими надеждами и опасениями, честолюбием и притязаниями, склонностями

и неприятиями, семейными и социальными проблемами и т. д. Между членами этих не-

больших, построенных на межличностных отношениях, социальных групп часто складыва-

ются прочные узы дружбы, которые простираются на всю их социальную жизнь далеко за

пределы организации. 'Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей груп-

пой, так что они исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные. Группа

становится неким продолжением самого индивидуума. В группе складывается представле-

ние о том, что есть правильное поведение ее членов.

Когда индивидуум приходит в организацию и если он не отождествляет себя с той

рабочей группой, в которой оказался, не принимает дисциплину группы, то он так и останет-

ся посторонним и будет окружен атмосферой враждебности или, по меньшей мере, безраз-

личия. Его служебные отношения не будут приятными, его, вероятно, будут критиковать и

сторониться. Немногие в состоянии долго выносить столь неприятное положение и в конце

концов, как почти всегда случается, такой человек либо поглощается этой группой, либо на-

ходит иное место работы.

В большей или меньшей степени "почти все служащие отождествляют себя не только

со своими непосредственными первичными трудовыми коллективами, >но и с более' круп-

ными подразделениями организации, в которые та->/ кие рабочие группы входят как состав-

ные части. Если эти более крупные подразделения организации будут подвергаться напад-

кам посторонних критиков, то такой человек обычно станет на их защиту, большинство лю-

дей неосознанно ощущают, что критика со стороны «чужака» в адрес организации, с кото-

рой они связаны, некоторым образом ' является критикой и в их собственный адрес.

Служащие часто оказываются в ситуациях, когда возникает конфликт между их ло-

яльностью своим непосредственным рабочим группам и лояльностью более крупным под-

разделениям организации, частью которых являются эти группы. Большинство людей зна-

чительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, нежели более

крупному подразделению и обычно они решительно не соглашаются признаться даже сами

себе, что то, что хорошо для их рабочей группы, не всегда хорошо для организации в целом.

Хотя большинство людей основную часть времени ведут себя именно таким образом,

но некоторые проявляют большую лояльность более крупным, нежели более мелким груп-

пам. Во-первых, это те, кого можно назвать «реформаторами», т. е. люди, решительно при-

верженные некоей широкой цели или программе, ради которой они готовы пожертвовать

своими друзьями или даже своими семьями. Во-вторых, среди лиц, которые характеризова-

лись, как относительно «асоциальные», т. е. невосприимчивые к отношениям в рабочей

группе, есть такие, кто считает, что их личным достижениям и личным целям лучше всего

послужит проявление лояльности более крупному подразделению за счет того первичного

коллектива, в который они входят.

Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более

мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности. Основной

«центр притяжения» лояльности такого человека — это руководящий аппарат организации,

куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его

лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя груп-

пами. Человек, который хочет, чтобы его коллеги по работе любили и хорошо о нем дума-

ли,'воспримет нормы поведения, которые коллектив стремится привить ему, и будет ста-

раться защитить и поддержать группу и ее ценности. Его лояльность целям — например,

конкретным организационным задачам, принятым его группой, в значительной мере вто-

рична, и она изменится, если изменится лояльность им самой группы.

Если приверженности сотрудников целям сильнее их приверженности рабочим

группам, они вполне могут покинуть организацию, если она приступает к выполнению про-

граммы, с которой они не полностью согласны. Высокий моральный дух — такое психо-

логическое состояние индивидуума, которое побуждает его активно участвовать в ра-

боте организации и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач. Для того

чтобы обрести высокий моральный дух, служащий должен отождествлять себя либо с целя-

ми организации, либо с группой, цели которой совпадают с целями организации. И наобо-

рот, отсутствие лояльности группе или конфликт между группой и организацией в целом

относится (с точки зрения организации) к числу важнейших причин низкого морального ду-

ха.

Важные условия для формирования социальных групп в общем случае заключаются в

том, что люди изо дня в день работают вместе в непосредственных контактах друг с дру-

гом и что они работают над решением общих проблем или ради достижения общих целей.

Существуют и другие факторы, которые усиливают тенденцию к формированию социаль-

ной группы. Наиболее важными представляются следующие: общее отождествление вне

рамок организации; сходный образ мышления; символы и эмблемы; лидерство.

Рабочие ситуации, привязанности вне организации, сходство мышления, символы и

эмблемы представляют лишь некоторый материал, на котором вырастает или может быть

построено самоотождествление. Очень часто важную роль в том, что потенциальные задатки

отождествления выкристаллизовываются в крепкие, сплоченные рабочие группы, играют

люди, которые берут на себя роль лидера. Лидер, даже обладающий большими природными

способностями, не сможет сформировать социальную группу, если для нее нет опоры в об-

щих задачах, в вере во что-то общее, в единых привязанностях или символах, но он часто

способен выступать как катализатор для образования социальной группы.

Руководство — это в первую очередь управление процессами:

а) согласование различных видов деятельности;

б) видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.

Поскольку руководство — это управление процессами, вначале следует уяснить себе,

что представляет собой процесс, в котором участвует группа исполнителей. Различные ас-

пекты группового процесса показаны в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Если мы посмотрим на условия, в которых проходит групповой процесс, то мы мо-

жем выделить три основных

аспекта:

а) организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач;

б) работа с отдельными людьми и коллективами;

в) использование власти и принятие решений.

Рис. 3.1. Сфера руководства

Работа с людьми включает:

- распределение задач;

- планирование;

— организацию;

- мобилизацию;

- контроль;

- проверку;

— изучение профессиональных, технических вопросов;

- передачу полномочий;

- контроль за производством;

- ведение собраний;

- подачу предложений о заработной плате;

- проявление заинтересованности;

- принятие во внимание поступающих сигналов;

- проявление инициативы;

— оказание помощи руководству;

— стимулирование;

— обучение.

Работа с людьми — это управление отдельными лицами и небольшими группами в

рамках трудового процесса посредством формальных и неформальных взаимоотношений

(табл. 3.5).

Таблица 3.5

Поскольку руководитель, менеджер, стремятся управлять действиями и поведением

других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего обще-

ства и предвидеть их реакцию на свою деятельность. Руководителю, как и лидеру, необхо-

димо знать и суметь осуществить следующее:

1. Формировать систему необходимо под конкретный замысел (цель), имеющийся у

лидера.

2. Важнейшим элементом системы является аппарат управления и регулирования по-

токов информации.

3. Каждый из элементов системы (отделов организации) представлен людьми, и все

многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей.

4. Все люди разные, и ни один человек не лучше другого. Вопрос состоит в том, на-

сколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать оп-

тимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого чело-

века.

5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться из-

менить его личностные особенности путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулиро-

вать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (на-

чальник — подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было

бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», т.е. система поощрений и наказаний — един-

ственная система регулирования в руках лидера.

7. Для каждого человека нужно подобрать индивидуальный способ поощрения и на-

казания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.

8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лиде-

ру следует изучить собственные личностные особенности.

9.Тибкостъ, лабильность, способность критически относиться к чужим и собствен-

ным стереотипам, способность развиваться, «переключаясь» и изменяясь, — основа профес-

сионального успеха, психического и физического здоровья.

Мы пытаемся изменить окружающих силой, потому что рассматриваем их отличия от

нас как изъяны или дефекты. Неверно понимая других, мы теряем возможность пред-

сказывать их действия. Мы даже не можем по-настоящему вознаградить окружающих, если

их действия совпадают с тем, чего мы хотели бы от них. То, что для нас служит наградой,

кому-то другому кажется безразличным. К каждому замку подходит свой ключ. Надо нау-

читься воспринимать отличия окружающих как должное, а не как пороки или изъяны.

Существует два вида управления:

а) управление по отклонениям;

б) рефлексивное управление.

Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произошел сбой, отклонение в

технологическом процессе или в функционировании какого-то производственного отдела,

или в деятельности и неведении сотрудника, руководитель «бросает все силы» на ликвида-

цию «отклонения».

О рефлексивном же управлении, требующем очень высокую квалификацию руково-

дителя, рассказать трудно: это управление предполагает, что руководитель способен заранее

предугадать возможные в будущем трудности, разработать и осуществить заблаговременно

план необходимых действий по решению проблемы, причем эти действия часто носят не

«прямой», а как бы «косвенный», «завуалированный характер» даже «вводят в заблуждение»

противника, но в конечном счете "завершаются победой как над проблемой, так и над про-

тивником.

Приведем небольшой пример рефлексивного управления.

В автохозяйстве процветало пьянство, трудовая дисциплина была на низком уровне.

Попытки нового директора «подкрутить гайки» натолкнулись на сопротивление председате-

ля профкома.

Психолог дал директору следующие советы: «Когда вернетесь на работу, вызовите

плотника — пусть он построит возле проходной большой длинный стенд. Потом пусть при-

дет художник и сделает на стенде длинный календарный график с фамилиями водителей.

Затем дайте распоряжение бухгалтеру — пусть ежедневно выходит к стенду и мелом пишет

за прошедший день заработную плату каждого водителя. Скажите своему заместителю по

эксплуатации, чтобы он давал председетелю профкома самую выгодную работу. Замените

ему автомобиль на новый».

Прошло два месяца и народ загудел. Раньше профсоюзный босс был во всех выбор-

ных органах и президиумах, а теперь рабочие стали говорить, что пора этого жулика от кор-

мушки оторвать.

Через два месяца на очередных выборах его «выкатили» с этой выборной должности.

В табл. 3.6 можно показать различие в навыках эффективного руководства между

различными категориями менеджеров.

Слабое умение руководить Высокие навыки руководства

Не принимает по внимание того, Учитывает то, что лежит в осно-

что лежит в основе поведения ве поведения подчиненных

подчиненных

Избегает действий, связанных с Если это требуется, наводит по-

наказанием рядок

Следует устаревшему стилю руко- Приспосабливает стиль руковод-

водства ства к переменам в обществе

Не имеет представления о воздей- Понимает, что воздействует на

ствиях, влияющих на осуществле- выполнение им своей роли

ние им своей роли

Вызывает отрицательное отноше- Развивает добрые отношения с

ние окружающих окружающими

Не стремится к ясности Отдаст четкие указания

Оставляет работу подчиненных на Регулярно анализирует работу

самотек подчиненных

Терпит посредственность Поощряет наилучшие примеры

Недостаточно системно подходит Системно подходит к анализу

к анализу работы работы

Mало делегирует полномочий Квалифицированно передает

полномочия

Обладает излишне негативным Избегает слишком частого при-

стилем менения негативного подкрепления

Пренебрегает возможностью поло- Создает позитивную обратную

жительно отметить работу подчи- связь

ненных

Часто не справляется с трудны- Устанавливает приемлемые отно-

ми людьми шения с трудными людьми

Не защищает собственную Защищает свою группу, если воз-

группу никает угроза

А для некомпетентного руководителя, как отмечает Диксон, присущи следующие

особенности:

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших традиций и взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему

непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии

решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки

очевидным изменившимся обстоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложив-

шуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость

и дипломатичность;

9) неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае

затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотива-

ми, «несовместимыми с моралью и безопасностью»;

12) склонен верить в мистические силы — судьбу, фатальность неудач и т.п.

Теории, основанные на поведенческом подходе, осуществляют классификацию

стилей руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отноше-

нию к своим подчиненным.

Выделяют роли руководителя:

/ — первичные функции:

1) лидер как вдохновитель;

2) лидер формирует убеждения для группы;

3) как организатор (определяет цели, координирует групповые действия);

4) как «плановик» - планирует, решает, как группе достичь цели;

5) как политик — защищает интересы, права группы;

6) как контролер взаимоотношений в группе;

7) как распределитель благ и привилегий, как «раздавальщик» наград и наказаний.

// — дополнительные функции:

1) как пример для подражания;

2) как символ группы;

3) как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при разочаровании

группы).

Руководитель учитывает одновременно 3 группы потребностей:

1) индивидуальные потребности;

2) потребности задачи — завершить работу;

3) потребности группы.

Важно гармонизировать все потребности (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Модель трех кругов потребностей руководителя (Джон Адсор)

Выделяют автократично-либеральный континуум стиля руководства:

1 — руководитель принимает решение сам и его объявляет;

2 — руководитель предлагает решение сотрудникам;

3 — руководитель представляет идеи, вызывает, порождает вопросы, отвечает, объ-

ясняет свои идеи и решения;

4 — руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после

обсуждения;

5 — руководитель представляет проблему, слушает и учитывает предложения со-

трудников, находит взаимоприемлемое решение;

6 — руководитель ставит определенные границы и предлагает группе найти решение;

7 — руководитель позволяет сотрудникам действовать свободно в существующих

рамках.

На основе континуума, где одна крайность — руководитель, ориентированный на за-

дачу, работу, и другая крайность — руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис

Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Система 1 Система

Система 3 Система 4

Эксплуата-

торско-

авторитарная

Благо-

склонно автори-

тарная

Консульта-

тивно демократи-

ческая

Основа на учас

тии в

управлении подчиненных

Культура управленческого поведения

Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того, каково

соотношение между употреблением власти руководителем и зоной предоставляемой свобо-

ды для подчиненных (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Управленческое поведение (Танненбаум, Шмидт)

Приказ — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает персо-

нально человеку, чтобы заставить его выполнить волю лидера.

Инструктаж — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает, но

объясняет подчиненному, зачем, почему и как нужно сделать, чтобы заставить человека вы-

полнить правильно указания лидера.

Тестирование — лидер выбирает линию, которой надо следовать перед тем как

браться за работу, учитывает мнения ограниченного круга экспертов-специалистов, при не-

обходимости может менять свое мнение.

Консультирование — лидер определяет проблему, предлагает альтернативные пла-

ны действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях, которые требуется

предпринять.

Присоединение — лидер определяет проблему и присоединяется к процессу выра-

ботки альтернативных вариантов действий совместно с починенными, альтернативы оцени-

ваются и принимается окончательное решение.

В тех или иных обстоятельствах от руководителя требу-ется то умение инструктиро-

вать, «продавать» идею, то умение консультироваться с подчиненными.

Блангард различает ситуационное руководство:

1) указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует

ход выполнения;

2) тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных,

дает указания;

3) подкрепление — разделяет процесс принятия решения и даст поддержку подчи-

ненным при исполнении ими задачи;

4) делегирование — предоставление ответственности за принятие решения подчи-

ненными.

Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения.

Директивное поведение -- руководитель определяет структуру решения, контроль,

надзор, «поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя

оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчиненны-

ми. Теории, основанные на ситуационном подходе. Ситуационный подход основан на

положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: успешное поведе-